Capítulo 4: Ver desde el valle y desde la colina: comprender a las personas en el trabajo

Primeras impresiones en una oficina nueva

Benedikt tiene veinticuatro años y acaba de empezar su primer trabajo como ingeniero júnior en una empresa que diseña bombas de agua. En su primera semana se formó opiniones rápidas sobre las personas que lo rodeaban. Una ingeniera sénior, Marguerite, le pareció fría y poco amable. Rara vez sonreía, respondía a sus preguntas con brevedad y pasaba la mayor parte del tiempo con los auriculares puestos. Otro compañero, Lorenzo, le pareció estupendo. Era simpático, divertido y siempre estaba dispuesto a charlar. El primer día invitó a Benedikt a comer y le contó todo sobre la oficina.

Benedikt decidió que Lorenzo era la persona de quien aprender y que era mejor evitar a Marguerite. Siguió los consejos de Lorenzo, copió su manera de trabajar y se reía de sus bromas sobre los jefes. Cuando se atascaba con un problema, preguntaba a Lorenzo y no a Marguerite.

Al cabo de tres meses, Benedikt empezó a notar algo incómodo. Los consejos de Lorenzo solían ser equivocados. Su forma de trabajar era descuidada y sus proyectos se retrasaban con frecuencia. Los jefes, de quienes se burlaba, parecían confiar en él menos de lo que su trato amable daba a entender. Marguerite, en cambio, contaba con el respeto discreto de todos. Cuando surgía un problema difícil, los jefes siempre recurrían a ella. Un día, Benedikt se atascó con un cálculo y, desesperado, le preguntó a Marguerite. Ella se quitó los auriculares, lo escuchó con atención, le mostró exactamente dónde se había equivocado y luego le explicó un método mejor que nunca le habían enseñado. Le llevó diez minutos. No era fría en absoluto. Simplemente estaba concentrada.

Benedikt sintió vergüenza. Había juzgado a ambos compañeros por lo que veía en la superficie: una sonrisa, una broma, una invitación a comer, unos auriculares. No se había fijado en lo que hacían de verdad ni en lo que pensaban de ellos quienes los conocían desde hacía más tiempo. Se dio cuenta de que había cometido el error más antiguo de la vida laboral: confundir lo que las personas parecen con lo que son.

Maquiavelo dedicó su carrera a estudiar a las personas y escribió sobre cómo verlas con más claridad. También escribió sobre cómo nos ven los demás. Este capítulo explora sus ideas sobre la perspectiva, la apariencia y el juicio, y cómo pueden ayudarnos a comprender a las personas con quienes trabajamos.

Las dos posiciones del pintor

Maquiavelo dedicó El príncipe a un joven miembro de la familia que había vuelto a gobernar su ciudad. En la dedicatoria explicaba por qué un hombre de condición tan humilde como la suya podía atreverse a dar consejos a un gobernante. Recurrió a una imagen tomada de la pintura. Quienes dibujan paisajes, escribió, se sitúan abajo, en la llanura, para estudiar la naturaleza de los montes y de los lugares altos, y arriba, en los montes, para estudiar los lugares bajos. Del mismo modo, decía, para conocer bien la naturaleza de la gente común hay que ser gobernante, y para conocer bien a los gobernantes hay que ser uno más de la gente común (El príncipe, dedicatoria).

Esta imagen halaga un poco al joven gobernante, pero encierra una verdad profunda. El lugar donde estamos influye en lo que vemos. Desde el valle, la montaña parece alta y escarpada, y distinguimos su forma con claridad. Desde la montaña, el valle parece pequeño, pero vemos cómo se conectan sus caminos y sus ríos. Cada posición revela unas cosas y oculta otras. Ninguna es completa por sí sola.

