Capítulo 7: Consejeros honestos y aduladores agradables

La idea que a todos encantó

Solveig tiene cincuenta años y es dueña de dos pequeñas floristerías. Levantó el negocio a lo largo de veinte años, empezando con un solo puesto en un mercado de fin de semana. Tiene doce empleados, leales y muy trabajadores. Solveig está orgullosa del ambiente cordial que se respira en sus tiendas. Su equipo la aprecia, y ella aprecia a su equipo.

El año pasado, Solveig tuvo una idea. Pondría en marcha un servicio de suscripción: los clientes pagarían una cuota mensual y recibirían flores frescas en su puerta cada semana. Estaba entusiasmada y la presentó a su equipo en una reunión. Todos dijeron que era una idea maravillosa. Nadie expresó ninguna duda. Solveig invirtió una gran suma de dinero en una furgoneta de reparto, embalajes especiales y publicidad.

El servicio fracasó. Antes de seis meses ya perdía dinero cada semana. Las flores llegaban a menudo estropeadas, porque el embalaje no las protegía lo suficiente durante el trayecto. Muchos clientes se dieron de baja al cabo de uno o dos meses, diciendo que tenían demasiadas flores. Las rutas de reparto llevaban mucho más tiempo del previsto. Solveig tuvo que cerrar el servicio y vender la furgoneta con pérdidas.

Más tarde, mientras retiraba los embalajes de reparto, Solveig habló con uno de sus empleados más veteranos, un hombre callado llamado Kristoffer, que llevaba quince años con ella. Le preguntó qué creía que había salido mal. Él dudó y luego dijo: «Desde el principio me preocupó el embalaje. Las flores no viajan bien en cajas. Y pensé que una vez por semana podía ser demasiado para la mayoría de la gente». Solveig se lo quedó mirando. «¿Por qué no lo dijiste en la reunión?». Kristoffer bajó la vista al suelo. «Todos estaban tan entusiasmados…», dijo. «Y tú tenías tanta ilusión… No quería estropearlo».

Solveig comprendió que su equipo, cordial y leal, no le había estado dando consejos. Le había estado dando su aprobación. Se había rodeado de personas que le decían lo que quería oír, no porque fueran deshonestas, sino porque el ambiente que ella misma había creado hacía que discrepar pareciera una falta de cariño. Maquiavelo escribió precisamente sobre este peligro en sus capítulos dedicados a los consejeros y a los aduladores.

Te juzgan por las personas que te rodean

En el capítulo 22 de El príncipe, Maquiavelo se ocupa de las personas que un gobernante elige para que le ayuden: sus ministros y consejeros. Dice que elegirlos no es asunto menor, porque serán buenos o malos según la propia sabiduría del gobernante. De hecho, afirma, la primera impresión que la gente se forma de la inteligencia de un gobernante procede de observar a quienes lo rodean. Si son capaces y leales, se le puede considerar sabio, porque supo reconocer su capacidad y conservar su lealtad. Si no lo son, se le juzgará con dureza, porque su primer error fue elegirlos (El príncipe, capítulo 22).

Maquiavelo añade una observación sobre tres tipos de mente. Una entiende las cosas por sí misma. Otra sabe reconocer el buen razonamiento cuando otros lo presentan. La tercera no hace ni lo uno ni lo otro. La primera, dice, es excelente; la segunda también es excelente; la tercera es inútil (El príncipe, capítulo 22). Lo que quiere decir es que un gobernante no necesita tener él mismo todas las buenas ideas. Basta, y es muy valioso, con saber reconocer un buen consejo cuando lo oye y con elegir a personas capaces de darlo.

Esta observación es reconfortante para la gente corriente. La mayoría no somos genios que lo ven todo con claridad por sí solos. Pero sí podemos aprender a ser el segundo tipo de mente: alguien que escucha a los demás, sopesa lo que dicen y reconoce cuándo tienen razón. En la vida laboral, esto suele valer más que la brillantez, porque nadie puede ver por sí solo todas las caras de un problema.

