Capítulo 10: Una carta para quienes dirigen

Una carta de Kwame

Querida Jiwoo: Hace tres meses me nombraron jefe del equipo en el que llevo ocho años trabajando. Somos nueve técnicos que reparan y mantienen ascensores en edificios grandes: oficinas, hospitales y bloques de viviendas. Me eligieron porque se me da bien la parte técnica y porque los demás confían en mí. El día que se anunció, me invitaron a cenar y bromearon con que ahora tendrían que llamarme «jefe». Estaba contento y orgulloso.

Ahora no estoy seguro de ser la persona adecuada. Ayer uno de mis amigos más antiguos del equipo, un hombre llamado Joseph, no vino, y cuando lo llamé me dijo que no se veía capaz. No supe qué decir. Le dije que descansara y que cubriríamos sus trabajos, y luego me pasé el resto del día preocupado por si le había dicho algo equivocado.

La semana pasada una técnica más joven, Mira, cometió un error que podría haber sido peligroso, y yo me enteré solo por casualidad. Cuando le pregunté por qué no me lo había dicho, me contestó que tenía miedo de meterse en problemas. No dejo de pensar en lo que podría haber pasado, y en por qué no se sintió capaz de acudir a mí.

Mi propio jefe solo habla de números: tiempos de respuesta, trabajos terminados y quejas de clientes. Hay presión desde arriba para hacer más con las mismas personas. Me encuentro de pie entre el equipo y la oficina, intentando proteger a uno y contentar a la otra, y sin hacer ninguna de las dos cosas muy bien. Duermo mal, y mi mujer dice que siempre estoy con el teléfono.

Nadie me enseñó a dirigir personas. Me enseñaron a arreglar ascensores. ¿Qué hace un buen jefe por la mente de las personas de su equipo? ¿Y cómo me mantengo bien yo mientras aprendo? Kwame

Querido Kwame

Gracias por tu carta. Quiero empezar diciendo que el simple hecho de que la escribieras me dice algo importante de ti. Muchas personas que pasan a dirigir se preocupan primero por si las respetan o por si alcanzarán sus objetivos. Tú te preocupas por si Joseph está bien y por qué Mira tuvo miedo de hablar. Esas son exactamente las preguntas que debería hacerse un buen jefe. No eres la persona equivocada. Eres una persona en los primeros meses, incómodos, de aprender un trabajo nuevo, que es algo muy distinto.

Esta carta es un poco diferente de las demás de este libro, porque va dirigida a alguien que dirige. Pero espero que cada lector encuentre algo en ella. Mucha gente dirige a otros de alguna manera sin tener el cargo: un padre o una madre, un hermano o una hermana mayor, la persona con más experiencia de un turno, quien organiza a los voluntarios. Y todo el que trabaja ha sido dirigido, bien o mal, y sabe lo mucho que importa. Escribiré sobre cómo dan forma los jefes a la mente en el trabajo, sobre hacer que sea seguro hablar, sobre cargas de trabajo justas, sobre darse cuenta y, por último, sobre tu propia salud. Pusiste tu propia salud en último lugar en tu carta, Kwame, y yo no quiero dejarla en último lugar en absoluto.

Por qué importa tanto quien dirige

Cuando comparas lo que dicen distintas fuentes sobre la salud mental en el trabajo, hay un punto que aparece una y otra vez: la persona para la que trabajas tiene una gran influencia en cómo te sientes en el trabajo. Las organizaciones internacionales que se ocupan de la salud y del trabajo han recomendado que los jefes reciban formación para apoyar la salud mental de sus equipos. Su razón es sencilla. Los jefes suelen ser los primeros en notar que algo va mal, y a menudo son quienes pueden cambiar las condiciones que causan la tensión.

Los organismos de seguridad laboral describen de forma parecida las principales fuentes de estrés en el trabajo. Sus listas suelen incluir la cantidad de trabajo, el control que tienen las personas sobre sus tareas, el apoyo que reciben, lo claras que están sus funciones, la calidad de las relaciones en el trabajo y la manera en que se gestionan los cambios. Casi cada punto de estas listas lo moldea, al menos en parte, la persona que dirige el equipo. Es mucha influencia, y puede usarse para bien o para mal, a menudo sin que el jefe se dé cuenta de cuál de las dos cosas está haciendo.

