Capítulo 11: Una generosidad que puedas mantener

La persona que siempre acepta un turno

Marisa tiene treinta y seis años y trabaja como auxiliar de cuidados en una residencia de mayores. Es amable y fiable, y los residentes la quieren mucho. También es la primera persona a la que llaman los responsables cuando alguien se pone enfermo o hay que cubrir un turno. Marisa casi siempre dice que sí. Sabe lo duro que es para los residentes que la residencia esté corta de personal, y no quiere fallar a sus compañeros.

Durante el último año, Marisa ha hecho muchos turnos extra. Sus compañeros han llegado a contar con ella. Cuando alguien quiere cambiar un turno o tomarse un día libre con poca antelación, se lo pide a Marisa, porque ella nunca se niega. Los responsables también han llegado a darlo por hecho. Una vez que dijo que no podía cubrir un fin de semana porque era el cumpleaños de su hija, la responsable pareció sorprendida y algo decepcionada, como si Marisa hubiera faltado a una promesa.

Ahora Marisa está agotada. Arrastra un resfriado que no se le quita. Por las tardes le contesta mal a su hija. Ha empezado a sentir resentimiento hacia sus compañeros, que parecen dar por sentada su generosidad. Y ha notado algo que la preocupa: en el trabajo tiene menos paciencia con los residentes que antes. Su generosidad con su tiempo empieza a pasar factura precisamente a las personas a las que quería ayudar.

El mes pasado, Marisa llegó al límite. Después de tres turnos extra en una sola semana, llamó para decir que estaba enferma y faltó dos días, sencillamente porque no se sentía capaz de ir. Se sintió culpable y avergonzada. Los responsables se molestaron, porque habían llegado a depender de ella. Algunos compañeros murmuraron que los había dejado tirados. Marisa sintió que lo había dado todo y que, en cuanto dejó de darlo, la gente se lo reprochó.

Maquiavelo escribió sobre este patrón en un capítulo dedicado a la generosidad. Hablaba de gobernantes que gastaban el dinero a manos llenas para ganarse fama de generosos, pero sus observaciones valen igual para cualquiera que, en el trabajo, entrega su tiempo, su energía o sus recursos de un modo que no puede sostener.

La generosidad que se consume a sí misma

En el capítulo 16 de El príncipe, Maquiavelo se pregunta si un gobernante debe ser generoso. Estaría bien, dice, que lo tuvieran por generoso. Pero la generosidad practicada con el fin de ganarse esa fama puede perjudicar a quien la practica. Para conservar entre la gente la reputación de generoso, explica, el gobernante tiene que seguir gastando a manos llenas, y así pronto agota todos sus recursos. Entonces, para continuar, debe cargar a su pueblo con fuertes impuestos, lo que le gana el odio de todos. Y cuando por fin intenta parar, enseguida lo llaman tacaño (El príncipe, capítulo 16).

Maquiavelo lo expresa de una manera que se queda grabada. Nada, dice, se consume tan deprisa como la generosidad: mientras la practicas, pierdes los medios para practicarla (El príncipe, capítulo 16). La generosidad que no puede sostenerse acaba destruyéndose a sí misma, y a menudo deja resentimiento tras de sí.

Su consejo a los gobernantes resulta sorprendente. Un gobernante sabio, dice, no debe preocuparse si lo llaman cuidadoso con el dinero. Con el tiempo lo considerarán más generoso que al gobernante derrochador, porque sus recursos le bastarán para defenderse y para emprender proyectos útiles sin cargar a su pueblo. Será generoso, dice Maquiavelo, con todas las muchas personas a las que no quita nada, y cuidadoso solo con las pocas a las que no da (El príncipe, capítulo 16).

