Capítulo 12: El buen desacuerdo

El equipo que nunca discutía

Anders tiene cuarenta y cuatro años y dirige un pequeño equipo que diseña señales y mapas para un servicio de transporte público: los horarios de las paradas de autobús, los mapas de las estaciones, las señales de dirección que ayudan a los viajeros a orientarse. Su equipo de seis personas es cordial y agradable. Anders está orgulloso de que nunca haya conflictos. Las reuniones son tranquilas, todos están de acuerdo y las decisiones se toman con rapidez.

El año pasado, el equipo diseñó un nuevo conjunto de mapas para una estación muy concurrida que se estaba reconstruyendo. La reunión para aprobar el diseño duró veinte minutos. Todos dijeron que tenía buen aspecto. Unas semanas después de instalar los mapas, empezaron a llegar quejas. Los viajeros no encontraban las salidas. Los colores de las distintas líneas resultaban difíciles de distinguir para las personas con ciertos tipos de daltonismo. El texto era demasiado pequeño para leerlo a distancia. Hubo que rediseñar y volver a imprimir los mapas con un gasto considerable.

Cuando Anders habló después con su equipo, descubrió algo inquietante. Varios miembros habían notado problemas en el diseño antes de que se aprobara. A uno le preocupaban los colores. Otro pensaba que el texto era demasiado pequeño. Un tercero se había preguntado si las salidas estaban lo bastante claras. Pero ninguno había dicho nada en la reunión. Cuando Anders les preguntó por qué, dieron respuestas parecidas. La reunión se había vivido con tanta armonía que nadie quería ser quien causara problemas.

Anders se dio cuenta de que la paz de la que tanto se enorgullecía no era del todo sana. Su equipo evitaba el conflicto con tanto cuidado que nunca se expresaban los desacuerdos importantes. El resultado no eran buenas decisiones tomadas en armonía, sino malas decisiones tomadas en silencio. Sin pretenderlo, había creado un equipo en el que discrepar se sentía como una deslealtad.

Maquiavelo sostenía una opinión sorprendente sobre el conflicto. Al escribir sobre la antigua república romana, argumentó que los desacuerdos y las luchas entre los distintos grupos no eran una debilidad, sino una de las principales razones de su fortaleza. Este capítulo explora esa idea y cómo el desacuerdo, bien llevado, puede fortalecer a un grupo de trabajo.

El ruido que mantuvo libre a la república

En el capítulo cuarto del primer libro de los Discursos, Maquiavelo aborda una crítica habitual a la antigua república romana. Muchos escritores, señala, habían censurado los constantes conflictos entre el pueblo llano y las familias poderosas de Roma, con sus ruidosas protestas y disputas. Estos escritores veían en esos conflictos una señal de desorden. Maquiavelo discrepaba rotundamente (Discursos, libro 1, capítulo 4).

Quienes critican esos conflictos, escribe, censuran precisamente aquello que fue la causa principal de la libertad de Roma. Prestan más atención al ruido y a los gritos que a los buenos resultados que surgieron de ellos. En toda república, explica, hay dos inclinaciones distintas, la del pueblo y la de los poderosos, y todas las leyes que se hacen en favor de la libertad nacen del desacuerdo entre ambas (Discursos, libro 1, capítulo 4).

Lo que Maquiavelo quería decir era que el desacuerdo entre grupos con intereses distintos, cuando se canalizaba por cauces adecuados como los debates, las negociaciones y las nuevas leyes, obligaba a la república a encontrar soluciones que tuvieran en cuenta las necesidades de todos. Si un grupo hubiera podido imponer su voluntad sin oposición, el resultado habría sido la tiranía. El ruido del desacuerdo era el sonido de un sistema sano que se corregía a sí mismo.

Vale la pena advertir lo insólita que era esta opinión. La mayoría de los escritores de la época de Maquiavelo, y muchos posteriores, han admirado el orden, la unidad y la armonía, y han visto el desacuerdo como señal de que algo ha ido mal. Maquiavelo contempló la misma historia y vio que el aparente desorden había producido beneficios duraderos. No elogiaba el caos. Señalaba que un grupo en el que nadie puede discrepar no está verdaderamente unido. Solo está callado, y el silencio puede ocultar muchas cosas.

