Capítulo 6: Respetado, no temido: liderar sin ser odiado

Dirigir a quienes eran tus amigos

Mateus tiene treinta y dos años y lleva ocho trabajando en un gran centro de reciclaje, donde clasifica materiales, maneja máquinas y carga camiones. El mes pasado lo ascendieron a jefe de equipo del turno de mañana. El ascenso lo llenó de orgullo, y su familia se alegró muchísimo. Pero también lo puso en una situación difícil. Las personas a las que ahora dirige son las mismas con las que ha trabajado codo con codo durante años. Algunas son sus amigos más cercanos. Han comido juntos, han jugado al fútbol juntos y juntos se han quejado de los jefes de equipo.

En sus primeras semanas, Mateus se esforzó mucho por seguir cayendo bien. Evitaba dar instrucciones que pudieran molestar a alguien. Cuando dos trabajadores llegaron tarde, no dijo nada, porque no quería dar la impresión de haber cambiado. Cuando un amigo hacía un trabajo descuidado, lo arreglaba él mismo en silencio en lugar de comentárselo. Se sumaba a las bromas del almuerzo sobre los jefes, aunque ahora él era, en cierto modo, uno de ellos.

No funcionó. Los trabajadores que siempre llegaban puntuales empezaron a guardar rencor a los que llegaban tarde, y también a Mateus por permitirlo. El amigo descuidado se volvió más descuidado todavía. Mateus se encontró haciendo trabajo extra cada día para cubrir huecos, y su propio jefe empezó a preguntar por qué el turno de mañana se estaba retrasando. Y lo peor de todo: Mateus notó que parte del equipo había dejado de tomarlo en serio. Cuando por fin pedía algo, lo hacían despacio, o no lo hacían.

Mateus se fue al otro extremo. Un lunes, harto, anunció nuevas normas estrictas, le gritó a un trabajador que había llegado tarde y amenazó con dar parte de cualquiera que hiciera un trabajo descuidado. El turno se volvió tenso y silencioso. La gente hacía lo que él decía, pero dejó de hablarle. Sus amigos lo evitaban a la hora del almuerzo. Un trabajador ocultó un pequeño accidente con una máquina porque temía la reacción de Mateus. Mateus se dio cuenta de que había pasado de ser demasiado blando a ser demasiado duro, y de que ninguna de las dos cosas funcionaba.

El dilema de Mateus es uno al que se enfrenta casi todo líder nuevo. ¿Debe un líder intentar caer bien, o hacerse obedecer? Maquiavelo se planteó una versión de esta pregunta en uno de los capítulos más famosos de El príncipe. Su respuesta es polémica. Pero, leída con atención, contiene ideas que pueden ayudar a los líderes corrientes a encontrar un camino mejor que la blandura o el miedo.

¿Amado o temido?

En el capítulo 17 de El príncipe, Maquiavelo se pregunta si es mejor para un gobernante ser amado o temido. Su primera respuesta es que lo ideal sería ser ambas cosas. Pero, como es difícil reunirlas, dice, si una de las dos ha de faltar, es mucho más seguro ser temido que amado (El príncipe, capítulo 17).

Su razonamiento es frío. Los hombres, dice, son por lo general ingratos, volubles, falsos y ávidos de ganancia. Mientras les haces bien, son completamente tuyos. Pero cuando los necesitas, se vuelven contra ti. El amor, dice, se sostiene por un vínculo de obligación, y como los hombres no son buenos, rompen ese vínculo siempre que les conviene. El miedo, en cambio, se sostiene por el temor al castigo, que nunca falla (El príncipe, capítulo 17).

Es fácil entender por qué este pasaje ha inquietado a los lectores durante siglos. Describe a los seres humanos en los términos más sombríos y recomienda el miedo como herramienta de gobierno. Este libro no acepta esa visión de las personas ni ese modo de dirigir. La mayoría de la gente no es simplemente ingrata y falsa, y un lugar de trabajo dirigido por el miedo no solo es desagradable, sino que, como veremos, a menudo es también menos eficaz.

