Capítulo 11: Demasiado seguros de nosotros mismos

Un fin de semana, cinco fines de semana

Inês tiene treinta y siete años y ha decidido pintar de nuevo su cocina. Un jueves por la tarde mira las paredes y hace un plan. El sábado por la mañana comprará la pintura y los pinceles. El sábado por la tarde moverá los muebles, cubrirá el suelo y dará la primera mano. El domingo dará la segunda mano y volverá a colocarlo todo en su sitio. El domingo por la noche ya estará preparando la cena en una cocina luminosa y recién pintada. Le cuenta el plan a su hermana por teléfono. «Un fin de semana», le dice. «Facilísimo».

El sábado por la mañana, la tienda no tiene el color que ella quería, y elegir otro le lleva una hora. Ya en casa, descubre que la pintura vieja se está desprendiendo en varios sitios y que primero hay que rascarla. Al mover el frigorífico aparece una mancha de humedad que tiene que secarse. La primera mano le lleva mucho más tiempo del previsto, porque los rincones y los bordes necesitan un pincel pequeño. El domingo tiene invitados a comer, algo que había olvidado por completo. El domingo por la noche hay una pared terminada.

La cocina queda lista por fin cinco fines de semana después. Ha quedado preciosa, e Inês está orgullosa de ella. Pero también está un poco desconcertada. No es nueva en este tipo de trabajos. Hace dos años pintó el salón, y aquello también le llevó muchísimo más tiempo del que había planeado. ¿Por qué creyó, una vez más, que le bastaría un fin de semana?

Lo que le pasó a Inês lo ha vivido casi todo el que alguna vez ha planeado algo: una reparación en casa, un texto, un viaje, una boda, una mudanza, un trabajo escolar o un negocio nuevo. Esperamos que nuestros planes salgan más rápido, con menos tropiezos y por menos dinero de lo que suele ocurrir, incluso cuando ya hemos visto que planes parecidos tardaban mucho más. Este capítulo trata de este patrón y de una familia más amplia de patrones a la que pertenece: nuestra tendencia a estar más seguros de nosotros mismos de lo que los hechos justifican.

Tres tipos de exceso de confianza

Los investigadores llaman exceso de confianza a estar más seguros de lo que los hechos justifican. Es uno de los patrones más observados en el estudio del juicio humano. Pero conviene ver que se presenta al menos de tres formas distintas.

La primera forma consiste en creer que somos mejores de lo que somos. Podemos sobrestimar lo rápido que terminaremos una tarea, cuánto recordaremos, lo bien que nos irá en un examen o cuánto control tenemos sobre los acontecimientos. Inês sobrestimó lo rápido que podía pintar una cocina. Una estudiante convencida de que lo recordará todo sin apuntes, o un conductor convencido de que puede conducir con seguridad aunque esté cansado, muestran el mismo patrón.

La segunda forma consiste en creer que somos mejores que los demás. Cuando se pide a las personas que se comparen con otras en cualidades que valoran, como la habilidad al volante, la amabilidad, la honradez o el sentido del humor, la mayoría tiende a situarse por encima de la media. Evidentemente, no todo el mundo puede estar por encima de la media. Este patrón es más fuerte en las habilidades fáciles y cotidianas, y en las cualidades vagas y difíciles de medir. Curiosamente, en tareas claramente muy difíciles, como hacer malabares o, para alguien sin formación, escribir programas informáticos, las personas suelen situarse más bien por debajo de la media. Así que esta forma de exceso de confianza depende del tipo de tarea.

La tercera forma consiste en estar demasiado seguros de que lo que sabemos es preciso. En un tipo de estudio muy habitual, se hacen a las personas preguntas sobre cifras que no conocen con exactitud, como el año en que ocurrió un hecho histórico o la longitud de un río. En lugar de una sola respuesta, se les pide que den un intervalo que estén casi seguras de que contiene la respuesta verdadera. Si las personas estuvieran bien calibradas, es decir, si su confianza coincidiera con su acierto, la respuesta verdadera caería casi siempre dentro de sus intervalos. En la práctica, la respuesta verdadera queda fuera de esos intervalos con mucha más frecuencia de lo que ellas esperan. Sus intervalos son demasiado estrechos. Se sienten más seguras de lo que su conocimiento permite.