Esto puede sonar a un peso muy grande para una sola persona, así que déjame equilibrarlo enseguida. Las fuentes coinciden también en que un jefe no es un médico, ni un orientador psicológico, ni un terapeuta, y no debería intentar serlo. Tu trabajo no es diagnosticar a nadie ni resolver todos los problemas personales. Tu trabajo es dar forma a las condiciones cotidianas del trabajo para que la gente pueda hacerlo bien sin sufrir daño, darte cuenta de cuándo alguien lo está pasando mal, responder con cuidado y saber adónde orientar a las personas para que reciban más ayuda. Es un trabajo grande, pero es un trabajo que se puede aprender, igual que un día aprendiste a reparar un ascensor.

La sabiduría tradicional tiene muchos dichos sobre quienes dirigen, y muchos apuntan en la misma dirección. Un dicho muy antiguo sostiene que los mejores líderes son aquellos cuya gente dice, cuando el trabajo está hecho: «Lo hicimos nosotros mismos». Otra imagen conocida compara a un buen líder con un jardinero más que con un constructor: alguien que no puede hacer crecer las plantas, pero sí puede darles luz, agua y espacio. Estos dichos me parecen útiles porque nos recuerdan que dirigir no consiste sobre todo en ponerse delante. Consiste en crear las condiciones en las que los demás puedan dar lo mejor de sí.

Aquí las fuentes se diferencian de una manera interesante. Muchos libros populares sobre liderazgo se centran en la personalidad: el líder que inspira, que da discursos conmovedores y que tiene una visión firme. Los organismos de seguridad laboral y las guías públicas de salud mental dan mucho más peso al comportamiento corriente y constante. Hablan de jefes que son justos, previsibles y honestos, que cumplen sus promesas, que explican sus decisiones y que tratan a la gente igual en un mal día que en uno bueno. Los dos tipos de cualidades pueden ser valiosos. Pero, para la mente de las personas de un equipo, parece que lo que más importa es el tipo tranquilo y constante, y es el tipo que cualquiera puede aprender.

Hacer que sea seguro hablar

Déjame empezar por Mira, porque creo que su historia encierra una clave. Cometió un error que podría haber sido peligroso, y no te lo dijo porque tenía miedo de meterse en problemas. En un trabajo como el tuyo, donde la seguridad importa tanto, esto es exactamente lo que más necesita evitar un jefe. No me refiero al error en sí, porque la gente siempre cometerá algunos errores. Me refiero al silencio de después.

Los manuales de psicología y las explicaciones generales de la investigación describen algo que a menudo se llama seguridad psicológica. La expresión significa una sensación compartida en un equipo de que es seguro hablar: hacer una pregunta, admitir un error, plantear una preocupación o sugerir una idea sin que te humillen ni te castiguen por ello. La investigación sobre equipos sugiere que los equipos con este tipo de seguridad tienden a aprender más deprisa y a detectar antes los problemas, no porque cometan menos errores, sino porque hablan antes de sus errores. En trabajos donde la seguridad importa, como los hospitales, la aviación y, añadiría yo, los ascensores de los edificios altos, esto puede marcar una gran diferencia.

¿Cómo se construye? Las fuentes sugieren algunos hábitos sencillos. Cuando alguien te cuente un error, dale las gracias primero, antes de hablar de lo que salió mal. Habla de qué aspecto del trabajo hizo posible el error, no solo de quién lo cometió. Admite tus propios errores abiertamente, para que los demás vean que es normal. Haz preguntas en las reuniones y luego espera una respuesta, aunque haya un silencio incómodo. Cuando alguien plantee una preocupación, haz un seguimiento, para que sepa que hablar lleva a algo.

Déjame darte una imagen de cómo es esto en otro lugar. En una planta de hospital que visité una vez, la enfermera responsable empezaba cada relevo entre turnos con la misma pregunta: «¿Qué te ha preocupado hoy?». Al principio las enfermeras daban respuestas educadas. Al cabo de unas semanas empezaron a mencionar las cosas pequeñas: un paciente que parecía confuso, una máquina que hacía un ruido raro, una comida que no se había servido. La enfermera responsable me contó que la pregunta le costaba dos minutos al día y había evitado más problemas de los que podía contar. También me dijo que lo más importante no era la pregunta, sino lo que ella hacía cuando la gente respondía.

Podrías volver a hablar con Mira, Kwame, no para hablar del error, sino para decirle que siempre prefieres saberlo y que no se meterá en problemas por contártelo. Luego, con el tiempo, muestra lo mismo a todo el equipo con tus actos. No pasará de la noche a la mañana. Pero la confianza crece en un equipo igual que crece entre dos personas, a través de muchos pequeños momentos en que alguien habla y no sale perjudicado por ello.