Esta idea se aplica bien a la vida laboral. En cualquier equipo hay perspectivas distintas, intereses distintos y distintos tipos de conocimiento. Cuando estas diferencias se expresan abiertamente y se discuten como es debido, ayudan al equipo a encontrar mejores soluciones, a detectar errores y a evitar los puntos ciegos de cualquier punto de vista aislado. Cuando se reprimen, como en el equipo de Anders, el equipo pierde el beneficio de su propia diversidad.

Maquiavelo observó también, en otro capítulo, que la gente común, en conjunto, suele juzgar bien, sobre todo cuando escucha argumentos distintos y puede compararlos (Discursos, libro 1, capítulo 58). Esto indica que el desacuerdo abierto no es solo una forma de corregir errores. Es también una forma de llegar a mejores juicios, porque permite que se escuchen distintas opiniones y se sopesen unas frente a otras.

Cauces abiertos, no susurros

Maquiavelo no elogiaba cualquier tipo de conflicto. Era muy consciente de que el desacuerdo también podía destruir una república si degeneraba en facciones, en violencia o en la difusión secreta de acusaciones. Lo decisivo, a su juicio, era si el conflicto se expresaba por cauces adecuados y abiertos o por vías ocultas y destructivas.

En los capítulos séptimo y octavo del primer libro de los Discursos, analiza esta diferencia. Elogia la costumbre romana de permitir a los ciudadanos presentar acusaciones públicas contra quienes creían que habían obrado mal, ante tribunales adecuados donde el asunto pudiera examinarse abiertamente. Esto, sostiene, daba una salida a la ira y a la sospecha que, de otro modo, podrían haber crecido en secreto hasta estallar. En cambio, advierte contra la difusión de calumnias, que se hacen en privado, sin pruebas y sin ninguna posibilidad de que el acusado responda. Las calumnias, dice, causan un gran daño, porque generan odio y división sin ningún medio para resolverlos (Discursos, libro 1, capítulos 7–8).

Esta distinción es muy útil en la vida laboral. Los desacuerdos y las quejas que se plantean abiertamente, en reuniones, en conversaciones directas o por los procedimientos adecuados, pueden discutirse, examinarse y resolverse. Los desacuerdos que se expresan con susurros, chismes y quejas a espaldas de los demás no pueden resolverse, porque las personas afectadas nunca tienen ocasión de responder. Envenenan el ambiente y dividen al equipo.

Así pues, la visión de Maquiavelo sobre el conflicto tiene dos partes. La primera es que el desacuerdo es valioso y no debe reprimirse. La segunda es que el desacuerdo debe expresarse por cauces abiertos y justos, no por vías ocultas y destructivas. Un equipo sano no es el que no tiene desacuerdos. Es aquel en el que el desacuerdo se expresa abiertamente, se discute con respeto y se resuelve con justicia.

Hay una prueba sencilla para saber si un desacuerdo se está tratando por un cauce abierto o por uno oculto. Pregúntate si la persona con quien se discrepa conoce el desacuerdo y tiene ocasión de responder. Si es así, el cauce es abierto, aunque la conversación resulte incómoda. Si no lo es, porque la queja solo se comparte con otros, el cauce es oculto, y es más probable que el desacuerdo se convierta en resentimiento que en una solución.

Para un responsable como Anders, esto significa crear cauces para el desacuerdo: dejar claro que las opiniones discrepantes son bienvenidas, reservar tiempo en las reuniones para las preocupaciones, pedir expresamente objeciones y tratar con respeto a quienes las planteen. Para cada miembro del equipo, significa tener el valor de plantear las preocupaciones abiertamente y la disciplina de no difundirlas en susurros.

Anders da la bienvenida al ruido

Después de rediseñar los mapas de la estación, Anders decidió cambiar la forma en que su equipo tomaba decisiones. No quería crear conflictos desagradables. Pero quería que las preocupaciones del equipo se escucharan antes de tomar las decisiones, no después.