La misma idea vale para nosotros aunque no seamos líderes. Cada uno tiene, en cierto modo, un círculo de consejeros: compañeros, amigos, mentores y familiares cuya opinión buscamos y cuyas palabras influyen en nuestras decisiones. La calidad de ese círculo importa mucho. Una persona rodeada de consejeros honestos y reflexivos suele tomar mejores decisiones que otra rodeada de gente que simplemente le da la razón.

El primer error de Solveig, en términos de Maquiavelo, no fue elegir a malas personas. Su equipo era buena gente. Su error fue crear un ambiente en el que personas buenas no se sentían capaces de dar un consejo sincero. Esto nos lleva al siguiente capítulo de Maquiavelo, el de los aduladores.

La plaga de los aduladores

En el capítulo 23 de El príncipe, Maquiavelo advierte de un peligro que, según él, acecha a casi todos los gobernantes: los aduladores, de los que, dice, están llenas las cortes. La gente se complace tanto en sus propios asuntos, y se engaña con tanta facilidad acerca de ellos, que resulta muy difícil defenderse de esta plaga (El príncipe, capítulo 23).

Maquiavelo explica luego la dificultad. La única manera de protegerse de los aduladores es hacer que la gente entienda que decirte la verdad no te ofende. Pero si todo el mundo puede decirte la verdad en cualquier momento, le preocupa, el respeto hacia ti puede disminuir. Por eso recomienda un camino intermedio. Un gobernante sabio debe elegir a unas pocas personas sabias y darles a ellas, y solo a ellas, la libertad de decirle la verdad sobre los asuntos que él les consulte. Debe preguntarles sobre todo, escuchar sus opiniones y después tomar su propia decisión, él solo. Con estos consejeros debe comportarse de tal modo que cada uno sepa que, cuanto más libremente hable, mejor recibido será (El príncipe, capítulo 23).

Maquiavelo añade que un gobernante debe ser un gran preguntador y un oyente paciente de la verdad sobre aquello que ha preguntado. Es más, si nota que alguien se calla la verdad por miedo o por respeto, debe mostrarse disgustado. Y concluye con una idea importante: el buen consejo, venga de quien venga, nace de la sabiduría del gobernante, y no la sabiduría del gobernante del buen consejo. Dicho de otro modo, a quien no sabe buscar ni aprovechar un consejo no lo salvarán buenos consejeros, porque no reconocerá el buen consejo cuando llegue (El príncipe, capítulo 23).

Parte de este consejo pertenece a un mundo de príncipes y cortes, y podemos adaptarlo. En la vida laboral de hoy suele ser mejor que todos los miembros de un equipo se sientan capaces de plantear sus inquietudes, y no solo unos pocos elegidos. El sentido común y la experiencia diaria indican que los equipos en los que la gente se siente segura para hablar de problemas y errores tienen más probabilidades de detectar los fallos a tiempo. Pero el núcleo del consejo de Maquiavelo sigue siendo válido: pregunta a menudo, escucha con paciencia, deja claro que la sinceridad es bienvenida y después asume la responsabilidad de tu propia decisión.

Fíjate, además, en que Maquiavelo pone la responsabilidad en quien busca el consejo, no en los consejeros. El equipo de Solveig no le falló. Fue ella quien no consiguió que discrepar resultara seguro. En términos de Maquiavelo, todavía no era una gran preguntadora ni una oyente paciente. Es una idea esperanzadora, porque significa que cada uno de nosotros puede mejorar los consejos que recibe cambiando la manera de pedirlos.

Solveig aprende a preguntar

Después del fracaso del servicio de suscripción, Solveig pensó detenidamente en cómo lo había presentado. Lo había anunciado con gran entusiasmo, como algo ya decidido. Había preguntado «¿Qué os parece?», pero de un modo que dejaba claro que esperaba entusiasmo. Nadie se había sentido libre para decir: «Tengo mis dudas».