Pero Maquiavelo añade enseguida algo importante que a menudo se olvida. Un gobernante, dice, debe hacerse temer de tal manera que, si no gana el amor, al menos evite el odio. Ser temido y no ser odiado, dice, pueden ir muy bien juntos. Y explica cómo evitar el odio: no poniendo la mano en lo que pertenece al pueblo, que él describía, en el lenguaje de su tiempo, como sus bienes y sus mujeres, y teniendo una razón clara y justa siempre que deba actuar contra alguien (El príncipe, capítulo 17). Dicho de otro modo, incluso Maquiavelo, el gran defensor del miedo, veía que un líder odiado corre un grave peligro.

Dos capítulos más adelante en El príncipe, añade que un gobernante debe evitar también ser despreciado. Un gobernante se vuelve despreciable, escribe, cuando se le ve voluble, frívolo, cobarde o incapaz de decidirse. Debe procurar mostrar en sus actos seriedad, fortaleza y firmeza, y, una vez tomada una decisión, debe mantenerla, para que nadie piense que puede engañarlo o manipularlo (El príncipe, capítulo 19).

Del miedo al respeto

Si dejamos a un lado las partes del consejo de Maquiavelo que se apoyan en el miedo y la dureza, nos queda un mapa útil para los líderes corrientes. Un líder puede fallar en dos direcciones. Puede ser odiado, lo que ocurre cuando es injusto, cuando toma lo que pertenece a otros o cuando hace daño a las personas sin una buena razón. O puede ser despreciado, lo que ocurre cuando es débil, incoherente, incapaz de decidir o reacio a actuar. Mateus, en sus primeras semanas, se arriesgaba al desprecio. Aquel lunes, se arriesgó al odio.

Entre esos dos fracasos hay algo que Maquiavelo no nombró directamente, pero hacia lo que apuntan sus advertencias. En este libro lo llamaré respeto. Un líder respetado no es necesariamente amado, y desde luego no es temido. Se confía en que será justo, coherente, en que tomará decisiones y cumplirá su palabra. La gente lo sigue no porque tenga miedo, ni solo porque le caiga bien, sino porque cree que la tratará con justicia y la dirigirá con competencia.

El respeto tiene varios ingredientes prácticos. El primero es la justicia: aplicar las mismas exigencias a todos, también a los amigos, y no tomar lo que pertenece a otros, ya sea su mérito, su tiempo o su dignidad. El segundo es la coherencia: ser la misma persona el lunes que el viernes, para que la gente sepa qué esperar. El tercero es la determinación: tomar las decisiones cuando hay que tomarlas, explicarlas y luego mantenerlas, salvo que haya una buena razón para cambiar. El cuarto es la competencia: conocer el trabajo lo bastante bien como para dirigirlo.

Hay además una razón práctica por la que el respeto funciona mejor que el miedo en la mayoría de los lugares de trabajo actuales. Cuando las personas temen a su líder, ocultan problemas y errores, como el trabajador que le ocultó a Mateus su pequeño accidente. Los problemas ocultos crecen, como veremos en el capítulo 9. A un líder respetado, en cambio, le cuentan los problemas pronto, porque la gente confía en que la tratará con justicia. Eso hace que todo el equipo sea más seguro y más eficaz.

El respeto es también más duradero que el afecto. Maquiavelo tenía razón en que el afecto puede cambiar deprisa, sobre todo cuando un líder tiene que tomar una decisión impopular. El líder que solo cuenta con caer bien descubrirá que el apoyo desaparece la primera vez que dice que no. Pero el líder respetado por su justicia y su coherencia puede tomar decisiones impopulares y conservar la confianza de su equipo, porque la gente entiende que la decisión se tomó con honradez.

Mateus encuentra el término medio

Después de aquella semana tensa, Mateus pidió consejo a una jefa de equipo con más experiencia, de otro turno, una mujer llamada Brigitte, conocida por dirigir un equipo tranquilo y productivo. Ella escuchó su historia y se rio con cariño. «Probaste a ser su amigo, y luego probaste a ser su jefe», le dijo. «Ahora prueba a ser justo».