Anders introdujo una práctica sencilla. Antes de aprobar cualquier diseño, el equipo dedicaría al menos quince minutos a lo que él llamó «la ronda de críticos». Por turnos, cada persona señalaría un posible problema del diseño, por pequeño que fuera. Durante la ronda nadie podía discutir. Los problemas simplemente se anotaban en una lista. Después, el equipo debatía cuáles eran graves y cómo resolverlos.

Al principio, la ronda de críticos resultaba incómoda. La gente no estaba acostumbrada a criticar el trabajo de los demás. Pero Anders se preocupó de agradecer a cada persona su aportación e incluyó sus propios diseños en el proceso, invitando a criticar su trabajo con la misma disposición que el de cualquier otro. Poco a poco, el equipo se sintió más cómodo. La ronda sacó a la luz problemas que de otro modo se habrían pasado por alto: una señal que quedaría oculta tras una columna, un horario con abreviaturas confusas, un mapa que no mostraba con claridad los itinerarios sin escalones.

Anders también invitó a voces de fuera. Antes de dar por terminado un diseño, el equipo empezó a mostrarlo a un pequeño grupo de viajeros, entre ellos personas mayores, personas con discapacidad y personas que no hablaban bien el idioma local. Sus comentarios, a veces sorprendentes, mejoraron mucho los diseños. Era la idea de Maquiavelo sobre el juicio de la gente común llevada a la práctica: quienes usan los mapas a diario suelen ver cosas que a los diseñadores se les escapan.

Un año después, las quejas sobre los diseños del equipo habían disminuido de forma notable. Las reuniones eran a veces algo más ruidosas que antes, pero el equipo seguía siendo cordial, quizá más que nunca, porque la gente sentía que sus opiniones importaban. «Antes pensaba que un buen equipo era un equipo sin discusiones —dice Anders—. Ahora creo que un buen equipo es aquel en el que se puede discutir sobre el trabajo sin pelearse unos con otros».

Olamide y el comité de los susurros

Olamide tiene treinta y cinco años y colabora como voluntaria en el comité de una asociación de huerto comunitario, que gestiona un gran huerto compartido que usan más de cincuenta familias. El comité tiene siete miembros. Desde hace un año está dividido en dos grupos. Uno quiere destinar parte del terreno a una zona de juegos infantiles. El otro quiere conservar todo el terreno para cultivar alimentos. Ambas posturas son razonables.

El problema es cómo se ha expresado el desacuerdo. En las reuniones del comité, todos son corteses y se evita el tema. Pero fuera de las reuniones, los miembros de cada grupo hablan del otro a sus espaldas. Olamide ha oído rumores de que una integrante del comité quiere la zona de juegos solo porque la usarían sus propios nietos, y de que otro miembro se opone porque no le gustan los niños. Estos rumores se extienden entre las familias del huerto, y el ambiente se ha vuelto amargo.

Olamide reconoció en ello lo que Maquiavelo llamaba calumnias: acusaciones hechas en privado, sin pruebas, sin ninguna posibilidad de que los afectados respondieran. Vio que estaban dividiendo el huerto mucho más de lo que jamás lo había hecho el desacuerdo original. La cuestión de cómo usar el terreno era un desacuerdo normal y sano. Los susurros lo estaban convirtiendo en una enemistad.

Olamide propuso sacar el desacuerdo a la luz. Sugirió que el comité celebrara una reunión abierta a todas las familias del huerto, en la que cada parte expusiera su postura con claridad y con sus razones, y en la que las familias pudieran hacer preguntas y dar su opinión. Después de la reunión, las familias votarían. También pidió a los miembros del comité que se comprometieran por escrito a dejar de hablar del asunto a espaldas de los demás y a plantear directamente cualquier preocupación.

La reunión abierta fue animada. Ambas partes expusieron sus posturas y muchas familias tomaron la palabra. Alguien propuso un término medio: una pequeña zona de juegos en una esquina del terreno poco apta para el cultivo, y el resto reservado para alimentos. La propuesta fue aceptada por una amplia mayoría. Los rumores se desvanecieron, porque el desacuerdo tenía ahora un cauce abierto, y el comité volvió a trabajar unido. «El desacuerdo nunca fue el problema —dice Olamide—. Lo eran los susurros. En cuanto lo sacamos a la luz, se convirtió en algo que podíamos resolver».