Cargas justas y funciones claras

Escribiste que hay presión desde arriba para hacer más con las mismas personas, y que te sientes atrapado entre el equipo y la oficina. Esta es una de las experiencias más frecuentes de quienes dirigen equipos, y muchas fuentes la describen como una de las más difíciles. No siempre puedes cambiar los objetivos. Pero hay cosas que un jefe a menudo puede hacer, y que importan más de lo que parece.

La primera es hacer visible la carga de trabajo. Los organismos de seguridad laboral dicen a menudo que demasiado trabajo para el tiempo y las personas disponibles es una de las principales fuentes de tensión en el trabajo. A veces quienes están por encima de un equipo no ven del todo la carga, sobre todo si solo miran números. Podrías llevar un registro sencillo de cuántos trabajos entran, cuánto tardan y dónde se producen los retrasos, y luego compartirlo con calma con tu jefe, junto con algunas propuestas. Una imagen clara es más difícil de ignorar que una queja, y le da a tu jefe algo que llevar a las personas que están por encima de él.

La segunda es repartir el trabajo de forma justa dentro del equipo. Los equipos notan enseguida cuando algunas personas siempre reciben los trabajos fáciles y otras siempre los difíciles, y la injusticia corroe la confianza. Ser justo no significa dar a todos las mismas tareas. Significa tomar las decisiones de una manera abierta que el equipo pueda entender, y comprobar de vez en cuando si la carga se ha ido desplazando hacia los mismos pocos hombros.

La justicia también se aplica al descanso. En un trabajo como el tuyo, donde las emergencias pueden surgir a cualquier hora, es fácil que las mismas personas bien dispuestas atiendan todas las llamadas tardías. Un jefe puede proteger el descanso del equipo repartiendo abiertamente las guardias, asegurándose de que no se espere que vuelva temprano a la mañana siguiente alguien que ha trabajado toda la noche, y tratando las pausas como parte del trabajo y no como un favor. Son decisiones pequeñas, pero a lo largo de los meses deciden si un equipo está cansado o desgastado.

La tercera es dejar claras las funciones y lo que se espera de cada uno. Mucha gente siente tensión en el trabajo no por el trabajo en sí, sino porque no está segura de lo que se espera de ella, o porque recibe mensajes contradictorios de personas distintas. Una conversación breve en la que dices: «Esto es lo que necesito de ti esta semana, y esto es lo que puede esperar», puede quitar una cantidad sorprendente de preocupación.

Aquí tienes otra imagen. En una cuadrilla que repara líneas eléctricas en torres altas, el capataz del que oí hablar una vez tenía una costumbre sencilla antes de cada trabajo. Reunía a la cuadrilla al pie de la torre, les decía qué tiempo hacía, cuál era el plan y la función de cada uno, y luego preguntaba si alguien tenía algún motivo para no subir ese día. Casi siempre nadie decía nada. Pero una vez un joven liniero dijo que se sentía mareado, y el capataz lo dejó en tierra sin una sola palabra de reproche. El capataz decía que una cuadrilla que sabe lo que se espera de ella, y que sabe que puede decir que no cuando algo va mal, es la cuadrilla que vuelve a casa sana y salva.

Darse cuenta y responder

Vamos ahora con Joseph. Tu amigo más antiguo del equipo llamó para decir que no se veía capaz de venir, y tú no supiste qué decir. Creo que lo que sí dijiste, que descansara y que cubriríamos sus trabajos, fue amable y acertado. Muchos jefes solo le habrían preguntado cuándo iba a volver. La preocupación que sentiste después es comprensible, pero no creo que dijeras nada equivocado.

Darse cuenta es una habilidad y, como cualquier habilidad, mejora con la práctica. Las guías públicas de salud mental describen el tipo de cambios que pueden indicar que alguien lo está pasando mal: una persona normalmente alegre que se vuelve callada, alguien que empieza a llegar tarde o a irse temprano, más errores de lo habitual, irritabilidad, o una persona que deja de participar. Ninguna de estas señales demuestra nada por sí sola, y un jefe nunca debería intentar adivinar lo que hay detrás. Son simplemente razones para preguntar, con amabilidad y en privado, cómo está alguien. Un jefe también puede notar patrones en todo el equipo, por ejemplo más bajas por enfermedad después de un gran cambio, lo que puede señalar un problema en el trabajo y no en una persona concreta.