Cuando tuvo su siguiente idea, una pequeña gama de plantas en maceta para oficinas, la abordó de otra manera. No la presentó como un plan. La presentó como una pregunta. En una reunión de equipo dijo: «Estoy pensando en vender plantas a oficinas. Antes de decidir nada, necesito saber qué podría salir mal. Por favor, contadme todos los problemas que se os ocurran. Agradeceré cada duda».

Al principio hubo silencio. Luego Kristoffer levantó la mano y comentó que las oficinas suelen tener poca luz, y eso mata muchas plantas. Otra empleada dijo que las oficinas querrían que alguien regara las plantas, lo que exigiría visitas periódicas. Una joven que trabajaba a tiempo parcial señaló que varios centros de jardinería ya abastecían a oficinas y quizá fueran más baratos. Solveig dio las gracias a cada uno con calidez y anotó todos los puntos.

Con esa información, Solveig rediseñó la idea. Eligió solo plantas que sobreviven con poca luz, ofreció un servicio mensual de cuidado por un pequeño suplemento y se centró en oficinas pequeñas cercanas a sus tiendas, a las que los centros de jardinería no atendían bien. Empezó con cinco clientes a modo de prueba antes de invertir más. El servicio creció de forma lenta y constante, y al cabo de un año era rentable.

Solveig cambió además algo más duradero. Empezó a agradecer públicamente que la gente planteara inquietudes, y no solo las buenas ideas. Le pidió a Kristoffer, que tenía más experiencia y mejor ojo para los problemas, que fuera su «voz de las dudas» en los nuevos planes: alguien cuya función era buscar puntos débiles. «Antes creía que un equipo feliz era aquel en el que todos estaban de acuerdo conmigo», dice. «Ahora creo que un equipo feliz es aquel en el que todos se sienten seguros para discrepar. Las tiendas siguen siendo acogedoras. Solo que ahora también son sinceras».

Hamza aprende a ser un consejero honesto

Hamza tiene veintisiete años y trabaja como asistente de la directora de un pequeño museo. Su directora, una mujer apasionada y enérgica llamada Eleonora, le pide a menudo su opinión sobre sus planes: exposiciones, actividades, formas de atraer visitantes. Hamza la admira mucho, y durante su primer año siempre le dio la razón. Le parecía respetuoso, y mantenía la relación sin roces.

Pero Hamza empezó a sentirse incómodo. Algunos planes de Eleonora le parecían poco realistas: exposiciones que costarían más de lo que permitía el presupuesto, actividades programadas en horarios en que poca gente podría acudir. Veía los problemas, pero no decía nada. Cuando algunos de esos planes tropezaron con dificultades, se sintió culpable, como si la hubiera defraudado.

Hamza se dio cuenta de que el capítulo de Maquiavelo sobre los aduladores no solo se aplicaba a los líderes, sino también a quienes los aconsejan. Él había sido un adulador, no porque quisiera obtener algo, sino porque temía decepcionar a alguien a quien admiraba. Y eso no era lealtad. La verdadera lealtad, decidió, consistía en decirle la verdad, con respeto.

Hamza empezó a practicar con cuidado el consejo honesto. Cuando Eleonora le pedía su opinión, primero mencionaba, con sinceridad, lo que le gustaba de la idea. Después planteaba sus inquietudes con claridad pero con suavidad: «El tema me parece estupendo. Me preocupa que la iluminación cueste más de lo que tenemos. ¿Podríamos revisar juntos las cifras?». Siempre se ofrecía a ayudar a encontrar una solución, para que sus objeciones no se sintieran como un muro.

La reacción de Eleonora le sorprendió. Le dio las gracias y le dijo que llevaba tiempo esperando que alguien le avisara cuando su entusiasmo se adelantaba a la realidad. «Aquí todos me dan la razón», dijo. «Es muy solitario. Necesito a alguien que me diga la verdad». El papel de Hamza cambió. Se convirtió en su consejero de confianza, y ella empezó a pedirle su opinión sobre asuntos más importantes. Descubrió que un consejo honesto, ofrecido con respeto y con disposición a ayudar, valía para ella mucho más que el acuerdo.