Lo que preocupaba sobre todo a Maquiavelo eran el dinero y los impuestos, y su tono, como de costumbre, es calculador. Pero el patrón que describe es muy humano, y aparece una y otra vez en la vida laboral. Una persona da con generosidad, quizá para caer bien, quizá por auténtica bondad, quizá porque le cuesta negarse. Los demás empiezan a contar con ello. Los recursos de quien da, ya sean tiempo, energía o dinero, se van agotando. Al final, esa persona no puede seguir. Y cuando para, en lugar de recibir agradecimiento recibe reproches, porque la generosidad se había convertido en algo esperado.

Eso es exactamente lo que le pasó a Marisa. Sus turnos extra eran generosidad auténtica, nacida de un cariño real. Pero no eran sostenibles. Agotó su energía igual que el gobernante de Maquiavelo agotaba su tesoro. Y cuando por fin tuvo que parar, quienes habían llegado a depender de ella se sintieron defraudados. Su generosidad se había consumido a sí misma.

Una generosidad constante

El análisis de Maquiavelo apunta a otra clase de generosidad: una generosidad constante y sostenible, en lugar de derrochadora y agotadora. Quien da de forma constante da lo que puede seguir dando durante mucho tiempo, sin agotar sus propios recursos. Puede que en un momento dado dé menos que quien da a manos llenas. Pero a lo largo de meses y años da más, y no deja resentimiento cuando llega a sus límites, porque nunca ha fingido que esos límites no existieran.

En la vida laboral, una generosidad constante puede consistir en ayudar a los compañeros con regularidad pero dentro de unos límites, en cubrir un turno a veces pero no siempre, en responder los mensajes con rapidez durante el horario de trabajo pero no a medianoche, o en ofrecer un esfuerzo extra razonable en lugar de ilimitado. Significa asegurarnos de que lo que damos hoy no nos impida dar mañana.

Una imagen sencilla puede ayudar. Piensa en el pozo de un pueblo. Si cada cual saca toda el agua que quiere, tan deprisa como quiere, el pozo se seca en la temporada de calor, y entonces nadie tiene agua. Si la gente saca agua con mesura, dentro de lo que el pozo puede volver a llenar, el pozo abastece al pueblo todo el año. Nuestra energía y nuestro tiempo en el trabajo son como ese pozo. Si recurrimos a ellos con mesura, siguen disponibles a largo plazo. Si recurrimos a ellos sin límite, nos quedamos sin nada, nosotros y quienes dependen de nosotros, justo cuando más falta hace.

La generosidad constante también protege a quienes la reciben. Cuando un compañero cuenta con alguien que siempre dice que sí, puede que nunca busque otras soluciones. Cuando esa persona por fin se derrumba, el compañero se queda sin ayuda y sin alternativas. Cuando la generosidad es constante y tiene límites, los demás aprenden a repartir la carga y a encontrar otros apoyos, y eso hace que todo el equipo sea más resistente.

Está además la cuestión de las expectativas. Maquiavelo observó que a un gobernante que ha sido derrochador lo llaman tacaño en cuanto se vuelve cuidadoso. Del mismo modo, a un trabajador que siempre ha dicho que sí se le reprocha en cuanto dice que no, porque el sí se había convertido en lo esperado. Quien ha sido constante desde el principio no crea esa expectativa. Su ayuda extra ocasional se recibe como un regalo, no como una obligación.

Por último, la generosidad constante suele ser más verdaderamente generosa que la derrochadora. La generosidad derrochadora nace a veces, aunque no siempre, del deseo de que nos vean como generosos o de la dificultad para decir que no. La generosidad constante tiene más probabilidades de nacer de un cariño auténtico, porque tiene en cuenta el bienestar a largo plazo tanto de quien da como de quien recibe. En este sentido, el consejo de Maquiavelo, que suena tan frío, señala hacia una bondad más cálida y más sabia.

Marisa encuentra un ritmo sostenible

Después de sus dos días de baja, Marisa se sentó a hablar con su responsable. Estaba nerviosa, pero le explicó con sinceridad que había estado haciendo demasiados turnos extra, que estaba agotada y que no podía seguir a ese ritmo. Le dijo que seguía queriendo mucho a los residentes y a sus compañeros, y que quería seguir ayudando cuando pudiera. Pero necesitaba un límite.