En la vida laboral siempre estamos en algún lugar. Vemos a nuestros jefes desde abajo, a nuestros compañeros desde al lado y, si dirigimos a otras personas, a nuestro equipo desde arriba. Cada posición nos da una visión particular. Quien trabaja en primera línea ve cosas que un jefe no puede ver: los problemas diarios, los atajos, las frustraciones, los pequeños gestos de amabilidad. Un jefe ve cosas que un trabajador no puede ver: las presiones que llegan de arriba, el presupuesto, las exigencias que compiten entre sí, el panorama general. Ambas visiones son reales y ambas son parciales.

La imagen de Maquiavelo sugiere una habilidad práctica: imaginar a propósito la vista desde otra posición. Si eres trabajador, puedes preguntarte: «¿Cómo se ve esto desde el lugar de mi jefa? ¿A qué presiones podría estar sometida? ¿Qué podría estar viendo ella que yo no veo?». Si eres jefe, puedes preguntarte: «¿Cómo se ve esto desde la primera línea? ¿Qué ve mi personal que yo no puedo ver desde aquí?». Hacerlo no significa aceptar el punto de vista de la otra persona. Significa ver una parte mayor del paisaje.

Esta habilidad también nos ayuda a entender a los compañeros que tenemos al lado. Benedikt veía a Marguerite solo desde su propia posición, la de un recién llegado en busca de simpatía. Si hubiera imaginado la posición de ella, la de una ingeniera sénior que cargaba con los problemas más difíciles de la oficina, quizá habría entendido que sus auriculares no eran señal de frialdad, sino de concentración en un trabajo del que dependían otros.

Los ojos y las manos

En el capítulo 18 de El príncipe, Maquiavelo hizo otra observación sobre cómo se juzgan las personas entre sí. La gente en general, escribió, juzga más por los ojos que por las manos. Todos pueden ver, pero pocos pueden tocar. Todos ven lo que pareces ser, pero pocos perciben lo que realmente eres (El príncipe, capítulo 18). Con «tocar» se refería a conocer de cerca a una persona, mediante la experiencia directa de sus actos a lo largo del tiempo.

Maquiavelo se sirvió de esta observación para aconsejar a los gobernantes que cuidaran mucho su apariencia, incluso cuando no coincidiera con la realidad. Un gobernante, sugería, debía parecer clemente, fiel, humano, íntegro y religioso, aunque en la práctica no siempre lo fuera. Esta es la parte de sus consejos que le ha dado tan mala fama, y este libro no la sigue. Crear deliberadamente una apariencia falsa es una forma de engaño y, para un trabajador corriente, es algo que está mal y que, con el tiempo, resulta contraproducente, porque quienes trabajan cerca de nosotros acaban tocando lo que realmente somos.

Pero la observación en sí es útil de dos maneras honestas. En primer lugar, nos advierte sobre nuestros propios juicios. Como Benedikt, a menudo juzgamos a las personas por lo que ven nuestros ojos: una sonrisa, unos modales, una forma de vestir, una voz segura. Son cosas fáciles de ver y a menudo engañosas. Para conocer a alguien necesitamos «tocarlo»: ver lo que hace en realidad, cómo se comporta bajo presión, si cumple sus promesas y cómo trata a quienes no pueden hacer nada por él.

En segundo lugar, la observación nos recuerda que los demás también nos juzgan por las apariencias, sobre todo quienes no trabajan de cerca con nosotros. Esto formaba parte del problema de Agnieszka en el capítulo 1. Sus jefes solo la veían desde lejos, con los ojos, y se les escapaba la sustancia de su trabajo. No es engañoso asegurarse de que lo que los demás ven de ti refleje lo que realmente eres. Es, sencillamente, comunicar con honestidad. El problema surge solo cuando se hace a propósito que la apariencia y la realidad no coincidan.

En los Discursos, Maquiavelo añade una nota esperanzadora sobre el juicio. Aunque cada individuo puede dejarse engañar por las apariencias, sostenía, la gente común en su conjunto suele juzgar bien, sobre todo con el tiempo y cuando puede comparar. Sugería que, cuando el pueblo oye a dos oradores capaces defender opciones distintas, normalmente elige la mejor, y que el pueblo suele ser más sabio y más constante en sus juicios que un solo gobernante (Discursos, libro 1, capítulo 58). En la vida laboral, esto indica que el juicio compartido de los compañeros que conocen a alguien desde hace mucho tiempo, como en el caso de Marguerite, suele ser más fiable que cualquier primera impresión.

