Capítulo 9: Los problemas pequeños se hacen grandes

Las quejas que nadie leyó

Fiona tiene cuarenta y seis años y dirige la administración de un centro de salud con mucho movimiento, donde trabajan seis médicos y varias enfermeras. Se encarga de las citas, los historiales, los horarios del personal y el mostrador de recepción. Es eficiente y muy organizada, y el centro suele funcionar sin tropiezos. Pero también está muy ocupada, y ha aprendido a centrarse en los problemas más urgentes y a dejar que los pequeños esperen.

Hace aproximadamente un año, el centro cambió su sistema telefónico. Poco después, algunos pacientes comentaron a las recepcionistas que por las mañanas les costaba conseguir línea. Las recepcionistas se lo mencionaron a Fiona de pasada. Ella tomó nota, pero en aquel momento estaba lidiando con una falta de personal, y las quejas parecían poca cosa. Unos meses después, las quejas se hicieron más frecuentes. Algunos pacientes dejaron notas breves por escrito. Fiona tenía intención de revisarlo, pero siempre surgía algo más urgente.

Entonces, un invierno en que mucha gente estaba enferma, el problema estalló. Los pacientes pasaban horas sin poder comunicarse. Algunos acudían al centro en persona, llenaban la sala de espera y discutían con las recepcionistas. Otros se quejaron ante las autoridades sanitarias de la zona. Dos recepcionistas, agotadas por las llamadas de gente enfadada, se dieron de baja por enfermedad. Un periódico local publicó un breve artículo sobre el «caos telefónico» del centro. Fiona pasó semanas ocupándose de las consecuencias: reuniones, cartas, personal de refuerzo y una costosa carrera contrarreloj para arreglar el sistema telefónico.

Cuando por fin se arregló el sistema, Fiona descubrió que el problema original había sido un simple ajuste que limitaba el número de llamadas que podían quedar en espera. Podría haberse cambiado en una tarde, un año antes, casi sin coste alguno. En lugar de eso, el centro lo había pagado en dinero, en reputación, en la salud del personal y en la confianza de los pacientes. Fiona sintió náuseas al darse cuenta.

Lo que más inquietaba a Fiona era que no había sido descuidada. Había estado ocupada con un trabajo real y urgente, y cada vez había tomado la decisión razonable de dejar las pequeñas quejas para más tarde. Ninguna decisión por sí sola había sido absurda. Pero una serie de aplazamientos razonables había permitido que un problema pequeño se convirtiera en uno grande. Así es como crecen la mayoría de los problemas pequeños: no por un gran error, sino por muchos pequeños momentos de «ahora no».

La experiencia de Fiona es uno de los patrones más comunes de la vida laboral: un problema pequeño, fácil de resolver pero también fácil de pasar por alto, crece en silencio hasta convertirse en un problema grande, difícil de resolver e imposible de ignorar. Maquiavelo describió este patrón con una comparación médica que todavía hoy se repite a menudo.

Fácil de curar, difícil de ver

En el capítulo 3 de El príncipe, Maquiavelo analiza cómo deben afrontar los gobernantes los problemas en los territorios que han adquirido hace poco. Elogia a los gobernantes que ven venir los problemas desde lejos y los atajan pronto. Para explicar por qué, toma prestada una observación de los médicos de su tiempo sobre la fiebre consuntiva. Al principio, decían, una enfermedad así es fácil de curar pero difícil de reconocer. Con el paso del tiempo, si no se ha reconocido ni tratado, se vuelve fácil de reconocer pero difícil de curar (El príncipe, capítulo 3).

Lo mismo ocurre, dice Maquiavelo, con los asuntos de Estado. Cuando los problemas se ven desde lejos, algo que solo una persona sabia puede hacer, se curan rápidamente. Pero cuando se les deja crecer hasta que todo el mundo puede verlos, ya no tienen remedio (El príncipe, capítulo 3). Elogia a los antiguos romanos por ver los problemas pronto y ocuparse de ellos enseguida, en lugar de dejarlos crecer para evitarse un mal trago. Un problema que se aplaza, dice, no se evita. Solo se pospone, y normalmente en beneficio de aquello que lo provoca.