Henrique y su hermana

Henrique tiene cincuenta y dos años y lleva una panadería con su hermana menor, Leonor. La heredaron de sus padres hace quince años. Se quieren y aman la panadería, pero discrepan en casi todo: cómo fijar el precio del pan, si abrir los domingos, cómo tratar al personal, si probar recetas nuevas. Durante años, sus desacuerdos se han convertido en discusiones, a menudo delante del personal y a veces delante de los clientes.

Sus discusiones han causado problemas reales. El personal se siente atrapado entre ambos y no sabe qué instrucciones seguir. Las decisiones se retrasan meses porque los hermanos no se ponen de acuerdo. A veces uno de ellos toma una decisión sin decírselo al otro, lo que provoca nuevas discusiones. Ambos están agotados por el conflicto constante, y los dos se han preguntado si deberían vender la panadería.

Una amiga que dirige su propio negocio familiar les sugirió que su problema no era que discreparan, sino que no tenían una forma adecuada de discrepar. «Mi hermano y yo discrepamos continuamente —les dijo—. Pero tenemos normas. Hablamos de las cosas una vez a la semana, en privado, nunca delante del personal. Cada uno da su opinión sin interrumpir. Si no logramos ponernos de acuerdo, tenemos una manera de decidir, para que el asunto no se alargue eternamente».

Henrique y Leonor decidieron intentarlo. Acordaron reunirse todos los lunes por la tarde, en la pequeña oficina de la trastienda, para hablar de cualquier decisión. Cada uno expondría su punto de vista por completo antes de que el otro respondiera. Acordaron que algunos ámbitos los dirigiría uno y otros, el otro: Henrique decidiría las cuestiones de horneado y recetas, y Leonor, las del personal y los clientes, siempre consultándose mutuamente. Para las decisiones importantes, si después de dos reuniones seguían sin ponerse de acuerdo, pedirían su opinión a su contable, en quien ambos confiaban.

Las discusiones delante del personal cesaron casi de inmediato. Las decisiones se tomaban más deprisa. Los hermanos seguían discrepando a menudo, pero ahora sus desacuerdos se canalizaban hacia las reuniones de los lunes, donde podían tratarse como es debido. Henrique dice que algunas de sus mejores decisiones salieron de esas reuniones. «Leonor ve cosas que yo nunca veo, y yo veo cosas que ella nunca ve —dice—. Cuando discutíamos en la tienda, solo nos hacíamos daño. Cuando discutimos los lunes, de verdad encontramos buenas respuestas». Esta es la idea de Maquiavelo a pequeña escala: el desacuerdo, cuando se le da un cauce abierto y justo, produce mejores resultados que el silencio impuesto o el conflicto descontrolado.

Saoirse aprende a discrepar

Saoirse tiene veintiséis años y trabaja como auxiliar en el departamento de planificación de un servicio de salud regional. Es la persona más joven y con menos experiencia de su equipo. En las reuniones escucha con atención, pero rara vez habla. Cuando no está de acuerdo con algo, cosa que ocurre más a menudo de lo que nadie imagina, se calla. Teme parecer arrogante o equivocarse.

Hace poco, Saoirse detectó un error en un plan que su equipo estaba a punto de aprobar. El plan daba por hecho que sería fácil llegar a una nueva clínica en transporte público, pero Saoirse, que no tenía coche, sabía que la línea de autobús cercana al emplazamiento propuesto solo pasaba dos veces al día. Estaba segura de que era importante, pero le daba miedo hablar. Pensaba que alguien con más experiencia ya debía de haberse dado cuenta.

Saoirse pensó en el argumento de Maquiavelo de que el desacuerdo es valioso, y en los cauces abiertos que él elogiaba. Comprendió que, si no planteaba el problema, estaría contribuyendo al silencio que había causado problemas en tantos lugares de trabajo. Pero también quería plantearlo de una forma respetuosa y constructiva, no como un ataque.