Brigitte le sugirió que convocara una reunión breve con su equipo. En la reunión, Mateus pidió disculpas por el lunes en que había gritado. Explicó que había intentado seguir siendo amigo de todos y que no había sido justo con quienes hacían bien su trabajo. Dijo que a partir de entonces aplicaría a todos, también a sus amigos, las mismas exigencias sencillas: llegar a la hora, trabajar con cuidado y contarle los problemas, accidentes incluidos, sin miedo. Explicó por qué importaba cada una, sobre todo la seguridad.

Luego hizo lo que había dicho. Cuando alguien llegaba tarde, Mateus hablaba con esa persona en privado y con calma, de la misma manera con todos. Cuando un trabajo estaba descuidado, lo señalaba y pedía a la persona que lo arreglara, en lugar de arreglarlo él. Cuando el trabajador que había ocultado el accidente terminó por contárselo, Mateus le agradeció que lo hubiera comunicado, se aseguró de que revisaran la máquina y no le dijo nada duro. La noticia corrió enseguida por todo el turno.

En pocos meses, el turno de mañana funcionaba mejor que en años. Algunos amigos de Mateus se mostraban con él un poco más fríos que antes, y eso le dolía. Pero la mayoría, incluido su amigo más cercano, llegaron a entender su posición. «Echo de menos ser uno más del equipo», dice Mateus. «Pero prefiero ser un jefe justo antes que uno popular. Y, la verdad, creo que la mayoría me aprecia más ahora que en mis primeras semanas, porque saben a qué atenerse».

Mateus aprendió también a guardar cierta distancia en algunas cosas. Dejó de sumarse a las bromas sobre los jefes, no porque se hubiera vuelto su aliado, sino porque ahora tenía responsabilidades que hacían injustas esas bromas. Sigue almorzando con su equipo y sigue jugando al fútbol con ellos los domingos. Pero en el trabajo es su jefe, y ellos lo saben.

Delphine y las decisiones que evitaba

Delphine tiene cuarenta y cinco años y hace poco que es jefa del departamento de ciencias de un instituto de secundaria. Es una profesora con mucho talento y una persona amable, y quería dirigir a los seis docentes de su departamento con suavidad, por consenso. Detesta los conflictos y quería que todos estuvieran contentos.

En la práctica, eso significaba que Delphine evitaba tomar decisiones. Cuando dos profesores discreparon sobre cómo repartir el horario del laboratorio, les pidió que lo resolvieran entre ellos. Cuando el departamento tuvo que elegir un libro de texto nuevo, pidió la opinión de todos y luego aplazó la decisión varias veces, porque las opiniones no coincidían. Cuando un profesor no corregía a tiempo los trabajos de los alumnos una y otra vez, ella insinuaba el problema, pero nunca lo abordaba directamente.

A lo largo del curso, el departamento de Delphine se fue llenando de frustración y división. Los dos profesores que discrepaban sobre el laboratorio seguían discutiendo. La decisión del libro de texto se retrasó tanto que los alumnos empezaron el curso con los libros viejos. Los profesores que corregían a tiempo guardaban rencor al que no lo hacía, y también a Delphine por permitirlo. Nadie odiaba a Delphine. Pero empezaba a ser objeto de algo muy parecido a lo que Maquiavelo llamaba desprecio: se la veía incapaz de decidir y reacia a actuar.

El adjunto de Delphine, un profesor con experiencia, le habló con franqueza. «Todos te aprecian», le dijo. «Pero necesitan que decidas las cosas. Cuando no lo haces, se pelean entre ellos». A Delphine le dolió, pero reconoció la verdad. Empezó a ejercitar la determinación. Siguió pidiendo opiniones, pero fijaba una fecha para cada decisión y la tomaba ese día, explicando sus razones. Estableció un horario claro para el laboratorio. Eligió el libro de texto. Habló de forma directa y amable con el profesor que se retrasaba en las correcciones, y acordaron un plan.