Esta idea tiene una lógica cruel. Los problemas pequeños son fáciles de resolver precisamente porque son pequeños. Pero también son fáciles de ignorar precisamente porque son pequeños. Cuando crecen lo bastante como para exigir atención, también han crecido lo bastante como para ser difíciles de resolver. El margen en que un problema es a la vez visible y fácil de solucionar suele ser estrecho, y exige estar atento a las señales pequeñas.

En el caso de Fiona, las señales pequeñas estuvieron ahí desde el principio: unos cuantos pacientes que mencionaban dificultades para conseguir línea. Si las hubiera visto como avisos tempranos de un problema que podía ser mayor, quizá las habría investigado cuando el arreglo era sencillo. Pero solo las vio como quejas menores, menos urgentes que otros asuntos. Cuando el problema creció lo suficiente como para exigir su atención, ya había pasado de ser un simple ajuste a ser una crisis.

La comparación de Maquiavelo sugiere también por qué ver los problemas a tiempo requiere un tipo particular de sabiduría. No basta con responder a lo que hace ruido y es urgente. También hay que prestar atención a lo que es silencioso y pequeño, y preguntarse: ¿podría crecer esto? Esta clase de atención es difícil en una vida laboral muy ocupada, donde las tareas urgentes desplazan constantemente a las importantes. Pero se puede practicar.

Cuando el problema ya es grande

Maquiavelo no se limitó a decir que siempre hay que actuar deprisa. En los Discursos añadió un matiz importante. Cuando un problema ya ha crecido mucho, escribió, a menudo es más sensato esperar con prudencia y manejarlo que atacarlo de frente, porque un ataque directo puede hacer que crezca aún más rápido. Muchas personas, observó, cometen el error de intentar aplastar de golpe un problema grande, y al hacerlo precipitan justamente lo que temen (Discursos, libro 1, capítulo 33).

Así se obtiene una imagen equilibrada. Cuando un problema es pequeño, actúa pronto, porque actuar pronto es barato y eficaz. Cuando un problema ya se ha hecho grande, piénsalo bien antes de actuar, porque una respuesta precipitada y contundente puede empeorar las cosas. En ambos casos, la clave está en la atención y el juicio: ver los problemas con claridad, calibrar su tamaño y elegir la respuesta adecuada.

En la vida laboral, la segunda parte de este consejo suele olvidarse. Cuando por fin un problema se hace visible, la gente a menudo se alarma y responde de forma drástica: despide a alguien, anuncia normas nuevas de gran alcance, convoca reuniones tensas o lanza acusaciones públicas. A veces es necesario. Pero con frecuencia resulta más eficaz una respuesta más serena y paciente, que aborde las causas con cuidado a lo largo del tiempo. Un problema grande tardó en crecer, y puede tardar en resolverse.

Los dos consejos de Maquiavelo pueden incluso combinarse en una misma situación. Un problema puede tener una parte grande y visible que requiere un trato paciente, y otras partes pequeñas y nuevas que todavía pueden resolverse con rapidez. Un equipo que lleva mucho tiempo en conflicto puede necesitar meses de reconstrucción paciente, pero un malentendido nuevo que surge hoy puede aclararse hoy mismo. Mirar un problema con atención, en lugar de verlo como una gran masa, a menudo revela partes que todavía son lo bastante pequeñas como para arreglarlas con facilidad.

Las dos partes del consejo de Maquiavelo apuntan a la misma habilidad de fondo: darse cuenta. Quien se da cuenta pronto de los problemas pequeños puede resolverlos con poco coste. Quien se da cuenta de cómo está creciendo un problema grande puede elegir una respuesta que no lo empeore. Quien no se da cuenta de nada vive siempre sorprendido y siempre apagando crisis.