Femi hace un turno en la línea de producción

Femi tiene cuarenta y siete años y dirige la planta de producción de una panadería industrial que suministra pan a tiendas y supermercados. Llegó al puesto desde un trabajo de oficina en planificación y nunca ha trabajado él mismo en la línea de producción. Durante su primer año dirigió la planta desde su despacho, mirando cifras en una pantalla: producción, desperdicio, bajas por enfermedad, horas extra.

Las cifras mostraban un problema. El desperdicio en el turno de mañana era alto, y también las bajas por enfermedad. Femi envió varios correos a los supervisores de turno pidiéndoles que redujeran el desperdicio. Nada mejoró. Empezó a sospechar que los trabajadores del turno de mañana eran descuidados o perezosos. Estaba pensando en imponer normas más estrictas y una vigilancia más estrecha.

Antes de hacerlo, un supervisor de más edad le sugirió que pasara unas cuantas mañanas trabajando él mismo en la línea. Femi se mostró reacio, pero aceptó. La primera mañana llegó a las cuatro, se puso la ropa de protección y se unió al equipo que daba forma a la masa. En dos horas entendió cosas que ninguna pantalla le había mostrado. Una de las amasadoras era vieja y a menudo producía masa de calidad irregular, que había que tirar. A esa hora la sala estaba muy fría, porque la calefacción estaba programada para encenderse más tarde, y a los trabajadores se les entumecían las manos, lo que los hacía más lentos y provocaba errores. Varios de ellos tenían resfriados que parecían no curarse nunca.

Femi había estado viendo el turno de mañana desde la montaña, como cifras. Ahora lo había visto desde el valle, como una sala fría con una máquina averiada y gente cansada que hacía lo que podía. Los trabajadores no eran descuidados. Trabajaban en malas condiciones que él desconocía. Dispuso que repararan la máquina y que la calefacción se encendiera una hora antes. En dos meses, el desperdicio había bajado notablemente, y las bajas también.

Ahora Femi pasa una mañana al mes en la línea. «Antes gestionaba las cifras», dice. «Ahora intento gestionar el trabajo, y el trabajo no se ve desde un despacho». Los trabajadores han notado el cambio. Le plantean los problemas con más franqueza, porque saben que los entenderá. El pintor de Maquiavelo, que se sitúa en el valle para ver con claridad la montaña, habría reconocido la lección de Femi.

Femi también aprendió algo sobre las propias cifras. No estaban equivocadas. El desperdicio había sido alto de verdad, y las bajas, frecuentes. Pero las cifras vistas desde lejos nos dicen qué está pasando, no por qué. El porqué solo podía verse de cerca. Muchos responsables se apoyan mucho en informes y datos, que son útiles, pero que son una vista desde la montaña. Combinarlos con visitas regulares al valle da una imagen mucho más completa y suele llevar a mejores decisiones.

Oriana imagina la perspectiva de su jefe

Oriana tiene treinta años y trabaja en el equipo de atención al cliente de una empresa que vende muebles de jardín. Su jefe, Gerhard, se ha vuelto últimamente irritable y exigente. Cambia las prioridades sin explicar por qué, pide informes con poca antelación y parece impaciente en las reuniones. Oriana y sus compañeros han empezado a quejarse de él a la hora de comer. Han decidido que es un mal jefe al que no le importa su equipo.

Una noche, Oriana pensó en el pintor de Maquiavelo. Había estado viendo a Gerhard solo desde abajo, como una fuente de exigencias repentinas. ¿Cómo se vería la situación desde su posición? No lo sabía con certeza, pero se le ocurrían algunas posibilidades. La empresa había anunciado hacía poco unas ventas decepcionantes. Corrían rumores de que el departamento de atención al cliente podría fusionarse con otro. Quizá Gerhard estuviera sometido a una fuerte presión por parte de sus propios jefes y la estuviera trasladando hacia abajo sin darse cuenta.

