Capítulo 8: Lo más difícil: introducir cambios en el trabajo

Una buena idea y una acogida fría

Ikenna tiene treinta y ocho años y es maestro en una escuela primaria. Desde hace varios años lee sobre maneras de enseñar a leer que, además de las clases habituales, dedican más tiempo a libros de verdad elegidos por los propios niños. Probó una versión pequeña en su clase y vio cómo el entusiasmo de sus alumnos por la lectura crecía de forma notable. Se convenció de que toda la escuela podía beneficiarse. En una reunión del claustro presentó su idea con mucha energía: enseñó ejemplos del trabajo de sus alumnos y describió lo que había observado.

La acogida fue fría. Varios maestros veteranos dijeron que los métodos actuales llevaban años funcionando y que no había motivo para cambiar. Una de ellas comentó, en un tono algo cortante, que no necesitaba que un compañero más joven le explicara cómo enseñar a leer. Otros pusieron objeciones prácticas: no había suficientes libros, no había suficiente tiempo y la inspección educativa esperaba ciertos métodos. Unos cuantos maestros parecían interesados, pero no dijeron nada en la reunión. El director dio las gracias a Ikenna y dijo que lo «pensarían». No pasó nada.

Ikenna se sintió dolido y desconcertado. Tenía pruebas. Había visto los resultados. Había presentado la idea con claridad. ¿Por qué sus compañeros habían reaccionado tan mal ante algo que iba a ayudar a los niños? Empezó a pensar que en la escuela no se valoraban las ideas nuevas y se preguntó si no debería dejar de intentarlo.

Unas semanas después, una de las maestras que no había hablado en la reunión lo paró en el pasillo. Le dijo que su idea le interesaba, pero que no había querido decirlo delante de los demás. «Algunos llevan veinte años enseñando de la misma manera», le explicó. «Tu idea les hizo sentir que les estabas diciendo que lo habían hecho mal. Y los demás no sabíamos si de verdad funcionaría. Estábamos esperando a ver».

Ikenna se había topado con lo que Maquiavelo llamó lo más difícil de todo: introducir nuevas formas de hacer las cosas. La explicación que da Maquiavelo de por qué es tan difícil es una de las más claras que se han escrito nunca. Y aunque él escribía sobre gobernantes que fundaban nuevos Estados, su observación se aplica con una precisión notable a cualquiera que haya intentado alguna vez cambiar algo en el trabajo.

Enemigos y amigos tibios

En el capítulo 6 de El príncipe, Maquiavelo escribe que no hay nada más difícil de llevar a cabo, más dudoso de lograr ni más peligroso de manejar que introducir nuevos órdenes, es decir, nuevas maneras de organizar las cosas. Quien los introduce, explica, tiene por enemigos a todos los que salían ganando con lo antiguo, y solo encuentra defensores tibios en todos los que podrían salir ganando con lo nuevo (El príncipe, capítulo 6).

¿Por qué son tibios los defensores? Maquiavelo da dos razones. La primera es el miedo a los adversarios, que tienen de su lado las normas y las costumbres antiguas. La segunda es la desconfianza natural de las personas, que no creen de verdad en nada nuevo hasta haber visto una experiencia sólida de ello. Por eso, dice, siempre que los enemigos de lo nuevo tienen ocasión de atacar, lo hacen con pasión, mientras que sus partidarios lo defienden sin convicción, de modo que el innovador y quienes lo apoyan corren peligro juntos (El príncipe, capítulo 6).

Esta descripción encaja casi a la perfección con la reunión del claustro de Ikenna. Los maestros que se opusieron a la idea eran los que habían salido ganando con los métodos antiguos. Habían construido sobre ellos sus habilidades, su confianza y su reputación, y un enfoque nuevo parecía amenazar todo eso. Los maestros que podían beneficiarse del enfoque nuevo guardaron silencio, en parte porque no querían enfrentarse a los adversarios y en parte porque todavía no habían visto pruebas suficientes para estar seguros.