En la reunión, levantó la mano y dijo con cuidado: «Puede que se me escape algo, pero quería comprobar lo que se supone sobre el transporte. Yo tomo el autobús por esa zona y, que yo sepa, la línea cercana al emplazamiento solo pasa dos veces al día. ¿Afectaría eso al acceso de los pacientes?». Hubo un breve silencio. Luego la jefa del equipo dijo: «Es una observación importante. Nadie aquí ha comprobado los horarios del autobús». El plan se revisó y el emplazamiento se cambió por otro con mejores conexiones de transporte.

Después de la reunión, la jefa del equipo le dio las gracias a Saoirse en privado y le dijo que su perspectiva era valiosa precisamente porque era distinta. «Todos vamos en coche —le dijo—. Tú ves cosas que nosotros no vemos». Saoirse empezó a hablar más a menudo en las reuniones, siempre con respeto, muchas veces empezando con una pregunta. Descubrió que sus compañeros acogían bien sus aportaciones. «Creía que discrepar me haría parecer conflictiva —dice—. En realidad, me hizo útil. Lo que importa es discrepar sobre el trabajo, con amabilidad y con razones».

Pasos prácticos: discrepar bien

El primer paso es ver el desacuerdo como algo valioso. Cuando notes que no estás de acuerdo con algo en el trabajo, recuerda que tu opinión puede contener información que a otros les falta. El silencio no protege al equipo. Lo priva de tu perspectiva.

El segundo paso es usar cauces abiertos, no susurros. Plantea los desacuerdos en reuniones, en conversaciones directas o por los procedimientos adecuados. Evita quejarte de personas o decisiones a espaldas de los interesados. Si oyes chismes, anima con delicadeza a esa persona a plantear abiertamente su preocupación.

El tercer paso es discrepar sobre el trabajo, no sobre la persona. Céntrate en el plan, la decisión o la idea, no en el carácter de quien la propuso. Da razones. Empieza con una pregunta si te resulta más cómodo: «Puede que se me escape algo, pero ¿hemos tenido en cuenta...?».

El cuarto paso, si diriges a otras personas, es crear cauces para el desacuerdo. Reserva tiempo para las preocupaciones antes de tomar decisiones. Pide expresamente objeciones. Agradece a la gente que las plantee. Invita a criticar tus propias ideas. Plantéate incorporar voces de fuera, como las de las personas que usarán lo que estás haciendo.

El quinto paso es acordar normas para discrepar. En equipos o sociedades donde el desacuerdo se convierte a menudo en conflicto, acuerda con los demás unas normas sencillas, como hicieron Henrique y Leonor: dónde y cuándo hablar de los desacuerdos, cómo escuchar, quién decide qué asuntos y qué hacer cuando no se logra un acuerdo.

El sexto paso es aceptar las decisiones una vez que se han tomado de forma justa. Discrepar bien incluye estar dispuesto a aceptar una decisión que vaya en tu contra, cuando se ha tomado mediante un proceso justo. Más adelante puedes seguir aportando información nueva. Pero un equipo no puede funcionar si cada decisión se reabre una y otra vez sin fin.

No todo conflicto es bueno

Maquiavelo elogiaba el conflicto que se canalizaba por formas abiertas y justas y conducía a mejores resultados. No elogiaba todo conflicto, y este libro tampoco. El conflicto que se convierte en ataques personales, humillaciones, amenazas, intimidación o acoso no es un buen desacuerdo. Hace daño a las personas y a los equipos, y hay que afrontarlo. Si sufres este tipo de comportamiento en el trabajo, lleva un registro de lo que ocurre, busca el apoyo de alguien de confianza y utiliza los cauces adecuados para denunciarlo.

Conviene reconocer también que a algunas personas el conflicto les resulta mucho más difícil que a otras, por su temperamento, sus experiencias o su posición. Una persona con poca experiencia, como Saoirse, puede sentirse mucho menos segura al discrepar que alguien con más veteranía. Quien procede de un entorno en el que el desacuerdo se castigaba puede encontrarlo muy difícil. Los buenos responsables y los buenos compañeros prestan atención a esto y facilitan que todos puedan hablar, no solo quienes tienen más seguridad en sí mismos.