De las tres formas, la tercera parece ser la más constante. Personas de grupos muy distintos, incluidos expertos en su propio campo, tienden a dar intervalos demasiado estrechos. Esto importa porque muchas decisiones reales dependen de saber cuánta incertidumbre tenemos. Alguien que sabe que un proyecto puede llevarle entre uno y cinco fines de semana planificará de una manera muy distinta a alguien que está seguro de que le llevará uno.

La falacia de la planificación

El plan de pintura de Inês es un ejemplo de un patrón que tiene nombre propio: la falacia de la planificación. La falacia de la planificación es la tendencia a esperar que nuestros propios planes salgan más rápido y con menos tropiezos de lo que suelen salir planes parecidos. Una falacia es un error de razonamiento, y este es extraordinariamente común.

En un tipo de estudio muy conocido, se pidió a estudiantes que estaban escribiendo un trabajo largo para sus estudios que predijeran cuándo lo terminarían. También se les preguntó cuándo lo terminarían si todo saliera lo mejor posible y cuándo si todo saliera lo peor posible. Muchos de los estudiantes tardaron más de lo que habían predicho, y bastantes tardaron incluso más que en su propia predicción para «el peor de los casos». No eran estudiantes perezosos ni descuidados. Simplemente se imaginaban el trabajo avanzando más o menos según lo previsto, y el trabajo real rara vez avanza así.

El mismo patrón aparece en proyectos mucho más grandes. Las construcciones, las obras públicas y los grandes cambios en las organizaciones muy a menudo tardan más y cuestan más de lo planeado. Ocurre con tanta regularidad que quienes estudian este tipo de proyectos lo consideran un rasgo normal y no un accidente excepcional.

Una de las cosas más interesantes de la falacia de la planificación es que afecta sobre todo a nuestros propios planes. Cuando las personas predicen cuánto tardará el proyecto de otra persona, suelen ser más realistas, y a veces hasta demasiado pesimistas. Además, la gente suele saber perfectamente que sus proyectos anteriores tardaron más de lo previsto. Y aun así, cuando planifican el siguiente, de algún modo creen que esta vez será diferente. Inês sabía que el salón le había llevado mucho más tiempo del esperado. Aun así, planificó la cocina para un fin de semana.

Parte del motivo es que buscamos excusas para nuestros retrasos pasados. Cuando recordamos un proyecto que se alargó demasiado, tendemos a pensar en los motivos concretos: en la tienda no quedaba pintura, hizo mal tiempo, un hijo se puso enfermo. Cada motivo parece un accidente aislado que no volverá a ocurrir. Lo que se nos escapa es la lección general: siempre ocurre algún imprevisto. Las sorpresas concretas cambian de un proyecto a otro. El hecho de que haya sorpresas, no.

La visión interna y la visión externa

¿Por qué ocurre esto? Una explicación útil es la diferencia entre dos maneras de mirar un plan.

La primera es la visión interna. Cuando planificamos desde dentro, pensamos en nuestro propio proyecto con detalle. Imaginamos los pasos uno tras otro: comprar la pintura, mover los muebles, dar la primera mano, dar la segunda. Nos vemos a nosotros mismos completándolos. Parece una planificación cuidadosa, y en cierto sentido lo es. Pero tiene un punto débil importante. Los pasos que imaginamos son los pasos que salen bien. No imaginamos que en la tienda no quede el color adecuado, ni la pintura que se desprende, ni la mancha de humedad, ni los invitados olvidados, porque todavía no sabemos nada de ellos. Cada sorpresa, por sí sola, es poco probable. Pero en casi todos los proyectos reales ocurre alguna. La visión interna no les deja ningún espacio.