Las guías públicas de salud mental y las guías para el lugar de trabajo sugieren algunas cosas sencillas para momentos así. Cuando alguien parezca estar pasándolo mal, busca un momento tranquilo y privado para preguntarle cómo está, y luego escucha más de lo que hablas. No necesitas tener las respuestas, y no necesitas adivinar qué le pasa ni ponerle nombre. Puedes decir simplemente lo que has notado, por ejemplo: «Últimamente no pareces el de siempre, y quería saber cómo estás». Puedes preguntarle qué le ayudaría en el trabajo, como un cambio de tareas durante un tiempo o cierta flexibilidad de horario. Y puedes mencionar dónde se puede encontrar más ayuda: un médico, un servicio de apoyo al personal si tu lugar de trabajo lo tiene, u otro profesional cualificado.

En una carta posterior de esta colección, una dependienta pregunta cómo apoyar a un compañero que lo está pasando mal, así que no escribiré mucho sobre ello aquí. Pero quiero decir una cosa que se aplica especialmente a quienes dirigen. Si alguien te dice alguna vez que está pensando en hacerse daño, tómatelo en serio, quédate con esa persona si puedes y ayúdala a ponerse en contacto de inmediato con una línea de ayuda o con un centro médico. Si hay un peligro inmediato, llama al número de emergencias de tu zona. No necesitas afrontarlo en soledad, y no deberías intentarlo.

Cuando Joseph vuelva, mantén la puerta abierta. Muchas personas que vuelven al trabajo después de una época difícil se sienten avergonzadas, o preocupadas por lo que piensen los demás. Una bienvenida sencilla y cálida, una conversación tranquila sobre cómo le gustaría ir reincorporándose poco a poco y el respeto por su intimidad significarán muchísimo. Lo que Joseph decida contar al resto del equipo es decisión suya, no tuya.

La salud de quien dirige

Y ahora, Kwame, vamos contigo. Escribiste que duermes mal y que tu mujer dice que siempre estás con el teléfono. Quiero decir esto con toda la claridad que pueda: un jefe que funciona en reserva no puede cuidar de un equipo durante mucho tiempo. Las fuentes que describen lo que los jefes pueden hacer por sus equipos también dicen que los jefes necesitan apoyo. Dirigir puede ser solitario, sobre todo cuando te ascienden desde dentro del equipo y los viejos amigos se convierten en personas de las que eres responsable.

Podrías buscar a una o dos personas en una situación parecida, quizá otros jefes de equipo de tu lugar de trabajo o personas que dirigen equipos en otros tipos de trabajo, con quienes puedas hablar con sinceridad. Podrías preguntarle a tu propio jefe, no solo por los números, sino por el apoyo que existe para los jefes nuevos, como formación o una persona con más experiencia de la que pudieras aprender. También podrías poner algunos límites al teléfono, por ejemplo una hora de la tarde a partir de la cual solo atiendes emergencias de verdad, y decírselo a tu equipo para que sepa qué esperar. El descanso, como le escribí a un repartidor en una carta anterior, es lo que vuelve a llenar la atención que gasta todo trabajo, y la persona al mando gasta muchísima.

Por último, recuerda que los hábitos que quieres para tu equipo son hábitos que puedes practicar tú mismo. Si quieres que hablen cuando algo va mal, tú puedes hablar con tu propio jefe cuando la carga sea demasiado pesada. Si quieres que descansen, puedes dejar que te vean descansar. Quienes dirigen enseñan sobre todo con el ejemplo, y el ejemplo de un jefe que cuida su propia mente es una de las cosas más útiles que puede ver un equipo.

Te enseñaron a arreglar ascensores, Kwame, y ahora estás aprendiendo a cuidar de las personas que los arreglan. Ten contigo la misma paciencia que tendrías con un técnico nuevo en su primer día. Con mis mejores deseos para ti y para tu equipo, Jiwoo

Una pregunta para reflexionar

Piensa en la mejor persona para la que hayas trabajado, o que te haya dirigido en cualquier ámbito de la vida. ¿Qué hacía esa persona que te facilitaba dar lo mejor de ti y decir lo que pensabas cuando algo iba mal?

Podrías pensar en cosas pequeñas: cómo reaccionaba esa persona ante los errores, cómo repartía el trabajo y cómo se daba cuenta de que lo estabas pasando mal. ¿Hubo también jefes que te pusieron las cosas más difíciles, y qué hacían de otra manera?

Dirijas o no a otras personas, también podrías preguntarte qué tipo de ejemplo das a quienes te rodean. ¿Hay algún hábito, como dar las gracias a alguien por contarte un problema, que podrías empezar a practicar esta semana?