Para cualquier trabajador, darse cuenta no exige un talento especial. Exige unos pocos hábitos: escuchar las quejas pequeñas, prestar atención a lo que parece ir ligeramente mal, preguntarse «¿podría crecer esto?» y reservar con regularidad un poco de tiempo para mirar los problemas silenciosos antes de que hagan ruido. Estos hábitos son una forma de los diques de los que hablamos en el capítulo 2: preparativos hechos en tiempos de calma, antes de que el río crezca.

Ngozi y el conflicto silencioso

Ngozi tiene cuarenta y tres años y supervisa a un equipo de doce personas en una gran lavandería industrial que lava ropa blanca para hoteles y hospitales. Hace unos meses, notó que dos miembros de su equipo, Blessing y Agata, habían dejado de hablarse. Habían sido amigas, pero algo había pasado entre ellas. Ngozi no sabía qué. Seguían haciendo su trabajo y la lavandería funcionaba como siempre, así que decidió que era un asunto privado entre ellas.

En las semanas siguientes, la tensión se extendió. Otros miembros del equipo empezaron a tomar partido. Las pausas para comer se volvieron incómodas, con dos grupos sentados en mesas distintas. Los pequeños errores aumentaron, porque la información no circulaba entre los dos grupos. Un día estalló en plena nave una discusión entre miembros de ambos grupos por un lote de ropa de hospital extraviado, y se alzaron las voces. Una trabajadora a la que no le gustaban los conflictos pidió que la cambiaran a otro turno.

Ngozi se dio cuenta de que había ignorado un problema pequeño hasta que había crecido. Cuando Blessing y Agata dejaron de hablarse, una conversación tranquila con cada una quizá habría ayudado. Ahora el conflicto afectaba a todo el equipo. En palabras de Maquiavelo, se había vuelto fácil de ver pero difícil de curar.

Ngozi recordó también la segunda parte del consejo de Maquiavelo. Su primer impulso fue convocar una reunión, decir a todos que el conflicto tenía que acabar y amenazar con consecuencias a quien lo continuara. Pero temió que una respuesta contundente y pública pusiera a la gente a la defensiva y endureciera a los dos bandos. En lugar de eso, eligió un enfoque más paciente. Habló en privado con Blessing y después con Agata, escuchando con atención a cada una. Así supo que el conflicto había empezado con un malentendido por un cambio de turno, que cada una sentía que la otra había gestionado de forma injusta.

Con el acuerdo de ambas, Ngozi organizó una breve reunión entre ellas, en la que cada una explicó su versión con calma. El malentendido se aclaró, aunque quedó cierta frialdad. Después, Ngozi fue mezclando poco a poco a los dos grupos en las tareas, para que la gente volviera a trabajar junta. En dos meses, el equipo volvió a la normalidad. Ahora Ngozi tiene una regla propia: «Cuando dos personas dejan de hablarse, hablo con las dos en menos de una semana». Dice que le ha servido para evitar que varios conflictos pequeños se convirtieran en grandes.

Ngozi también reflexionó sobre por qué había ignorado el problema al principio. En parte, la razón era buena: respetaba la intimidad de los miembros de su equipo y no quería entrometerse en un asunto personal. Pero en parte la razón era menos admirable: no le gustaban los conflictos y había esperado que se resolviera solo. Muchos responsables, y muchos compañeros, dejan crecer los conflictos pequeños por el mismo motivo. Reconocerlo con honestidad ayudó a Ngozi a actuar antes la vez siguiente, sin dejar de respetar la intimidad de las personas, hablando con ellas en privado y no en público.

Lars y la norma incumplida

Lars tiene cincuenta y cinco años y es el responsable voluntario de un club de fútbol juvenil con unos ochenta jugadores de entre ocho y dieciséis años y una docena de entrenadores voluntarios. El club tiene unas pocas normas sencillas, entre ellas una según la cual ningún entrenador debe quedarse nunca a solas con un niño en los vestuarios, para proteger tanto a los niños como a los entrenadores. Es una norma que el club se toma en serio, como muchas organizaciones juveniles.