Para alivio de Marisa, su responsable se mostró comprensiva. Reconoció que la residencia se había apoyado demasiado en Marisa y que eso no era justo. Juntas acordaron que Marisa cubriría como máximo dos turnos extra al mes, y solo cuando ella se ofreciera, no cuando la presionaran. La responsable también se comprometió a elaborar una lista de otros miembros del personal dispuestos a cubrir turnos, para que la carga quedara repartida.

Al principio, algunos compañeros de Marisa no estaban contentos. Estaban acostumbrados a pedirle cambios con poca antelación, y ahora ella a veces decía que no. Pero en unos meses se adaptaron. Empezaron a planificar con más tiempo y a pedírselo a otros compañeros. La lista compartida de personal para cubrir turnos fue creciendo. La residencia pasó a depender menos de una sola persona.

Poco a poco, Marisa recuperó la energía. Por fin se le curó el resfriado. Tenía más paciencia con los residentes y con su hija. Cuando sí se ofrecía a cubrir un turno, sus compañeros se lo agradecían de corazón, porque ahora era un regalo y no algo esperado. «Creía que era generosa por decir siempre que sí», cuenta Marisa. «Pero en realidad me estaba consumiendo, y al final no ayudaba a nadie. Ahora doy menos de golpe y más a lo largo de todo el año».

La situación de Marisa se debía también, en parte, a un problema de personal que no le correspondía a ella resolver. Cuando un lugar de trabajo depende de la buena voluntad ilimitada de una sola persona para cubrir huecos, el problema está en la organización, no solo en esa persona. La conversación de Marisa con su responsable ayudó a hacerlo visible, y la lista compartida fue un paso para solucionarlo. Si te encuentras en una situación parecida, puede ayudarte plantear el problema de fondo además de tus propios límites.

Obi y el fiado en la tienda

Obi tiene treinta y nueve años y lleva una pequeña tienda de alimentación en un barrio con mucho movimiento. Es muy apreciado porque es generoso. Hace descuentos a los clientes habituales, deja que los vecinos mayores paguen a fin de mes y a menudo regala una pieza de fruta a los niños. Con los años, cada vez más clientes han llegado a dar por hechas estas atenciones. Algunos ya piden fiado como si fuera lo normal, y unos pocos tardan semanas o meses en pagar.

El año pasado, Obi se dio cuenta de que su tienda tenía problemas. Sus costes habían subido, pero él no había subido los precios porque no quería parecer codicioso. El dinero que le debían los clientes había crecido mucho. Le costaba pagar a sus proveedores. Trabajaba más horas para compensar la diferencia, y estaba agotado y preocupado.

La situación de Obi era un ejemplo claro de esa generosidad que, según Maquiavelo, se consume a sí misma. Su bondad había sido auténtica y le había ganado el cariño de todos. Pero no era sostenible. Si seguía así, perdería la tienda por completo, y entonces no podría ser generoso con nadie. Y, sin embargo, temía que si paraba de golpe sus clientes lo vieran como un tacaño, tal como Maquiavelo había previsto.

Obi decidió hacer los cambios poco a poco y con transparencia. Puso junto a la caja un cartel pequeño y amable que explicaba que, por la subida de los costes, tendría que subir un poco algunos precios y limitar el fiado a una semana, salvo para unos pocos clientes mayores a los que conocía bien. Habló en persona con los clientes que más le debían y les explicó con amabilidad que necesitaba que le pagaran lo que debían en los dos meses siguientes. Mantuvo la fruta gratis para los niños, porque costaba poco y significaba mucho.

La mayoría de los clientes lo entendió. Unos pocos refunfuñaron, y uno o dos dejaron de ir. Pero la tienda sobrevivió, y las cuentas de Obi fueron recuperándose poco a poco. Descubrió que podía seguir siendo generoso de maneras pequeñas y sostenibles, y que sus clientes las valoraban más porque ya no las daban por sentadas. «Creía que ser amable significaba darlo todo», dice Obi. «Pero si la tienda cierra, mi amabilidad cierra con ella. Ahora intento ser amable de maneras que sigan siendo posibles el año que viene». Su historia muestra un principio: la generosidad que destruye su propia fuente no puede durar.