Hamza aprendió también a elegir el momento. No planteaba cada pequeña duda, porque las objeciones constantes habrían agotado a Eleonora y habrían hecho más fácil pasar por alto sus inquietudes. Reservaba su sinceridad para los asuntos que de verdad importaban: los gastos grandes, los riesgos para los visitantes, los planes que podían dañar la reputación del museo. En los asuntos menores, donde el riesgo era bajo, dejaba que mandara el entusiasmo de ella. Un consejero honesto, comprendió, no es alguien que lo discute todo, sino alguien cuya discrepancia significa algo cuando llega.

Priscila busca opiniones sobre su trabajo

Priscila tiene treinta y cinco años y trabaja como matrona en la unidad de maternidad de un hospital. Es experimentada y segura de sí misma, y las mujeres a las que atiende elogian a menudo su calidez. Pero ha notado que rara vez recibe una opinión sincera sobre su trabajo clínico. Las pacientes son agradecidas y amables. Los compañeros están ocupados. Sus evaluaciones anuales son positivas, pero generales. Se pregunta si habrá cosas que podría hacer mejor y que nadie menciona.

Priscila se dio cuenta de que, como Solveig, estaba rodeada de personas que eran amables con ella pero no le decían la verdad sobre su trabajo, no porque fueran deshonestas, sino porque no existía la costumbre de dar opiniones sinceras. Decidió elegir a unos pocos consejeros sabios, en el sentido de Maquiavelo, y preguntarles directamente.

Se dirigió a una matrona mayor a la que respetaba profundamente y le preguntó si estaría dispuesta a observar su trabajo de vez en cuando y darle su opinión sincera. También pidió a un médico de su confianza que le dijera si alguna vez veía algo que ella pudiera mejorar. Y empezó a hacer a las mujeres que atendía, al final de su estancia, una pregunta concreta: «¿Hay algo que podría haber hecho mejor por ti?».

Al principio, las respuestas eran sobre todo amables y generales. Pero como Priscila preguntaba una y otra vez y escuchaba sin ponerse a la defensiva, la gente empezó a contarle más. La matrona mayor le señaló un pequeño hábito en su manera de explicar los procedimientos que a veces confundía a las mujeres asustadas. El médico le sugirió una forma de registrar la información que ayudaría al personal de noche. Una madre le dijo que se había sentido apresurada en un momento difícil, algo de lo que Priscila no se había dado cuenta. Cada comentario resultaba incómodo, pero cada uno la ayudó a mejorar.

Priscila dice que lo más difícil fue aprender a escuchar sin defenderse. «Mi primer impulso siempre era explicar por qué había hecho algo», cuenta. «Pero la idea de Maquiavelo de ser una oyente paciente me ayudó. Aprendí a decir solo: "Gracias, lo pensaré", y a pensarlo después. La gente empezó a contarme más en cuanto vio que no iba a discutir». Ahora se siente más segura en su trabajo, no menos, porque sabe que sus consejeros le dirán si algo va mal.

Viggo y la sala de las cabezas que asienten

Viggo tiene cuarenta y cuatro años y dirige un departamento de veinte personas en una organización que gestiona piscinas públicas y centros deportivos. Es inteligente, resolutivo y seguro de sí mismo, y expresa sus opiniones con firmeza. En las reuniones, suele exponer su punto de vista al principio y luego pregunta si alguien no está de acuerdo. Casi nunca nadie lo está.

Viggo siempre lo había tomado como señal de que sus decisiones eran buenas. Pero una nueva integrante de su equipo, que había trabajado en otras organizaciones, le dijo en privado al cabo de unas semanas que en el departamento la gente discrepaba a menudo de sus decisiones, pero sentía que no podía decirlo, porque él hablaba con mucha contundencia al comienzo de cada reunión. «Cuando pides opiniones», le dijo, «todos saben ya lo que quieres oír».