Un fin de semana, un padre le comentó a Lars, casi de pasada, que habían visto a uno de los entrenadores más nuevos a solas en el vestuario con un jugador después del entrenamiento, ayudándolo con una lesión. El padre no parecía preocupado y dijo que probablemente no era nada. Lars estaba ocupado, y probablemente no era nada. Pero recordó la comparación de Maquiavelo. Un pequeño incumplimiento de una norma importante, si se pasaba por alto, podía convertirse en costumbre, y una costumbre podía convertirse en algo mucho más grave: un peligro real para un niño o una acusación falsa contra un entrenador. Cualquiera de las dos cosas sería muy difícil de curar más adelante.

Lars actuó pronto y con calma. Esa misma semana habló en privado con el entrenador, sin acusarlo de nada. Le explicó la norma y por qué existía, y le preguntó si la conocía. El entrenador dijo que no se había dado cuenta de que también se aplicaba al atender una lesión, y que se alegraba de saberlo. Después, Lars envió a todos los entrenadores un breve recordatorio de la norma y se aseguró de que, después de los entrenamientos, hubiera un botiquín y un segundo adulto disponibles cerca de los vestuarios.

No pasó nada dramático, y precisamente de eso se trata. Un pequeño incumplimiento se abordó mientras era pequeño, sin alboroto ni acusaciones, y la norma quedó más clara para todos. «Si hubiera esperado —dice Lars—, quizá no habría pasado nada. Pero quizá sí, y entonces habría sido demasiado tarde. Hay problemas que no te puedes permitir dejar crecer». Conviene añadir que, siempre que exista una preocupación real por la seguridad de un niño, hay que comunicarla sin demora, por los cauces adecuados, a las personas y autoridades responsables de la protección de la infancia.

La historia de Lars muestra que algunos problemas pequeños importan mucho más de lo que sugiere su tamaño, por lo que podrían llegar a ser. Una persona sabia presta especial atención a los pequeños incumplimientos de las normas que protegen la seguridad, la honestidad o la justicia, porque son los problemas que más caro salen cuando crecen.

Sione y las señales de alarma en sí mismo

Sione tiene veintisiete años y trabaja como topógrafo júnior en una empresa que proyecta carreteras nuevas. Le encanta su trabajo y es ambicioso. Durante el último año ha trabajado muchas horas, a menudo hasta bien entrada la noche y los fines de semana. Ha notado algunos pequeños cambios en sí mismo: duerme peor, se siente cansado incluso después de un día libre, le contesta mal a su novia por cosas sin importancia y ha dejado de ir a su partido semanal de baloncesto. Cada cambio parece menor. Se dice a sí mismo que simplemente está ocupado.

Una tarde, la hermana mayor de Sione, que es enfermera, fue a verlo y notó lo cansado que parecía. Le hizo algunas preguntas sobre su sueño, su estado de ánimo y su trabajo. Cuando él le describió los cambios, ella le dijo algo que se le quedó grabado: «Ahora son cosas pequeñas. Pero las cosas pequeñas como estas pueden crecer. Es mucho más fácil ocuparse de ellas ahora que más adelante».

Sione pensó en la comparación de Maquiavelo, que había conocido a través de un libro sobre liderazgo. Comprendió que no solo se aplicaba a los problemas del trabajo, sino también a los problemas en uno mismo. Los primeros signos de agotamiento eran fáciles de ignorar, porque cada uno era pequeño. Pero si los dejaba crecer, podían convertirse en algo de lo que costaría mucho más recuperarse.

Sione hizo algunos cambios. Habló con su responsable sobre su carga de trabajo, y acordaron pasar algunas de sus tareas a un compañero. Empezó a salir del trabajo a una hora razonable la mayoría de los días. Volvió a su partido de baloncesto. También pidió cita con su médico, que lo escuchó con atención, le preguntó por su sueño y su estado de ánimo, le dio algunas pautas generales y le pidió que volviera si las cosas no mejoraban. En los meses siguientes, Sione empezó a dormir mejor, recuperó la energía y volvió a sentirse más él mismo.