Al día siguiente, Oriana le preguntó a Gerhard, con educación, si estaba ocurriendo algo que ayudara al equipo a entender los recientes cambios de prioridades. Gerhard pareció sorprendido y luego cansado. Le explicó que la alta dirección estaba revisando todos los departamentos y que le habían pedido muchos informes para demostrar el valor del equipo de atención al cliente. Se disculpó por no haberlo explicado antes.

Entender la posición de Gerhard no hizo desaparecer las exigencias, pero cambió lo que el equipo sentía ante ellas. Comprendieron que los informes ayudaban a proteger sus propios puestos. Oriana propuso que el equipo ayudara a Gerhard preparando parte de la información por adelantado, y el equipo estuvo de acuerdo. La irritabilidad de Gerhard se suavizó y empezó a compartir más información con el equipo. «Había decidido que era un mal jefe», dice Oriana. «En realidad, era un jefe preocupado. Son cosas muy distintas, y solo puedes distinguirlas si intentas ver desde donde está él».

Hay que añadir que no todo jefe difícil tiene un buen motivo para comportarse así. Algunos jefes son simplemente injustos, y otros, poco amables. Imaginar su posición no significa disculpar todo lo que hacen. Pero en muchos casos, como con Gerhard, la vista desde otra posición revela presiones y razones que cambian el sentido de lo que vemos y abren el camino a la cooperación.

Wiremu y sus jóvenes compañeros

Wiremu tiene cincuenta y ocho años y acaba de entrar en una pequeña empresa que repara y mantiene bicicletas. Trabajó durante muchos años en un gran taller de reparación de coches hasta que cerró, y aceptó este nuevo empleo para mantenerse activo y aprovechar sus conocimientos de mecánica. Sus compañeros son mucho más jóvenes, la mayoría de veintitantos años. El primer día, Wiremu se fijó en su ropa informal, en la música que sonaba a todo volumen en el taller y en que no soltaban el móvil. Se formó una impresión rápida: no se tomaban en serio su trabajo.

Durante las semanas siguientes, Wiremu fue corrigiendo esa impresión. Notó que los jóvenes mecánicos usaban el móvil sobre todo para consultar información técnica sobre nuevos tipos de bicicletas, en especial las eléctricas, de las que él sabía poco. Ponían música, pero también trabajaban rápido y con cuidado. Charlaban sin parar, pero buena parte de la charla consistía en resolver problemas juntos. Cuando Wiremu tuvo dificultades con el sistema eléctrico de una bicicleta eléctrica, una de las mecánicas más jóvenes, una mujer llamada Kiri, pasó media hora enseñándole con paciencia cómo funcionaba.

Wiremu se dio cuenta de que había juzgado a sus compañeros por los ojos, por la superficie de su estilo, y no por las manos, por lo que hacían en realidad. El estilo era distinto del que él conocía, pero el fondo era bueno. De hecho, sabían cosas sobre las bicicletas modernas que él no sabía, igual que él sabía cosas de reparación mecánica que ellos desconocían.

En cuanto Wiremu lo vio, el taller se convirtió para él en un lugar mucho más agradable. Empezó a compartir sus conocimientos y enseñó a los mecánicos más jóvenes técnicas antiguas para reparar cuadros y ruedas que nunca habían aprendido. Ellos le enseñaron a trabajar con los nuevos sistemas eléctricos. Cada parte vio a la otra desde una posición nueva, y ambas aprendieron. «Estuve a punto de cometer el error de pensar que, como no se parecían a mis antiguos compañeros, eran peores», dice Wiremu. «No eran peores. Solo venían de otro valle».