Por último, el buen desacuerdo requiere un nivel básico de confianza y respeto. En un equipo donde la gente piensa lo peor de los demás, incluso un desacuerdo razonable puede vivirse como un ataque. Construir confianza mediante la justicia, la honestidad y la amabilidad hace posible el buen desacuerdo. Y el buen desacuerdo, a su vez, genera confianza, porque la gente aprende que puede pensar distinto sin ser rechazada.

Un pequeño hábito ayuda mucho: cuando se haya resuelto un desacuerdo, haz algo con la otra persona que no tenga nada que ver con él. Tomad un café juntos, trabajad uno al lado del otro en otra tarea o, simplemente, pregúntale qué tal su fin de semana. Esto recuerda a todos que el desacuerdo era sobre el trabajo, no sobre la relación, y que el equipo sigue siendo un equipo.

Un breve ejercicio: normas para discrepar

Este ejercicio te ayuda a pensar cómo funciona el desacuerdo en un equipo o una sociedad de los que formas parte, y cómo podría funcionar mejor. Lleva unos veinte minutos.

Elige un equipo, una sociedad o un grupo en el que trabajes con otras personas. Toma una hoja y responde con sinceridad a tres preguntas. Primera: cuando aquí la gente discrepa, ¿qué suele ocurrir? ¿Hablan abiertamente, se callan, discuten en términos personales o se quejan a espaldas de los demás? Segunda: ¿qué le ha costado esto al grupo? Piensa en errores que no se detectaron, decisiones que se retrasaron o relaciones que se dañaron. Tercera: ¿qué desacuerdo te has guardado últimamente, y por qué?

A continuación, escribe de tres a cinco normas sencillas que ayudarían al grupo a discrepar bien. Por ejemplo: «Las preocupaciones se plantean en las reuniones, no en los pasillos». «Todos hablan una vez antes de que nadie discuta». «Discrepamos sobre ideas, no sobre personas». «Cuando una decisión se toma de forma justa, la apoyamos». «Cualquiera puede plantear una preocupación de seguridad en cualquier momento».

Si diriges el grupo, plantéate compartir tus normas e invitar a los demás a añadir otras. Si no lo diriges, elige una norma que puedas cumplir tú mismo, a partir de esta semana. Anota un desacuerdo que vayas a plantear abiertamente y cómo lo plantearás con respeto.

Anders hizo este ejercicio después de lo ocurrido con los mapas de la estación. Su respuesta a la primera pregunta fue: «En las reuniones todos están de acuerdo y se guardan las dudas». Su respuesta a la segunda fue: «Volvimos a imprimir todos los mapas de una estación». Sus normas se convirtieron en la base de la ronda de críticos. La primera norma, escrita en letras grandes en la pared de la oficina del equipo, dice: «Si ves un problema, se lo debes a los viajeros: dilo».

Resumen del capítulo

En los Discursos, Maquiavelo sostuvo que los conflictos entre el pueblo llano y las familias poderosas de la antigua Roma no eran una debilidad, sino una de las causas principales de la libertad de la república, porque las leyes favorables a la libertad nacieron de su desacuerdo (libro 1, capítulo 4). Observó también que la gente, en conjunto, suele juzgar bien cuando escucha argumentos distintos (libro 1, capítulo 58). Pero distinguió con claridad entre el desacuerdo expresado por cauces abiertos y justos, como las acusaciones públicas examinadas ante tribunales adecuados, y las calumnias ocultas difundidas en privado, que generan odio sin resolver nada (libro 1, capítulos 7–8).

Anders y su equipo silencioso, Olamide y el comité de los susurros, Henrique y su hermana, y Saoirse, que aprendió a alzar la voz, descubrieron que el desacuerdo, expresado abiertamente y tratado con justicia, produce mejores decisiones y relaciones más sólidas que el silencio o el conflicto descontrolado. No todo conflicto es bueno: los ataques personales, la intimidación y el acoso deben afrontarse por los cauces adecuados. El buen desacuerdo depende de la confianza y, a la vez, la fortalece.

En el próximo capítulo veremos cómo se construye la reputación y por qué Maquiavelo creía que el buen nombre nace, ante todo, de los hechos.