La historia de Sione nos recuerda que las señales de alarma más importantes a veces están en nosotros mismos. Un cansancio que no se va, un sueño que empeora, la irritabilidad, la pérdida de interés por cosas que nos gustan: pueden ser pequeñas señales de que algo necesita atención. Si notas señales así en ti, es sensato tomarlas en serio mientras son pequeñas y hablar con un médico u otro profesional cualificado si continúan o te preocupan. Si alguna vez sientes que no puedes más, o que podrías hacerte daño, busca ayuda de inmediato en una línea de ayuda o en un centro médico, y, si hay un peligro inmediato, llama al número de emergencias de tu zona.

Pasos prácticos: ver los problemas mientras son pequeños

El primer paso es escuchar las quejas pequeñas. Cuando un cliente, un compañero o un paciente mencione un problema pequeño, anótalo. Una queja puede no ser nada. Varias quejas sobre lo mismo son una señal. Lleva una lista sencilla y revísala con regularidad.

El segundo paso es preguntarte: «¿Podría crecer esto?». Por cada problema pequeño que detectes, pregúntate si podría hacerse mayor si lo ignoras. Algunos problemas pequeños se quedan pequeños para siempre. Otros, sobre todo los que tienen que ver con la seguridad, la honestidad, la justicia, las relaciones o los sistemas de los que dependen muchas personas, pueden crecer. Préstales especial atención.

El tercer paso es reservar tiempo para los problemas silenciosos. En una vida laboral muy ocupada mandan las tareas urgentes. Reserva un rato breve y regular, quizá media hora a la semana, para mirar los problemas que todavía no son urgentes pero podrían llegar a serlo. Ahora Fiona dedica las tardes de los viernes a revisar las quejas y los asuntos pequeños. Dice que es la media hora más valiosa de su semana.

El cuarto paso es actuar pronto y con suavidad. Cuando un problema pequeño necesite atención, actúa mientras sea pequeño, con un toque ligero: una conversación tranquila, un pequeño ajuste, un recordatorio. Actuar pronto rara vez requiere gestos dramáticos. Como hizo Lars con el entrenador, una palabra serena y en privado puede resolver un problema antes de que se convierta en una crisis.

El quinto paso es pensar bien antes de actuar ante los problemas grandes. Si un problema ya ha crecido, resiste el impulso de responder de forma drástica. Tómate tiempo para entender sus causas. Piensa si una respuesta contundente podría empeorarlo. Siempre que puedas, elige un enfoque paciente y cuidadoso, como hizo Ngozi.

El sexto paso es estar atento a las señales de alarma en ti mismo. Presta atención a los cambios en tu sueño, tu energía, tu estado de ánimo y tus relaciones. Son señales tempranas de que tu vida laboral quizá necesite algún ajuste. Actúa mientras son pequeñas y busca ayuda profesional si continúan.

No todo lo pequeño es un problema

Este capítulo encierra un riesgo, y conviene decirlo. Quien se tome demasiado en serio la comparación de Maquiavelo puede empezar a ver en cada pequeñez un desastre inminente. Puede vivir preocupado, investigar cada queja menor y agotarse y agotar a los demás con una atención interminable a cosas que no importan. Eso no es sabiduría. Es ansiedad.

Lo que Maquiavelo quería decir no era que todo lo pequeño se hace grande, sino que algunas cosas pequeñas sí crecen, y que una persona sabia aprende a distinguirlas. La mayoría de las quejas pequeñas son solo quejas pequeñas. La mayoría de las molestias menores pasan. La habilidad consiste en detectar patrones, en reconocer qué clase de problemas tienden a crecer y en darles atención temprana, dejando pasar el resto.

También conviene recordar que no todos los problemas te toca resolverlos a ti. Como trabajador, puedes detectar un problema pequeño en un ámbito que corresponde a otra persona. En ese caso, actuar pronto suele consistir simplemente en decírselo a la persona adecuada, con claridad y con calma, y dejar que ella decida qué hacer. Las recepcionistas de Fiona hicieron exactamente lo correcto al contarle las quejas. El fallo no fue suyo.