En los Discursos, Maquiavelo añade una observación relacionada. Buscar nuevos modos y nuevos órdenes, escribe, ha sido siempre tan peligroso como buscar aguas y tierras desconocidas, porque las personas están más dispuestas a censurar las acciones ajenas que a alabarlas (Discursos, libro 1, prefacio). Quien propone algo nuevo se expone a la crítica. Si fracasa, le echarán la culpa. Y aunque tenga éxito, habrá quien le encuentre defectos.

Entender esto es el primer paso para introducir cambios con más sabiduría. La resistencia al cambio no es señal de que la gente sea necia o mala. Es una consecuencia natural de cómo el cambio afecta a las personas. Quienes han invertido en la forma antigua se sienten amenazados. Quienes podrían beneficiarse dudan. Quien entiende esto puede trabajar con esos sentimientos en lugar de llevarse una sorpresa y sentirse herido por ellos.

Cambiar con sabiduría, no a la fuerza

La solución del propio Maquiavelo a la dificultad del cambio era la fuerza. En ese mismo capítulo sostiene que los innovadores que pueden apoyarse en su propia fuerza triunfan, mientras que los que dependen solo de la persuasión suelen fracasar. Este consejo refleja el mundo violento de los gobernantes de su época, y tiene poca cabida en un lugar de trabajo corriente, donde imponer un cambio a los compañeros suele producir resentimiento y una resistencia silenciosa, no un éxito duradero.

Pero su análisis del problema sugiere mejores soluciones para la gente corriente. Si los partidarios tibios se contienen porque no creen en las cosas nuevas hasta haber visto una experiencia sólida de ellas, la tarea del innovador es crear esa experiencia: pruebas pequeñas y visibles que muestren que la nueva forma funciona. Si los adversarios se resisten porque salían ganando con la forma antigua, la tarea del innovador es mostrar respeto por lo que había de bueno en ella y ayudarles a ver cómo también ellos podrían salir ganando con la nueva.

Hay varias maneras prácticas de hacerlo. Una es empezar en pequeño. En lugar de proponer un cambio para toda la organización, pruébalo en un solo lugar, con personas dispuestas, y deja que los resultados hablen. Otra es reunir aliados con discreción antes de presentar una idea en público, para que quienes la apoyan no se queden aislados. Otra es escuchar con atención las objeciones, porque algunas tendrán razón y mejorarán la idea. Otra es honrar la forma antigua, reconociendo lo que logró, para que quienes la construyeron no se sientan despreciados.

El momento también importa. Un cambio propuesto en plena crisis, cuando la gente ya se siente desbordada, tiene más probabilidades de encontrar resistencia. Un cambio propuesto en un momento más tranquilo, o como respuesta a un problema que todos reconocen ya, tiene más probabilidades de ser bien recibido. Y un cambio que se presenta como el proyecto personal de quien lo propone suele despertar más oposición que uno que se presenta como una respuesta compartida a una necesidad compartida.

Por último, la paciencia es imprescindible. Maquiavelo tenía razón en que el cambio es lento y difícil. Las personas necesitan tiempo para adaptarse, para ver pruebas y para soltar costumbres conocidas. El innovador que espera un acuerdo inmediato se llevará una decepción. El que espera un proceso largo y gradual, con contratiempos por el camino, estará mejor preparado para perseverar.

Ikenna lo intenta de nuevo

Después de aquella conversación en el pasillo, Ikenna decidió abordar su idea de otra manera. En lugar de intentar cambiar toda la escuela, preguntó a la maestra interesada si le gustaría probar el enfoque también en su clase. Ella aceptó. Se les unieron otros dos maestros que habían sentido curiosidad en silencio. Juntos, los cuatro probaron el nuevo tiempo de lectura durante un trimestre y llevaron un registro cuidadoso de cómo respondían los niños.