La historia de Wiremu muestra que juzgar por las apariencias es un riesgo a cualquier edad y en cualquier dirección. Los trabajadores mayores pueden juzgar mal a los jóvenes por su estilo, y los jóvenes pueden juzgar mal a los mayores por su ritmo o sus costumbres. El consejo de Maquiavelo de juzgar por las manos, por la conducta real a lo largo del tiempo, nos protege de estos errores y abre el camino para aprender de personas distintas de nosotros.

Pasos prácticos: ver a las personas con más claridad

El primer paso es fijarte en tus primeras impresiones y no aferrarte a ellas. Cuando conozcas a un nuevo compañero o a un nuevo jefe, te formarás una impresión enseguida. Es natural. Pero trátala como una primera conjetura, no como un juicio. Si quieres, anótala y vuelve a mirarla al cabo de uno o dos meses. Puede que te sorprenda lo a menudo que cambia.

El segundo paso es juzgar por las manos. Fíjate en lo que las personas hacen realmente a lo largo del tiempo. ¿Cumplen sus promesas? ¿Es fiable su trabajo? ¿Cómo se comportan bajo presión? ¿Cómo tratan a quienes no pueden hacer nada por ellas? Estas son las cosas que revelan el carácter, y hace falta tiempo para verlas.

El tercer paso es preguntar a quienes saben. Como los compañeros que respetaban a Marguerite, quienes llevan mucho tiempo trabajando con alguien suelen tener una visión más acertada que cualquier recién llegado. Escucha cómo hablan de los demás los compañeros con experiencia, sobre todo de cómo se comportan en los momentos difíciles.

El cuarto paso es imaginar la vista desde otra posición. Cuando el comportamiento de alguien te desconcierte o te frustre, pregúntate cómo podría verse la situación desde donde está esa persona. ¿Qué presiones, responsabilidades o información podría tener que tú no tienes? Si es oportuno, pregúntaselo, como hizo Oriana con Gerhard.

El quinto paso es visitar otras posiciones cuando puedas. Como Femi en la línea de la panadería, pasa tiempo en los lugares donde trabajan otros, si tienes ocasión. Asiste a una reunión a la que normalmente no irías. Pide a un compañero de otro departamento que te explique su trabajo. Cada visita te muestra una parte del paisaje que antes no podías ver.

El sexto paso es asegurarte de que tu apariencia refleje tu realidad. Puede que otros te juzguen por los ojos. Procura que lo que ven sea honesto: que tus aportaciones reales sean visibles, que tu trato refleje tu dedicación y que comuniques con claridad lo que haces. Esto no es crear una imagen falsa. Es ayudar a los demás a ver la verdad.

Comprender no es disculpar, y la apariencia no es engaño

Conviene señalar con claridad dos límites de este capítulo. En primer lugar, comprender la posición de alguien no es lo mismo que disculpar su comportamiento. Si un jefe trata a las personas de forma injusta, imaginar sus presiones puede ayudarte a entender por qué, pero no hace aceptable la injusticia. Si un compañero es poco amable o deshonesto, verlo desde otra posición puede ayudarte a responder con más sensatez, pero sigues teniendo derecho a poner límites, expresar tu preocupación y, cuando haga falta, buscar apoyo por los cauces adecuados.

En segundo lugar, prestar atención a cómo te ven los demás no es lo mismo que engañarlos. Maquiavelo aconsejaba a los gobernantes aparentar cualidades que no tenían. Eso es engaño, y este libro lo rechaza. Lo que propone este capítulo es distinto: asegurarse de que la apariencia que ven los demás sea un reflejo fiel de la realidad. Quien hace un buen trabajo y lo da a conocer está siendo honesto. Quien finge hacer un buen trabajo, o se atribuye el mérito del trabajo ajeno, está siendo deshonesto. La línea entre ambas cosas es clara, e importa.

Hay también una razón práctica por la que el engaño no funciona bien en la vida laboral corriente. Maquiavelo escribió que pocos tocan lo que un gobernante es en realidad. Pero en la mayoría de los lugares de trabajo, muchas personas tocan lo que somos en realidad, cada día, durante años. Una apariencia falsa puede engañar durante un tiempo a un jefe lejano, pero rara vez engaña a los compañeros que trabajan a nuestro lado. Y cuando la descubren, es muy difícil recuperar la confianza.