Para su sorpresa, el departamento se calmó. Algunos profesores no estaban de acuerdo con algunas de sus decisiones, pero las aceptaban, porque entendían sus razones y porque por fin podían seguir adelante. «Creía que dirigir con amabilidad significaba no disgustar nunca a nadie», dice Delphine. «Ahora creo que significa ser clara y justa, aunque alguien se disguste durante un tiempo. Al final es más amable, porque la incertidumbre nos tenía a todos amargados».

Rustam y la obra silenciosa

Rustam tiene cincuenta y dos años y lleva veinte trabajando como encargado de obra. Tiene muchísima experiencia y es muy estricto. Sus trabajadores saben que grita cuando se enfada, que castiga los errores y que no tolera excusas. Durante años, Rustam creyó que esa era la manera correcta de dirigir. «En una obra», dice, «la gente tiene que tener miedo de hacer las cosas mal. Los errores pueden matar».

Las obras de Rustam siempre estaban en orden, y sus trabajadores hacían lo que se les mandaba. Pero el año pasado ocurrió algo que le hizo replantearse las cosas. Un trabajador joven se dio cuenta de que un tramo del andamio no estaba bien sujeto. Le daba miedo decírselo a Rustam, porque el andamio lo había montado un trabajador veterano y temía que Rustam se enfadara con todos. No dijo nada. Al día siguiente, parte del andamio se movió mientras dos trabajadores estaban subidos en él. Por suerte, llevaban puestos los arneses de seguridad y nadie resultó herido. Pero estuvo muy cerca.

Cuando Rustam se enteró de que el joven había visto el problema y se había callado por miedo, quedó muy afectado. Había creído que el miedo hacía más seguras sus obras. En realidad, el miedo casi había provocado un accidente grave, porque había impedido que la información llegara hasta él. A Maquiavelo solo le preocupaba si un gobernante conservaría el poder. A Rustam le preocupaba que sus trabajadores volvieran a casa sanos y salvos. Y para eso, comprendió, el miedo no bastaba.

Rustam empezó a cambiar, poco a poco, porque sus costumbres eran antiguas. Dijo a sus trabajadores que quería enterarse de inmediato de cualquier problema de seguridad, y que nadie sería castigado por comunicar un problema, aunque lo hubiera causado él mismo. Empezó a dar las gracias en público a quienes comunicaban algún riesgo. Siguió manteniendo un nivel de exigencia alto y siguió corrigiendo los errores con firmeza. Pero dejó de gritar, y distinguió con claridad entre los errores honrados, que trataba como ocasiones para aprender, y el descuido deliberado, que no toleraba.

Un año después, el número de riesgos comunicados en las obras de Rustam había aumentado mucho, y el número de incidentes había bajado. «Antes pensaba que el respeto consistía en que la gente me tuviera miedo», dice Rustam. «Ahora pienso que consiste en que la gente confíe en mí lo suficiente como para decirme la verdad. En una obra, la verdad es lo que mantiene viva a la gente». Conviene añadir que la seguridad en el trabajo es también una cuestión de normas y responsabilidades que van más allá del estilo de cualquier líder, y que quien vea un peligro en el trabajo debe comunicarlo por los cauces adecuados.

Tilde y el mérito que se atribuía

Tilde tiene treinta y siete años y dirige un pequeño equipo que organiza congresos para asociaciones profesionales. Tiene talento y ambición, y su equipo prepara eventos excelentes. Pero ha adquirido una costumbre que molesta a sus compañeros. Cuando presenta el trabajo del equipo a la dirección, lo describe como si fuera suyo. Dice «organicé» y «preparé» cuando buena parte del trabajo lo han hecho otros. Rara vez menciona los nombres de su equipo.