Ikenna se propuso además hablar en privado con los maestros que se habían opuesto a la idea. No intentó discutir con ellos. Les preguntó por su propia experiencia enseñando a leer y por lo que mejor les había funcionado. Escuchó con atención. Una de las maestras veteranas, la que le había hablado con dureza en la reunión, le contó los métodos que había desarrollado a lo largo de muchos años para ayudar a los niños con dificultades. Ikenna se dio cuenta de que algunos de esos métodos podían combinarse con su idea, y se lo dijo. Ella se sorprendió y, poco a poco, se mostró algo menos hostil.

Al terminar el trimestre, los cuatro maestros tenían pruebas sólidas. Sus alumnos leían más libros y muchos sentían más entusiasmo por la lectura. Los maestros tenían también un conocimiento práctico de lo que funcionaba y lo que no, incluidas soluciones a los problemas de tiempo y de libros que se habían planteado en la primera reunión. Habían descubierto que la biblioteca de la zona prestaba cajas de libros a las escuelas de forma gratuita, y que un breve tiempo de lectura diario cabía en el horario que ya existía.

Cuando la idea volvió a presentarse en una reunión del claustro, la presentaron los cuatro maestros juntos, con sus pruebas, sus soluciones prácticas y un reconocimiento de los métodos de la maestra veterana, que se habían incorporado al enfoque. El director aceptó que lo probara al curso siguiente todo maestro que quisiera. Más de la mitad del claustro decidió hacerlo. La maestra veterana no, pero ya no se oponía, y se ofreció a compartir sus métodos para los lectores con dificultades con quien estuviera interesado.

Ikenna dice que aprendió más del fracaso de su primer intento que del éxito del segundo. «Creía que una buena idea se impondría por sí sola», cuenta. «Pero una buena idea necesita amigos, pruebas, paciencia y respeto por las personas a las que afecta. Yo solo tenía la idea». Maquiavelo habría reconocido la lección: el innovador que está solo corre peligro, y el que construye una experiencia sólida y reúne aliados tiene una oportunidad.

Ximena y la lista para el cambio de turno

Ximena tiene veintinueve años y trabaja como enfermera en una planta de cirugía con mucho movimiento. Se dio cuenta de que a veces se perdía información importante cuando un turno daba el relevo al siguiente. La alergia de un paciente podía mencionarse de palabra pero no quedar por escrito, o un cambio en el estado de un paciente podía olvidarse con las prisas. Pensó que una sencilla lista de verificación por escrito para cada paciente en el cambio de turno podría reducir esos errores. Había visto funcionar bien algo parecido durante su formación en otro hospital.

Ximena sabía que en su planta los cambios encontraban resistencia. Varias enfermeras veteranas llevaban muchos años allí y estaban orgullosas de sus rutinas. Sabía también que las enfermeras tenían muchísimo trabajo y que cualquier tarea nueva podía parecer una carga añadida. Así que no propuso la lista en una reunión del equipo. Primero habló con la supervisora de la planta, le explicó su preocupación y le preguntó si podía probar la lista de manera informal con algunas compañeras interesadas.

La supervisora aceptó. Ximena y otras dos enfermeras usaron la lista durante un mes en sus propios turnos. Llevaron un registro sencillo de los errores y de los errores evitados por poco en el cambio de turno, antes y después. También fueron puliendo la lista: quitaron los puntos que llevaban demasiado tiempo y añadieron otros que resultaron útiles. Al final del mes tenían una lista breve y práctica que solo requería un minuto o dos por paciente.

Después, Ximena pidió a una de las enfermeras veteranas más respetadas, una mujer llamada Ruta, que la revisara. Le pidió críticas a propósito. Ruta sugirió varios cambios basados en su larga experiencia, y Ximena los incorporó todos. Cuando por fin se presentó la lista a toda la planta, Ruta la presentó con ella. Las demás enfermeras veteranas, al ver que Ruta la apoyaba y había ayudado a darle forma, se mostraron mucho más dispuestas a probarla.