La segunda es la visión externa. Cuando planificamos desde fuera, dejamos por un momento a un lado los detalles de nuestro proyecto y nos hacemos otra pregunta: ¿cuánto suelen tardar los proyectos de este tipo, para personas como yo? En lugar de imaginar nuestros propios pasos, miramos un grupo de casos parecidos, lo que a veces se llama una clase de referencia. «Cuando yo y la gente que conozco hemos pintado una habitación otras veces, ¿cuánto nos llevó?». «Cuando los estudiantes de mi curso escriben este tipo de trabajo, ¿cuánto suelen necesitar?». «Cuando alguien abre una tienda pequeña como esta, ¿cuánto suele pasar hasta que gana lo suficiente para cubrir sus gastos?».

La visión externa suele dar una respuesta más realista, porque los casos parecidos ya contienen todas las sorpresas que la visión interna deja fuera. En aquellos otros proyectos nadie planeó tampoco las manchas de humedad, las herramientas rotas ni las citas olvidadas, pero ocurrieron, y forman parte del tiempo que esos proyectos tardaron de verdad.

La mejor planificación suele combinar las dos visiones. Empieza por la visión externa para obtener un punto de partida realista: los proyectos de este tipo suelen tardar más o menos esto. Después usa la visión interna para ajustar un poco según lo que de verdad tenga de especial tu situación. Si tienes una experiencia poco común o cuentas con más ayuda que la mayoría, podrías esperar ir algo más rápido que ese punto de partida. Pero ten cuidado. Casi todo el mundo cree que su situación es especial, y casi siempre no lo es tanto como parece.

Mirar atrás con demasiada seguridad

Hay un pariente cercano del exceso de confianza que funciona hacia atrás en el tiempo. Cuando algo ya ha ocurrido, a menudo sentimos que sabíamos desde el principio que iba a ocurrir. Esto se llama sesgo retrospectivo.

Cuando un equipo deportivo pierde un partido importante, muchos aficionados dicen después que veían venir la derrota. Cuando una relación termina, los amigos pueden decir que las señales eran evidentes. Cuando un negocio fracasa, la gente señala los errores que, vistos ahora, parecen claros. En los estudios, las personas a las que se les dice cómo terminó un acontecimiento suelen recordar sus predicciones anteriores como más cercanas a ese resultado de lo que realmente fueron.

El sesgo retrospectivo importa para las decisiones porque hace que el mundo parezca más previsible de lo que es. Si creemos que «ya lo sabíamos» con respecto a lo que pasó, tenderemos a sentirnos más seguros al predecir lo que vendrá. También puede hacernos injustos con nosotros mismos y con los demás. Una decisión que era razonable en su momento, con lo que se sabía entonces, puede parecer una tontería después solo porque ahora sabemos cómo salió.

Una protección sencilla es anotar tus predicciones y tus motivos antes de conocer el resultado. Más adelante, cuando mires atrás, verás lo que pensabas de verdad, y no lo que tu memoria te dice que pensabas. Este hábito, que ya conocimos con el cuaderno de decisiones del primer capítulo, es una de las mejores maneras de aprender de la experiencia con honestidad.

El sesgo retrospectivo también influye en cómo juzgamos las decisiones de los demás. A una médica, a un profesor, a una madre o a un jefe se les puede culpar de una decisión que salió mal, aunque fuera una decisión sensata basada en lo que cualquiera podía saber en ese momento. Una pregunta más justa no es «¿Salió bien?», sino «¿Fue una buena decisión, con lo que se sabía y con el tiempo disponible?». Las buenas decisiones a veces llevan a malos resultados por mala suerte, y las malas decisiones a veces llevan a buenos resultados por buena suerte. Juzgar solo por los resultados enseña lecciones equivocadas.