También vale la pena aplicarnos a nosotros mismos la idea de los ojos y las manos. La mayoría tenemos hábitos en el trato que dan a los demás una imagen engañosa: un gesto serio que parece antipático, una forma rápida de hablar que suena impaciente, un carácter callado que parece desinterés. Como a Marguerite con sus auriculares, puede que nos juzguen injustamente por ellos. No necesitamos cambiar quiénes somos. Pero una breve explicación, como «Me los pongo cuando necesito concentrarme, así que tócame el hombro si me necesitas», puede ayudar a los demás a ver más allá de la superficie, a la persona que hay debajo.

Un ejercicio breve: tres posiciones

Este ejercicio te ayuda a ver una situación laboral desde más de una posición. Lleva unos quince minutos.

Piensa en una situación del trabajo que te frustre o te desconcierte: una decisión con la que no estás de acuerdo, un compañero cuyo comportamiento no entiendes o un conflicto que se repite una y otra vez. Toma una hoja y divídela en tres secciones.

En la primera sección, describe la situación desde tu propia posición. ¿Qué ves? ¿Qué sientes? ¿Qué crees que está pasando? Escribe con libertad.

En la segunda sección, describe la misma situación desde la posición de alguien que está por encima de ti, como tu jefe o la persona que tomó la decisión. ¿A qué presiones podría estar sometido? ¿Qué información podría tener que tú no tienes? ¿Qué podría estar intentando conseguir? Quizá no sepas las respuestas, así que escribe lo que te parezca posible.

En la tercera sección, describe la situación desde la posición de alguien que está a tu lado o por debajo de ti: un compañero, un miembro de tu equipo, un cliente. ¿Qué podría ver esa persona que no ven ni tú ni tu jefe? ¿Qué podría importarle?

Lee juntas las tres secciones. ¿Ha cambiado tu forma de entender la situación? ¿Hay alguna pregunta que podrías hacer, o alguna pequeña acción que podrías emprender, a partir de lo que ahora ves? Anótala al final de la hoja. Benedikt hizo este ejercicio sobre Marguerite después de su embarazoso descubrimiento. En la segunda sección escribió: «Ella carga con los problemas más difíciles. Cada interrupción le cuesta tiempo». Su acción fue: «Guardar mis preguntas y hacérselas al final del día». Más tarde, Marguerite le dijo que lo agradecía y empezó a invitarlo a acompañarla cuando trabajaba en problemas difíciles, para que pudiera aprender.

Resumen del capítulo

En la dedicatoria de El príncipe, Maquiavelo se comparó con un pintor que se sitúa abajo para ver los montes y arriba para ver las llanuras, y sugirió así que el lugar donde estamos influye en lo que vemos. En el capítulo 18 observó que la gente juzga más por los ojos que por las manos: todos ven lo que pareces ser, pero pocos tocan lo que realmente eres. En los Discursos sostuvo que la gente en su conjunto suele juzgar bien con el tiempo (libro 1, capítulo 58). Maquiavelo se sirvió de estas observaciones para aconsejar a los gobernantes que cultivaran apariencias falsas; este libro no sigue ese consejo.

Benedikt con sus primeras impresiones, Femi en la línea de la panadería, Oriana al imaginar la perspectiva de su jefe y Wiremu con sus jóvenes compañeros descubrieron que ver a las personas desde más de una posición, y juzgarlas por sus actos a lo largo del tiempo y no por su superficie, les ayudaba a comprender a los demás con más verdad y a trabajar mejor con ellos. Comprender no es disculpar, y hacer visibles nuestras aportaciones reales no es engañar.

En el próximo capítulo veremos una de las imágenes más famosas de Maquiavelo, el zorro y el león, y cómo usarla con honestidad: para reconocer trampas, no para tenderlas.