En pocos meses, la lista pasó a formar parte de la rutina de la planta. Ximena dice que la clave no fue la lista en sí, que era sencilla, sino la manera de introducirla. «Si me hubiera levantado en una reunión y hubiera dicho: “Estamos perdiendo información y tengo una solución”, las veteranas habrían oído: “Lo estáis haciendo mal”», explica. «Al pedirle a Ruta que la mejorara, la convertí de adversaria en dueña de la idea». Un apunte más: en la atención sanitaria y en otros ámbitos donde la seguridad importa, suele haber procedimientos oficiales para proponer cambios, y es sensato seguirlos.

Gustav y las máquinas compartidas

Gustav tiene sesenta y un años y lleva cuarenta cultivando la misma tierra. Pertenece a una pequeña asociación de agricultores de su zona que se reúne cada mes para hablar de problemas comunes. Desde hace tiempo, Gustav cree que los agricultores podrían ahorrar mucho dinero si compartieran la maquinaria cara, como una cosechadora, en lugar de que cada uno tuviera la suya. Ha visto cómo se hacía con éxito en otros lugares.

Cuando Gustav planteó la idea por primera vez, los demás agricultores se mostraron escépticos. Algunos llevaban décadas con sus propias máquinas y no les gustaba la idea de depender de otros. A otros les preocupaba quién tendría la máquina primero en la época de cosecha, cuando todos la necesitaban a la vez. Algunos, sencillamente, no creían que fuera a funcionar. Uno dijo que los agricultores siempre habían sido independientes y que compartir traería discusiones.

Gustav entendía sus preocupaciones. No discutió. Buscó a un vecino, un agricultor más joven al que le costaba mucho pagar el mantenimiento de su vieja cosechadora, y le propuso que los dos probaran a compartir una máquina durante una temporada. Acordaron por escrito unas normas claras: cómo se organizaría el uso de la máquina, quién pagaría las reparaciones y qué pasaría si se averiaba. Llevaron un registro cuidadoso de los gastos y de cualquier problema.

Al terminar la temporada, los dos habían ahorrado dinero, y la organización del uso había funcionado mejor de lo esperado, porque la habían planificado con cuidado y con antelación. Gustav presentó los resultados a la asociación junto con las normas escritas que habían seguido. También reconoció las preocupaciones que se habían planteado y explicó cómo las normas respondían a cada una. Al año siguiente, otros dos agricultores pidieron sumarse al acuerdo.

Gustav dice que lo más importante fue tener paciencia. «Los agricultores no creen en nada hasta que lo ven funcionar», dice sonriendo. «Ni ellos ni la mayoría de la gente. Así que dejé de intentar convencerlos y empecé a intentar enseñárselo». Es exactamente lo que quería decir Maquiavelo cuando escribió que las personas no creen de verdad en las cosas nuevas hasta haber visto una experiencia sólida de ellas. El experimento de Gustav creó esa experiencia.

Bao y el cambio que nadie había pedido

Bao tiene treinta y cuatro años y trabaja en la oficina de una empresa mediana que distribuye material sanitario a clínicas. Hace poco, la empresa decidió sustituir su antiguo sistema de archivos en papel y hojas de cálculo por un nuevo sistema informático que reuniría en un solo lugar el seguimiento de pedidos, entregas y facturas. A Bao le pidieron que ayudara a implantar el sistema en su departamento, porque se manejaba bien con la tecnología.

La situación de Bao era distinta de la de Ikenna, Ximena y Gustav. El cambio no era idea suya, y la decisión ya la habían tomado los altos directivos. Su tarea era ayudar a sus compañeros a adaptarse. Muchos estaban descontentos. Llevaban años trabajando con el sistema antiguo y sabían exactamente dónde estaba cada cosa. El nuevo sistema les parecía complicado e innecesario. Varios dijeron abiertamente que nunca funcionaría.

Bao reconoció el patrón que describía Maquiavelo. Los compañeros que habían salido ganando con el sistema antiguo, los que conocían cada uno de sus detalles, se sentían amenazados por el nuevo. Quienes podían beneficiarse se mostraban tibios, porque todavía no lo habían visto funcionar. Bao no podía cambiar la decisión. Pero sí podía cambiar la manera en que se vivía el cambio.