El lado bueno de la confianza

Sería un error dar a entender que la confianza es, sin más, un problema. Cierta dosis de optimismo y de fe en uno mismo es valiosa. Las personas que esperan que las cosas salgan bien suelen estar más dispuestas a emprender proyectos difíciles, a seguir adelante cuando encuentran obstáculos y a recuperarse de los reveses. Muchas de las cosas más útiles que los seres humanos han construido las empezaron personas algo demasiado optimistas sobre lo fácil que iba a ser.

La confianza también importa en la vida social. A quienes hablan con una confianza razonable se les suele escuchar más, y un equipo que cree en su proyecto puede esforzarse más en él. Y para muchas personas el problema no es que tengan demasiada confianza, sino demasiado poca: dudan tanto de sí mismas que no intentan cosas que podrían hacer bien.

El objetivo, entonces, no es dejar de tener confianza. Es tenerla de la manera adecuada. Una idea útil es separar dos tipos de confianza. La primera es la confianza en ti como persona: la convicción de que puedes aprender, salir adelante y volver a intentarlo. Este tipo de confianza casi siempre ayuda. La segunda es la confianza en predicciones concretas: que esta tarea llevará un fin de semana, que este plan funcionará, que esta cifra es correcta. Esta segunda conviene sostenerla con más ligereza, contrastarla con la visión externa y ajustarla cuando llegue información nueva. Puedes creer firmemente en tu capacidad para terminar la cocina y, a la vez, reconocer que quizá te lleve cinco fines de semana.

Esto también tiene un lado social. Cuando compartes un plan con otras personas, la forma en que expresas tu confianza influye en lo que ellas hacen. Una compañera que oye «Esto estará listo el viernes sin falta» se organizará en torno al viernes. Una compañera que oye «Mi intención es el viernes, pero podría ser el martes» puede organizarse con más acierto. Compartir un intervalo honesto no es señal de debilidad. Es un gesto de amabilidad hacia quienes dependen de tus predicciones.

Tres vidas y sus planes

Abdullah tiene cincuenta y cinco años y lleva muchos años al frente de una pequeña panadería que funciona bien. Decide abrir una segunda panadería en el otro extremo de la ciudad. Tiene un plan detallado: la nueva tienda estará lista en dos meses y tendrá mucha clientela en tres. Un amigo que ha ayudado a varios pequeños negocios le hace una pregunta sencilla: «De las tiendas que conoces que abrieron un segundo local, ¿cuántas estaban listas en dos meses y llenas de clientes en tres?». Abdullah se queda pensando y se da cuenta de que no puede nombrar ni una. La mayoría tardaron más, y algunas pasaron apuros durante un año. No renuncia a su plan, pero lo cambia. Guarda más dinero en reserva, cuenta con que la nueva tienda tarde seis meses en tener mucha clientela y se organiza para que un empleado con experiencia lleve la primera panadería mientras él está fuera. La segunda panadería tarda ocho meses en llenarse de clientes, pero como él había previsto una espera más larga, sale adelante.

Zhu tiene veinte años y está preparando un examen importante. Está segura de que domina bien la materia, porque cuando lee sus apuntes todo le resulta familiar. Su compañera de estudio le propone que se pregunten la una a la otra sin apuntes. Zhu se queda impresionada al ver cuántas cosas no es capaz de recordar. Comprende que la sensación de familiaridad no era lo mismo que poder usar lo aprendido. Los investigadores que estudian el aprendizaje han encontrado este patrón muchas veces: releer los apuntes puede crear una sensación de saber más fuerte que el conocimiento real, mientras que ponerse a prueba uno mismo da una imagen más honesta. Zhu cambia su plan de estudio para incluir autoevaluaciones frecuentes, y su confianza se vuelve más ajustada a la realidad.

Paulo tiene sesenta y ocho años y está construyendo un pequeño cobertizo de madera en su jardín. Ya ha construido varias cosas antes, y recuerda que cada una le llevó más o menos el doble de lo que esperaba. Así que esta vez usa su propio pasado como visión externa. Hace su habitual plan detallado, que dice tres semanas, y luego lo multiplica por dos. A su mujer le dice seis semanas. El cobertizo le lleva siete. Paulo está contento. «Mucho más cerca que otras veces», dice. Su regla sencilla no hizo que su plan fuera perfecto, pero sí mucho más realista que la visión interna por sí sola.