Viggo se sorprendió y se sintió un poco ofendido. Pero decidió poner a prueba lo que ella le había dicho. En la reunión siguiente describió un problema sin dar su propia opinión y pidió a cada persona, por turno, que diera la suya antes de hablar él. La conversación que siguió fue la más variada y útil que había oído en años. Varias personas propusieron soluciones que él no había considerado. Una de ellas era mejor que la que él pensaba proponer.

Viggo cambió sus costumbres en las reuniones. Ahora, en las decisiones importantes, habla el último, después de escuchar a los demás. En los planes de mayor envergadura, a veces pide a una persona que argumente deliberadamente en contra, para que se examinen sus puntos débiles. Sigue tomando la decisión final, como aconsejaba Maquiavelo, y sigue expresando su opinión con claridad. Pero ya no habla primero. «Creía que pedía consejo», dice. «En realidad, pedía que me dieran la razón. Las dos cosas suenan parecidas, pero producen respuestas muy distintas».

La historia de Viggo muestra que la adulación no siempre es deliberada. A menudo la produce la manera de preguntar. Un líder que expone primero una opinión firme, que reacciona mal ante la discrepancia o que solo pregunta cuando la decisión ya está tomada recibirá conformidad, piense la gente lo que piense en realidad. Cambiar la forma de preguntar puede cambiar la verdad que oímos.

Pasos prácticos: convertirte en un gran preguntador

El primer paso es preguntar antes de haber decidido. Cuando busques consejo, hazlo mientras la decisión siga abierta, y dilo: «Todavía no he decidido. Necesito tu opinión sincera». El consejo que se pide después de tomar una decisión suele convertirse en aprobación.

El segundo paso es preguntar expresamente por los problemas. En lugar de «¿Qué te parece?», pregunta «¿Qué podría salir mal?», «¿Qué se me escapa?» o «¿Qué harías tú de otra manera?». Estas preguntas dan permiso para plantear inquietudes, algo que muchos no harán de otro modo.

El tercer paso es hablar el último. Si diriges un grupo, comparte tu opinión solo después de que los demás hayan hablado. Si preguntas a una sola persona, procura no revelar lo que esperas oír. Así se reduce la inclinación a darte la razón.

El cuarto paso es escuchar con paciencia y agradecer la sinceridad. Cuando alguien plantee una inquietud, no discutas ni des explicaciones enseguida. Di: «Gracias, me resulta útil», y piénsalo después. Agradece las dudas, y no solo el acuerdo. Maquiavelo aconsejaba a los gobernantes dejar claro que, cuanto más libremente hablaran sus consejeros, mejor recibidos serían.

El quinto paso es elegir a unos pocos consejeros de confianza. Identifica a dos o tres personas cuyo criterio respetes y que te digan la verdad: un compañero, un mentor, un amigo de fuera de tu trabajo. Pregúntales con regularidad. Como Priscila, quizá tengas que preguntar varias veces antes de que se crean que de verdad quieres respuestas sinceras.

El sexto paso es decidir por ti mismo. Después de escuchar los consejos, asume la responsabilidad de tu decisión, como aconsejaba Maquiavelo. Los consejeros informan; no deciden. Quien se limita a seguir el último consejo que ha oído no está aprovechando bien los consejos. Quien los sopesa con cuidado y luego decide, sí.

Sincero no es duro, y pedir consejo no es rendirse

Conviene señalar dos límites. El primero: un consejo sincero no tiene por qué ser duro. Hamza aprendió a empezar por lo que de verdad le gustaba y a plantear después sus inquietudes con suavidad, ofreciendo su ayuda. Kristoffer podría haber dicho: «Me pregunto si el embalaje protegerá las flores durante el trayecto», algo sincero y amable a la vez. Quienes confunden la sinceridad con la brusquedad descubren a menudo que sus consejos se rechazan, no porque sean erróneos, sino porque se dan de una manera que pone a los demás a la defensiva.