Liv y los mensajes de medianoche

Liv tiene veintiocho años y trabaja como diseñadora júnior en una pequeña empresa que hace páginas web para negocios de la zona. Es entusiasta y tiene muchas ganas de agradar. Desde su primera semana, respondía a los mensajes de clientes y compañeros a cualquier hora, a menudo en cuestión de minutos, incluso a altas horas de la noche y los fines de semana. A los clientes les encantaba su rapidez, y su responsable elogiaba su dedicación.

Al cabo de un año, a Liv le costaba muchísimo descansar. Los clientes se habían acostumbrado a esperar de ella respuestas inmediatas a cualquier hora. Si un domingo tardaba unas horas en contestar, le mandaban otro mensaje preguntando si pasaba algo. Sus compañeros habían empezado a enviarle de noche preguntas que no eran urgentes, porque sabían que respondería. Liv sentía que nunca podía desconectar, y dormía mal.

Liv se dio cuenta de que había creado una expectativa que no podía sostener. Su disponibilidad había sido generosa, pero había acostumbrado a todos los que la rodeaban a esperar algo que ninguna persona puede dar para siempre. Como el gobernante derrochador de Maquiavelo, ahora tenía que elegir: seguir hasta derrumbarse, o dar un paso atrás y arriesgarse a que la vieran como menos entregada.

Liv decidió dar un paso atrás, pero con cuidado y con transparencia. Habló con su responsable, que estuvo de acuerdo en que la empresa no debía esperar que el personal respondiera mensajes fuera del horario laboral, salvo en verdaderas urgencias. Después, Liv envió una nota breve y amable a sus clientes habituales en la que explicaba su horario y cuándo podían esperar respuesta. Configuró el teléfono para silenciar los mensajes de trabajo por las tardes y los fines de semana. Para las urgencias de verdad, ella y su responsable acordaron un sistema sencillo: los clientes podían llamar a la línea telefónica de la empresa para fuera de horario, que el equipo atendía por turnos.

Algunos clientes se sorprendieron un momento, pero ninguno se fue. La mayoría dijo que lo entendía perfectamente. Liv empezó a dormir mejor, y descubrió que trabajaba mejor durante su horario porque estaba descansada. «Estaba tan orgullosa de estar siempre disponible…», dice. «Pero estar siempre disponible no es una promesa que nadie pueda cumplir. Ahora estoy disponible de forma fiable, y eso es mejor para todos, también para mí».

Augusto y las promesas que no podía cumplir

Augusto tiene cincuenta años y dirige un equipo de quince personas en una empresa que hace el mantenimiento de ascensores en edificios de oficinas. Es un jefe cálido y generoso que quiere que su equipo esté contento. Cuando los miembros del equipo le pedían algo, solía prometérselo: una subida de sueldo en la próxima revisión, días libres extra en la temporada de más trabajo, una plaza en un curso de formación, una furgoneta nueva. Hacía cada promesa con total sinceridad. Pero muchas dependían de decisiones de sus propios superiores, que él no controlaba.

Con el tiempo, muchas de las promesas de Augusto no se cumplieron. Las subidas fueron menores de lo que él había dado a entender. Los días libres extra se cancelaron por un contrato grande. Las plazas de formación fueron para otro equipo. Augusto se sentía fatal cada vez, y pedía disculpas sinceramente. Pero su equipo empezó a perder la confianza en él. Les caía bien como persona, pero dejaron de creer lo que decía. Algunos empezaron a sentir que no era honesto con ellos.

La situación de Augusto muestra otra cara de la advertencia de Maquiavelo. Su generosidad estaba en las promesas, no en el dinero ni en el tiempo. Pero el patrón era el mismo. Al prometer a manos llenas, creó expectativas que no podía satisfacer. Cuando las promesas fallaban, la decepción era mayor que si no hubiera prometido nada, y se ganó una reputación no de generoso, sino de poco fiable.