Para ninguno de los tres la confianza fue el enemigo. Abdullah, Zhu y Paulo necesitaban confianza para empezar. Lo que les ayudó fue una forma de contrastar esa confianza con algo ajeno a su propia imaginación esperanzada: otras tiendas, una autoevaluación y el recuerdo de proyectos anteriores.

Pasos prácticos

Primero, adopta la visión externa. Antes de calcular cuánto tiempo, cuánto dinero o qué resultado, pregúntate: ¿cómo fueron proyectos parecidos, para mí o para personas como yo? Si no lo sabes, pregunta a alguien que lo haya hecho o busca información pública fiable. Usa eso como punto de partida.

Segundo, divide la tarea en partes. Las tareas grandes son fáciles de subestimar porque las imaginamos como un todo. Anota cada paso, incluidos los pequeños, como comprar los materiales, recoger y limpiar, o esperar a que algo se seque o a que alguien conteste. Calcula cada parte por separado y súmalas. A menudo esto da un total mayor y más realista.

Tercero, da intervalos, no cifras únicas. En lugar de «un fin de semana», di «entre uno y cuatro fines de semana, probablemente dos». Un intervalo te recuerda a ti y a los demás que el futuro es incierto. Si tu intervalo te parece muy estrecho, amplíalo.

Cuarto, añade un margen. Cuando tengas tu cálculo, añade tiempo y dinero extra para los imprevistos. Una forma sencilla y habitual es añadir una proporción fija a cada cálculo, según cómo te fueron tus proyectos anteriores. Si tus proyectos suelen tardar más o menos el doble de lo planeado, como los de Paulo, multiplica tu plan por dos.

Quinto, ponte a prueba con honestidad. Cuando te sientas seguro de que sabes algo o de que puedes hacer algo, busca una manera de comprobarlo: inténtalo sin apuntes, pide a alguien que te haga preguntas o practica primero a pequeña escala y sin riesgos. Una sensación de confianza es un punto de partida, no una prueba.

Sexto, lleva la cuenta. Anota tus predicciones, con tus motivos, antes de conocer el resultado. Más adelante, compáralas con lo que ocurrió. Con el tiempo, descubrirás lo bien calibrado que estás y en qué terrenos tu confianza tiende a adelantarse a los hechos.

Un ejercicio breve: el diario de predicciones

Este ejercicio te ayuda a descubrir tu propio patrón personal a la hora de planificar. Te llevará unos minutos al día durante dos semanas.

Cada mañana, elige dos o tres tareas que pienses hacer ese día. Pueden ser cualquier cosa: escribir un informe, limpiar una habitación, preparar una comida, contestar correos, arreglar algo, desplazarte a algún sitio. Para cada tarea, anota cuánto esperas que te lleve. Después, al lado, escribe un intervalo: el tiempo más corto y el más largo que crees que podría llevarte, siendo razonable.

Cada noche, anota cuánto te llevó realmente cada tarea y si quedó dentro de tu intervalo. Si te llevó más, escribe una o dos palabras sobre el motivo: interrupciones, un problema inesperado, un paso que olvidaste, cansancio.

Al cabo de dos semanas, repasa tu diario. Primero, cuenta cuántas veces el tiempo real fue mayor que tu cálculo principal y cuántas veces fue menor. Mucha gente descubre que la mayoría de sus tareas llevaron más tiempo. Segundo, cuenta cuántas veces el tiempo real quedó fuera de tu intervalo. Si ocurrió a menudo, tus intervalos eran demasiado estrechos. Tercero, mira los motivos que escribiste. ¿Aparecen los mismos una y otra vez? Quizá siempre te olvides del tiempo de desplazamiento, o quizá te interrumpan a menudo a cierta hora del día.