El segundo: pedir consejo no significa renunciar a la responsabilidad. Maquiavelo dejó claro que un gobernante sabio escucha los consejos y luego decide él solo. Algunas personas, por miedo a equivocarse, piden consejo a tanta gente que nunca deciden, o eligen lo que haya dicho el último, para poder culpar a otro si las cosas salen mal. Eso no es sabiduría. Es una forma de esquivar el valor que exigen las decisiones.

También conviene recordar que no todo consejo es un buen consejo. Hay quien aconseja según su propio interés. Hay quien da consejos con mucha seguridad sobre asuntos que no entiende. Maquiavelo advertía que un consejero que piensa más en sí mismo que en ti no es un buen consejero (El príncipe, capítulo 22). Ser un gran preguntador implica también aprender en qué consejos confiar, observando con el tiempo qué consejos han resultado acertados.

Un breve ejercicio: tu círculo de consejeros

Este ejercicio te ayuda a ver quién te aconseja y con cuánta sinceridad. Lleva unos quince minutos.

Toma una hoja y escribe los nombres de cinco a ocho personas a las que sueles pedir opinión sobre tu trabajo. Pueden ser compañeros, jefes, amigos, familiares o mentores. Junto a cada nombre, anota dos cosas. Primera: ¿esta persona suele decirte lo que quieres oír o lo que de verdad piensa? Segunda: ¿sus consejos han resultado acertados por lo general?

Mira tu lista. ¿Tienes al menos dos o tres personas que te dicen la verdad y cuyos consejos han resultado acertados? Si no es así, piensa quién en tu vida podría llegar a ser un consejero así y escribe su nombre al final de la hoja.

A continuación, piensa en cómo pides consejo. Anota un hábito que pueda estar produciendo conformidad en lugar de sinceridad: hablar primero, preguntar después de haber decidido, reaccionar a la defensiva ante las críticas, preguntar solo a quienes están de acuerdo contigo. Luego escribe un cambio que vayas a probar durante el próximo mes.

Por último, elige una decisión que tengas por delante ahora y pide su opinión a un consejero sincero, con una pregunta concreta como «¿Qué podría salir mal?». Anota lo que te diga, sin discutir. Cuando hayas decidido, vuelve la vista atrás y apunta si su consejo cambió tu decisión. Solveig hizo este ejercicio tras el fracaso del servicio de suscripción. Su lista mostró que casi todos sus consejeros eran personas que le daban la razón. Añadió a Kristoffer y a su contable a su lista de consejeros honestos, y ahora, antes de cada decisión importante, pregunta a los dos: «¿Qué podría salir mal?».

Resumen del capítulo

En el capítulo 22 de El príncipe, Maquiavelo escribió que la gente juzga la inteligencia de un gobernante por las personas que lo rodean, y que saber reconocer el buen consejo de otros es un tipo de mente excelente. En el capítulo 23 advirtió contra los aduladores y aconsejó a los gobernantes elegir a consejeros sabios, darles libertad para decir la verdad, preguntar a menudo, escuchar con paciencia y después decidir por sí mismos. El buen consejo, dijo, nace de la sabiduría de quien lo busca. En los lugares de trabajo de hoy, suele ser mejor que todos se sientan seguros para plantear sus inquietudes.

Solveig y la idea que a todos encantó, Hamza aprendiendo a aconsejar con sinceridad a su directora, Priscila buscando opiniones sobre su trabajo y Viggo en su sala de cabezas que asienten descubrieron que los consejos que recibimos dependen en gran medida de cómo los pedimos. Preguntar antes de decidir, preguntar expresamente por los problemas, hablar el último, agradecer la sinceridad y después decidir por nosotros mismos puede convertir la aprobación en verdadero consejo. Un consejo sincero no tiene por qué ser duro, y pedir consejo no es renunciar a la responsabilidad.

En el próximo capítulo veremos lo que Maquiavelo llamó lo más difícil de todo: introducir nuevas formas de hacer las cosas.