Augusto decidió cambiar de enfoque. Empezó a prometer solo lo que estaba en su mano cumplir. Cuando los miembros del equipo le pedían cosas que dependían de otros, les decía con sinceridad: «Lo voy a pedir y os diré lo que me contesten. No puedo prometeros la respuesta». Anotaba con cuidado lo que había dicho que haría, y se aseguraba de hacerlo. Cuando podía dar más de lo que había prometido, lo hacía, y eso encantaba a su equipo.

En menos de un año, el equipo volvió a confiar en Augusto. Sabían que cuando él decía que haría algo, lo hacía. «Antes lo prometía todo porque quería que estuvieran contentos», dice Augusto. «Pero las promesas rotas los hacían más infelices que no prometer nada. Ahora prometo menos y lo cumplo todo, y están mucho más contentos». Es una versión moderna del consejo de Maquiavelo: un gobernante cuidadoso con lo que da acabará siendo considerado más generoso que quien da a manos llenas y luego no puede seguir.

Pasos prácticos: una generosidad sostenible

El primer paso es fijarte en lo que das en el trabajo. Tu tiempo, tu energía, tu esfuerzo extra, tu disponibilidad, tus promesas, tu ayuda a los compañeros. Anota dónde das más. Para cada cosa, pregúntate: ¿puedo seguir dando esto al mismo nivel durante el próximo año? Si la respuesta sincera es no, quizá estés practicando una generosidad que acabará consumiéndose a sí misma.

El segundo paso es darte cuenta de las expectativas que has creado. ¿La gente ha llegado a dar por hecha tu generosidad? ¿Se sorprendería o se molestaría si dejaras de darla? Si es así, puede que tu generosidad se haya convertido en algo esperado, y eso la hace más difícil de sostener y de ajustar.

El tercer paso es fijar un nivel sostenible y comunicarlo. Decide lo que puedes dar de forma constante, sin agotar tus recursos. Después, como hicieron Marisa, Liv y Augusto, explica tus límites con claridad y amabilidad a las personas afectadas. Un límite claro, explicado de antemano, es mucho más fácil de aceptar para los demás que un derrumbe repentino.

El cuarto paso es prometer solo lo que te corresponde cumplir. Cuando hagas promesas en el trabajo, asegúrate de que dependan de tus propios actos. Cuando algo dependa de otros, dilo con sinceridad. Y luego cumple cada promesa que hagas. La fiabilidad es una forma de generosidad más valiosa que las promesas desmedidas.

El quinto paso es proteger tus recursos. Tu energía, tu salud y tu descanso son las fuentes de tu generosidad. Como el gobernante cuidadoso de Maquiavelo, que conservaba recursos suficientes para defenderse y emprender proyectos útiles, protege aquello que te permite dar.

El sexto paso es plantear los problemas de fondo. Si tu generosidad ha estado tapando un hueco que debería cubrir tu lugar de trabajo, como la falta de personal, unas cargas de trabajo poco realistas o unas responsabilidades poco claras, plantea el problema de fondo a las personas que pueden resolverlo. Los límites personales son importantes, pero funcionan mejor cuando el sistema también es justo.

Ser cuidadoso no es ser tacaño, y tus límites no son un fracaso

Es importante no malinterpretar este capítulo como un consejo para dejar de ayudar a los demás. El gobernante cuidadoso de Maquiavelo no era tacaño. A la larga era más generoso que el derrochador, porque su generosidad duraba. No se trata de dar menos en general, sino de dar de un modo que pueda continuar. Marisa sigue cubriendo turnos. Obi sigue regalando fruta a los niños. Liv sigue respondiendo a sus clientes con rapidez. Augusto sigue luchando por su equipo. Simplemente lo hacen de un modo que pueden sostener.