Ahora elabora una regla personal sencilla. Si tus tareas solían llevarte más o menos una vez y media lo que esperabas, podrías añadir la mitad a cada cálculo futuro. Si un motivo aparece con frecuencia, podrías tenerlo en cuenta directamente, por ejemplo sumando el tiempo de desplazamiento a cada cita. Escribe tu regla en una tarjeta y úsala en tu próximo plan importante.

A mucha gente este ejercicio le resulta a la vez una lección de humildad y una liberación. Es una lección de humildad porque muestra lo optimistas que son nuestros planes rápidos. Es una liberación porque, una vez que conoces tu patrón, puedes planificar con más amabilidad hacia ti mismo, con menos noches de prisas y menos promesas incumplidas a los demás.

Preguntas frecuentes

«Si planifico contando con que las cosas tarden más, ¿no acabaré simplemente trabajando más despacio?». Es una preocupación razonable. Algunas personas tienden, en efecto, a ocupar todo el tiempo que se les dé. Una manera de evitarlo es manejar dos cifras: un objetivo para ti, que puede ser ambicioso, y un cálculo realista para planificar y para tus compromisos con los demás. Trabaja hacia el objetivo, pero planifica con el cálculo. Así mantienes la motivación sin fallar a los demás cuando lleguen las sorpresas.

«¿Los expertos tienen menos exceso de confianza?». En algunos terrenos, sí. Los expertos que reciben una respuesta rápida y clara sobre sus predicciones, como quienes hacen previsiones meteorológicas, tienden a estar bien calibrados con el tiempo, porque ven sus errores todos los días. En terrenos donde esa respuesta es lenta, escasa o poco clara, los expertos pueden tener tanto exceso de confianza como cualquiera, y a veces más, porque sus conocimientos les hacen sentirse seguros. Por eso es sensato preguntarse no solo si alguien es experto, sino también si su campo le da oportunidades frecuentes de aprender de sus errores.

«Yo no tengo exceso de confianza. Dudo de mí todo el tiempo. ¿Este capítulo es para mí?». Sí, de otra manera. Las personas que dudan de sí mismas a menudo siguen subestimando cuánto les llevarán las tareas, así que las herramientas de planificación de este capítulo también pueden ayudarlas. Y la distinción entre la confianza en uno mismo y la confianza en predicciones concretas puede resultarles especialmente útil. Puedes sostener tus predicciones con ligereza y, al mismo tiempo, seguir creyendo que eres capaz de aprender, salir adelante y volver a intentarlo. Si las dudas sobre ti mismo te causan un gran malestar, hablar con alguien de confianza o con un profesional cualificado puede ayudarte.

Resumen del capítulo

El exceso de confianza consiste en estar más seguros de lo que los hechos justifican. Adopta tres formas: creer que somos mejores de lo que somos, creer que somos mejores que los demás y estar demasiado seguros de que lo que sabemos es preciso. La tercera forma, dar intervalos demasiado estrechos, es especialmente constante. Un patrón relacionado es el sesgo retrospectivo: la sensación de que ya lo sabíamos desde el principio, una vez que sabemos cómo terminó algo.

La falacia de la planificación es la tendencia a esperar que nuestros propios planes salgan más rápido y con menos tropiezos de lo que suelen salir planes parecidos. Nace de la visión interna, que imagina nuestros propios pasos saliendo bien y no deja espacio para las sorpresas. La visión externa, que se pregunta cómo suelen ir proyectos parecidos, ofrece un punto de partida más realista.

La confianza en ti mismo es valiosa; la confianza en predicciones concretas conviene sostenerla con ligereza. Adoptar la visión externa, dividir las tareas en partes, dar intervalos, añadir márgenes, ponerte a prueba y llevar la cuenta hacen que los planes sean más realistas. En el próximo capítulo veremos cómo nuestras creencias moldean aquello en lo que nos fijamos, y por qué tan a menudo vemos lo que esperamos ver.