Bao empezó escuchando. Se reunió con cada compañero y le preguntó qué era lo que más le preocupaba del nuevo sistema. Anotó todas las preocupaciones. Algunas tenían que ver con el propio sistema, y se las trasladó a los altos directivos, algunos de los cuales hicieron ajustes. Muchas tenían que ver con el aprendizaje: la gente temía equivocarse y quedar en ridículo. Bao organizó sesiones de formación breves y pacientes para grupos pequeños, con tiempo de sobra para preguntas, y durante el primer mes estuvo disponible todas las tardes para ayudar a quien se quedara atascado. También pidió a la compañera con más experiencia, la que mejor conocía el sistema antiguo, que ayudara a comprobar que toda la información antigua se trasladaba correctamente, lo que la convirtió en una parte importante del cambio y no en su víctima.

Los primeros meses fueron difíciles, con muchos pequeños problemas. Pero, poco a poco, el departamento se adaptó. La gente empezó a descubrir funciones del nuevo sistema que le facilitaban el trabajo. Bao dice que la lección más importante fue que las personas se resisten menos al cambio cuando se sienten escuchadas, apoyadas y respetadas. «No podía detener el cambio», explica. «Pero sí podía asegurarme de que nadie se quedara atrás. Eso marcó toda la diferencia».

Pasos prácticos: introducir cambios con sabiduría

El primer paso es entender quién ganará y quién perderá. Antes de proponer un cambio, piensa en cómo afectará a las distintas personas. ¿Quién ha salido ganando con la forma actual? ¿Qué podría sentir que pierde? ¿Quién podría beneficiarse, y qué podría hacerle dudar? Este mapa de intereses te ayudará a anticipar la resistencia.

El segundo paso es empezar en pequeño y crear una experiencia sólida. En lugar de proponer un gran cambio para todos, pruébalo en un solo lugar, con personas dispuestas y durante un tiempo limitado. Lleva un registro sencillo de los resultados. Las pruebas que salen de la experiencia real convencen mucho más que el entusiasmo.

El tercer paso es reunir aliados antes de hacerlo público. Habla en privado con quienes podrían estar interesados e invítalos a participar en la prueba. Cuando la idea se presente de forma más amplia, deberían presentarla varias personas, no una sola.

El cuarto paso es invitar a tus adversarios a mejorar la idea. Como hizo Ximena con Ruta e Ikenna con la maestra veterana, pide a quienes podrían resistirse sus críticas y su experiencia. Incorpora sus sugerencias. Las personas que ayudan a dar forma a un cambio tienen muchas más probabilidades de apoyarlo.

El quinto paso es honrar la forma antigua. Reconoce lo que ha logrado la forma actual y la habilidad de quienes la construyeron. Presenta el cambio como algo que se apoya en lo bueno, no como un rechazo. Las personas que se sienten respetadas están más dispuestas a cambiar.

El sexto paso es tener paciencia y contar con los contratiempos. El cambio lleva tiempo. Habrá problemas, decepciones y momentos en que la forma antigua parezca más fácil. Persevera con constancia, resuelve los problemas a medida que surjan y celebra los pequeños éxitos por el camino.

No todo cambio es bueno, y recibir un cambio puede ser duro

Conviene recordar que la resistencia al cambio no siempre está equivocada. Algunos cambios propuestos son malas ideas. Algunos resuelven problemas que no existen. Algunos causan más daño que beneficio. Las personas que se resisten al cambio a veces están protegiendo algo valioso. Un innovador sabio escucha la oposición no solo para superarla, sino para aprender de ella. Si las objeciones son de peso, puede ser lo correcto modificar la idea o abandonarla.

Conviene recordar también la otra cara del cambio: la experiencia de quienes lo reciben. Muchos de nosotros, en muchos momentos de nuestra vida laboral, seremos los destinatarios de cambios que no elegimos y que quizá no queremos. Los compañeros de Bao estaban en esa situación. Si es tu caso, es natural sentir pérdida, frustración o miedo. Puede ayudarte preguntarte con sinceridad qué te preocupa, plantear esas preocupaciones por los cauces adecuados y dar a la nueva forma una oportunidad justa antes de juzgarla. Algunos cambios que al principio parecen indeseables resultan ser mejoras. Otros no, y entonces lo correcto es decirlo con claridad y con calma.