Tilde no lo veía como algo injusto. Al fin y al cabo, ella era la líder, y sentía que el éxito del equipo era también el suyo. Pero los miembros de su equipo lo vivían de otra manera. Sentían que se les estaba quitando algo que les pertenecía: el mérito de su trabajo. Con el tiempo, dos de sus mejores colaboradores se marcharon a otros empleos. En sus entrevistas de salida, ambos dijeron que no se habían sentido reconocidos.

Maquiavelo advertía que un gobernante se vuelve odiado cuando toma lo que pertenece a su pueblo. Hablaba de bienes, pero el principio vale para todo lo que las personas consideran suyo. En la vida laboral, el mérito del propio trabajo es una de las cosas que más se valoran. Un líder que se lo apropia, aunque no pretenda hacer daño, se expone a que crezca poco a poco ese resentimiento que Maquiavelo llamaba odio.

Cuando Tilde leyó las entrevistas de salida, se quedó impactada. No se había dado cuenta de cómo se vivía su costumbre. Decidió cambiarla. En la siguiente presentación ante la dirección, nombró a cada miembro del equipo y describió su aportación concreta. Empezó a enviar notas breves a la dirección cuando alguien de su equipo hacía algo excelente. Descubrió que, lejos de restarle prestigio, eso se lo aumentaba. La dirección empezó a verla como una líder que hacía crecer a personas con talento, una reputación más valiosa que la de ser una persona con talento.

El equipo de Tilde notó el cambio de inmediato. Su trabajo mejoró todavía más, porque sentían que se vería. «Creía que reconocer el mérito de otros me haría parecer más pequeña», dice Tilde. «Me hizo parecer más grande, e hizo que mi equipo quisiera quedarse. Ojalá lo hubiera entendido antes de perder a dos buenas personas».

Pasos prácticos: construir respeto

El primer paso es aplicar las mismas exigencias a todos. Decide qué esperas de las personas a las que diriges, explica por qué y aplícalo por igual, también a los amigos. La justicia es la base del respeto. Nada lo destruye más deprisa que el favoritismo.

El segundo paso es no tomar lo que pertenece a otros. Reconoce el mérito con generosidad y de forma concreta. Respeta el tiempo de las personas, sobre todo su tiempo fuera del trabajo. Protege su dignidad, especialmente cuando las corriges: corrige en privado y da las gracias en público. Son versiones modernas de la advertencia de Maquiavelo de no tomar lo que pertenece al pueblo.

El tercer paso es decidir cuando hace falta decidir. Pide opiniones, escucha con atención y luego decide, explicando tus razones. Fija una fecha para las decisiones importantes y cúmplela. Una vez que hayas decidido, mantén la decisión salvo que haya una buena razón para cambiar, y si cambias, explica por qué.

El cuarto paso es ser coherente. Intenta ser el mismo líder en los días buenos y en los malos. La gente necesita saber qué esperar. La incoherencia, ser cálido un día y duro al siguiente, inquieta a las personas y desgasta la confianza.

El quinto paso es hacer que sea seguro traerte malas noticias. Da las gracias a quienes comunican problemas, sobre todo cuando el problema es un error suyo. Distingue entre los errores honrados y el descuido deliberado. El líder que se entera pronto de los problemas puede resolverlos mientras son pequeños.

El sexto paso es seguir aprendiendo el oficio. El respeto depende también de la competencia. Mantente cerca del trabajo que hace tu equipo, comprende sus dificultades y mantén al día tus propias habilidades. La gente respeta a los líderes que entienden lo que le están pidiendo.

El respeto no es distancia, y el miedo puede ser abuso

Conviene evitar dos malentendidos. El primero es pensar que el respeto exige frialdad o distancia. Mateus sigue almorzando con su equipo. Delphine sigue siendo amable. Un líder respetado puede ser cálido, cordial y accesible. Lo que no puede ser es injusto, incoherente o reacio a decidir. La calidez y el respeto van muy bien juntos cuando la calidez no se usa como sustituto de la justicia.