Si planteas un problema pequeño a la persona adecuada y no pasa nada, puede ser razonable volver a planteárselo, con calma, quizá por escrito, sobre todo si afecta a la seguridad. Algunos problemas necesitan mencionarse más de una vez antes de que alguien los escuche. Pero lo que puede hacer una sola persona tiene un límite. Una vez que has comunicado claramente un problema a los responsables, has hecho tu parte, y el resto les corresponde a ellos.

Por último, un ambiente en el que la gente se siente segura para mencionar los problemas pequeños es una de las mejores protecciones contra los grandes. Los responsables que reaccionan bien ante los avisos tempranos, que agradecen a la gente que plantee sus inquietudes en lugar de culparla, se enterarán de los problemas mientras son pequeños. Los que reaccionan mal solo se enterarán cuando sea demasiado tarde. Lo vimos en el capítulo 6 con la obra de Rustam, y en el capítulo 7 con las floristerías de Solveig.

Un breve ejercicio: tu lista de avisos tempranos

Este ejercicio te ayuda a detectar los problemas pequeños de tu vida laboral antes de que crezcan. La primera vez lleva unos veinte minutos, y después cinco minutos a la semana.

Toma una hoja y escribe tres encabezados: «En mi trabajo», «En mis relaciones en el trabajo» y «En mí». Bajo cada uno, anota los problemas o señales pequeñas que hayas notado últimamente, aunque parezcan menores. En tu trabajo, puede ser un error que se repite, una queja pequeña o un sistema que a veces falla. En tus relaciones, puede ser un compañero que se ha vuelto callado, una pequeña tensión o un malentendido. En ti, puede ser que duermas mal, que estés irritable o que hayas perdido interés por cosas que te gustan.

Junto a cada punto, pregúntate «¿podría crecer esto?» y márcalo con un signo sencillo: uno para «probablemente no», otro para «quizá» y otro para «sí, si lo ignoro». Sé sincero, pero no exageres.

Para cada punto marcado con «sí», escribe una acción pequeña y temprana que podrías llevar a cabo la semana que viene. Que sean acciones ligeras y prácticas: una conversación, una comprobación, un mensaje a la persona adecuada, una cita, una tarde libre. Para cualquier punto que no sea responsabilidad tuya, escribe a quién podrías decírselo.

Cada semana, dedica cinco minutos a revisar tu lista. Añade puntos nuevos, quita los que se hayan resuelto o se hayan desvanecido y comprueba cómo van los marcados con «sí». Fiona hizo esta lista después de la crisis telefónica. Bajo «En mi trabajo», lo primero que escribió fue: «Las recepcionistas comentan que a los pacientes les resulta confusa la página de citas en línea». Lo marcó con «sí, si lo ignoro». A la semana siguiente, pidió a un paciente voluntario que probara la página y encontró dos problemas sencillos. Se arreglaron en un día.

Resumen del capítulo

En el capítulo 3 de El príncipe, Maquiavelo comparó los problemas con una fiebre consuntiva, que al principio es fácil de curar pero difícil de reconocer, y más tarde fácil de reconocer pero difícil de curar. Elogió a quienes ven venir los problemas desde lejos y los atajan pronto, y advirtió que los problemas que se aplazan no se evitan, solo se posponen. En los Discursos añadió que, cuando un problema ya ha crecido mucho, a menudo es más sensato manejarlo con paciencia que atacarlo de frente, porque eso puede hacer que crezca más deprisa (libro 1, capítulo 33).

Fiona y las quejas telefónicas, Ngozi y el conflicto silencioso, Lars y la norma incumplida, y Sione y las señales de alarma en sí mismo descubrieron que darse cuenta pronto de los problemas pequeños, preguntarse si podrían crecer y actuar con suavidad mientras son pequeños puede evitar crisis. No todo lo pequeño es un problema, y algunos problemas no nos toca resolverlos a nosotros, sino comunicarlos. Un ambiente en el que la gente se siente segura para plantear inquietudes pequeñas es una de las mejores protecciones contra las grandes.

En el próximo capítulo veremos otra de las observaciones de Maquiavelo sobre la fortuna: que a las personas les va bien cuando su manera de actuar se ajusta a los tiempos, y les cuesta cuando no es así.