Por último, si un cambio en el trabajo afecta a tus derechos, a tu salario, a tu contrato o a tu seguridad, y no tienes claro cuál es tu situación, lo sensato es informarte de tus derechos a través de una fuente oficial de confianza o buscar asesoramiento cualificado y, donde existan, hablar con las personas u organizaciones que representan a los trabajadores de tu sector.

Un breve ejercicio: un mapa para un cambio

Este ejercicio te ayuda a planificar un cambio que te gustaría introducir en el trabajo. Lleva unos veinte minutos.

En la parte superior de una hoja, escribe en una sola frase el cambio que te gustaría hacer. Después dibuja tres columnas con estos títulos: «Quién puede resistirse», «Quién puede apoyarlo» y «Quién tiene dudas». Anota los nombres o los puestos de las personas a las que afectará y, en cada caso, escribe unas palabras sobre por qué podrían sentirse así. Sé justo y generoso en tus explicaciones.

Debajo de las columnas, responde a tres preguntas. Primera: ¿cómo podría crear una experiencia sólida de este cambio, a pequeña escala, antes de pedir un apoyo más amplio? Escribe una pequeña prueba que podrías llevar a cabo. Segunda: ¿quiénes podrían ser mis primeros aliados? Escribe dos o tres nombres. Tercera: ¿a quién podría pedir críticas, sobre todo entre quienes pueden resistirse? Escribe uno o dos nombres.

Por último, escribe una frase que reconozca lo que tiene de bueno la forma actual y otra que describa cómo tu cambio se apoya en ello. Estas frases te serán útiles cuando presentes la idea. Luego decide un primer paso y cuándo vas a darlo.

Ikenna hizo este ejercicio antes de su segundo intento. En la columna «Quién puede resistirse» escribió los nombres de los maestros veteranos y, junto a ellos: «Construyeron sus habilidades sobre los métodos actuales, y esos métodos han ayudado a muchos niños». En la columna «Quién tiene dudas» escribió: «Interesados, pero con miedo a destacar, y quieren pruebas». Su pequeña prueba fue «cuatro clases, un trimestre, con registros». Su frase sobre la forma actual fue: «Los métodos actuales enseñan bien a los niños a descifrar las palabras». Su frase sobre cómo apoyarse en ella fue: «El tiempo de lectura ayuda a los niños a practicar esas habilidades con libros que les encantan».

Resumen del capítulo

En el capítulo 6 de El príncipe, Maquiavelo escribió que nada es más difícil, más dudoso ni más peligroso que introducir nuevas formas de hacer las cosas, porque el innovador tiene por enemigos a todos los que salían ganando con lo antiguo y solo recibe un apoyo tibio de quienes podrían salir ganando con lo nuevo. Los partidarios son tibios porque temen a los adversarios y porque las personas no creen en las cosas nuevas hasta haber visto una experiencia sólida de ellas. En los Discursos, comparó la búsqueda de nuevos modos con la exploración de mares desconocidos. Su propia solución se basaba en la fuerza, que tiene poca cabida en la vida laboral corriente.

Ikenna con su idea sobre la lectura, Ximena con su lista para el cambio de turno, Gustav con la cosechadora compartida y Bao ayudando a sus compañeros a adaptarse a un cambio que no habían elegido encontraron caminos mejores: empezar en pequeño, crear una experiencia sólida, reunir aliados, invitar a los adversarios a mejorar la idea, honrar la forma antigua y tener paciencia. No todo cambio es bueno, y recibir un cambio puede ser duro; escuchar la resistencia forma parte de cambiar con sabiduría.

En el próximo capítulo veremos otra de las observaciones de Maquiavelo: que los problemas, cuando son pequeños, son fáciles de curar pero difíciles de ver, y cuando han crecido, son fáciles de ver pero difíciles de curar.