El segundo es pensar que la preferencia de Maquiavelo por el miedo tiene algún lugar en la vida laboral corriente. El líder que grita, amenaza, humilla o castiga con dureza no está siendo maquiavélico de una manera inteligente. Se está comportando de un modo que puede dañar la salud y el bienestar de las personas, y que puede llegar a ser acoso laboral. Si trabajas para un líder así, es justo que lleves un registro de lo que ocurre, que busques apoyo y que uses los cauces adecuados para plantear tus preocupaciones. Si eres un líder así, nunca es tarde para cambiar, como hizo Rustam.

Por último, conviene recordar que ningún líder es respetado por todos en todo momento. Habrá quien no esté de acuerdo con decisiones justas. Habrá quien esté descontento con unas exigencias coherentes. Eso no es señal de fracaso. Forma parte de la responsabilidad de dirigir. El líder que necesita la aprobación de todos en cada momento acabará, como descubrió Mateus, sin dirigir bien a nadie.

Un ejercicio breve: revisar tu respeto

Este ejercicio es para cualquiera que dirija a otros de alguna manera: un equipo, un proyecto, un grupo de voluntarios, una familia o incluso un solo aprendiz. Lleva unos quince minutos.

Toma una hoja y escribe cuatro encabezados: Justicia, Coherencia, Determinación y Mérito. Debajo de cada uno, escribe una o dos frases sinceras sobre cómo lo estás haciendo. Por ejemplo, en Justicia: «Soy más estricto con el personal nuevo que con los viejos amigos». En Coherencia: «Mi humor de los lunes por la mañana influye en cómo trato a la gente». En Determinación: «Llevo un mes aplazando la decisión sobre el nuevo horario». En Mérito: «Rara vez menciono los nombres de mi equipo ante la dirección».

Luego mira los cuatro encabezados y pregúntate: ¿dónde me arriesgo al desprecio, por ser demasiado blando, incoherente o indeciso? ¿Dónde me arriesgo al odio, por ser injusto o por tomar lo que pertenece a otros? Marca cada riesgo con un pequeño símbolo.

Elige un riesgo en el que trabajar durante el próximo mes y escribe una acción concreta. «Hablar con mi amigo sobre sus retrasos, igual que hablo con los demás». «Tomar la decisión del horario antes del viernes y explicarla». «Nombrar a dos miembros del equipo en mi próximo informe». Después, al final del mes, escribe unas líneas sobre lo que ha pasado.

Mateus hizo este ejercicio después de su conversación con Brigitte. Su mayor riesgo estaba en Justicia: «A mis amigos les dejo pasar cosas». Su acción fue hablar en privado, de la misma manera, con cada trabajador que llegara tarde. Un mes después escribió: «A nadie le gusta, pero todos lo entienden. Los que llegan puntuales ya no me miran con esa cara de cansancio».

Resumen del capítulo

En el capítulo 17 de El príncipe, Maquiavelo sostuvo que lo ideal para un gobernante sería ser a la vez amado y temido, pero que, si una de las dos cosas ha de faltar, es más seguro ser temido; este libro no acepta esa visión ni ese método. Maquiavelo insistió también en que un gobernante debe evitar ser odiado, sobre todo no tomando lo que pertenece al pueblo, y, en el capítulo 19, en que debe evitar el desprecio, que nace de parecer débil, voluble o incapaz de decidir. Entre el odio y el desprecio está el respeto: justicia, coherencia, determinación y competencia.

Mateus al dirigir a quienes eran sus amigos, Delphine al evitar decisiones, Rustam con su obra silenciosa y Tilde al atribuirse el mérito de su equipo descubrieron que el respeto funciona mejor que la blandura o el miedo. El miedo hace que la gente oculte los problemas; la blandura deja que los problemas crezcan. El respeto es compatible con la calidez, pero no con la injusticia. Un líder que se apoya en el miedo puede estar comportándose de un modo que daña a las personas, y ese comportamiento debe plantearse por los cauces adecuados.

En el próximo capítulo veremos a las personas a las que escucha un líder: los consejeros honestos y los agradables aduladores, que pueden ser tan peligrosos.