También es importante decir que tener límites no es un fracaso personal. Todos tenemos límites de tiempo, de energía y de recursos. Marisa se sintió avergonzada al llegar a los suyos, como si su agotamiento fuera una debilidad. Pero era simplemente la consecuencia natural de dar más de lo que ninguna persona puede dar durante mucho tiempo. Reconocer nuestros límites pronto, antes de derrumbarnos, es señal de sabiduría, no de debilidad.

Por último, si llevas mucho tiempo dando más allá de tus límites y te sientes agotado, mal o incapaz de sobrellevarlo, tómatelo en serio, por favor. Habla con alguien de confianza y plantéate consultar con un médico o con otro profesional cualificado. Si tu carga de trabajo o tu horario te parecen injustos, o si no tienes claros tus derechos, es prudente informarte de tu situación a través de una fuente oficial de confianza o de un asesor cualificado.

Un breve ejercicio: un presupuesto de generosidad

Este ejercicio te ayuda a planificar un nivel de generosidad en el trabajo que puedas sostener. Lleva unos veinte minutos.

Toma una hoja y escribe tres encabezados: «Lo que doy ahora», «Lo que puedo seguir dando» y «Lo que voy a decir». Bajo el primero, enumera las principales formas en que das más allá de tu trabajo básico: horas extra, cubrir a compañeros, estar disponible fuera del horario, promesas, favores, apoyo emocional. Sé sincero y concreto. «Unas ocho horas extra a la semana». «Responder mensajes hasta las once de la noche». «Aceptar todos los cambios de turno que me piden».

Bajo el segundo encabezado, escribe para cada punto el nivel que podrías sostener durante un año entero sin perjudicar tu salud, tu vida familiar ni tu trabajo. «Dos turnos extra al mes». «Mensajes respondidos en horario laboral; las urgencias, por teléfono». «Cambios de turno cuando yo me ofrezca, no cuando me presionen».

Bajo el tercer encabezado, escribe una frase breve y amable que podrías usar para explicar el nuevo nivel a las personas afectadas. «Quiero seguir ayudando, así que voy a limitar los turnos extra a dos al mes, para no quemarme». «Responderé a los mensajes en horario laboral. Para urgencias, llama por favor a nuestra línea para fuera de horario». Que las frases sean cálidas y claras.

Por último, elige un punto que vayas a cambiar durante el próximo mes, y decide cuándo y a quién le dirás tu frase. Al cabo de un mes, escribe unas líneas sobre cómo ha ido y cómo te sientes. Marisa hizo este ejercicio antes de hablar con su responsable. Su frase fue: «Me importan los residentes y el equipo, y quiero seguir ayudando durante años, no quemarme en unos meses. Así que cubriré hasta dos turnos extra al mes, cuando pueda». La dijo casi palabra por palabra, y funcionó.

Resumen del capítulo

En el capítulo 16 de El príncipe, Maquiavelo advirtió que la generosidad practicada a manos llenas consume sus propios medios: mientras la practicas, pierdes la capacidad de practicarla. Un gobernante que gasta a manos llenas para que lo tengan por generoso pronto agota sus recursos, carga a su pueblo y, en cuanto para, lo llaman tacaño. Un gobernante cuidadoso, decía Maquiavelo, acabará siendo considerado más generoso, porque sus recursos duran. En la vida laboral, el mismo patrón se aplica al tiempo, a la energía, a la disponibilidad y a las promesas.

Marisa con sus turnos extra, Obi con el fiado en su tienda, Liv con sus mensajes de medianoche y Augusto con sus promesas rotas descubrieron que la generosidad que no puede sostenerse termina en agotamiento y resentimiento, mientras que la generosidad constante y honesta dura y se valora más. Ser cuidadoso no es ser tacaño, tener límites no es un fracaso y, cuando la buena voluntad de una persona tapa un hueco que debería cubrir el lugar de trabajo, el problema de fondo merece plantearse.

En el próximo capítulo veremos otra idea sorprendente de Maquiavelo: que el desacuerdo y el conflicto, bien gestionados, pueden hacer más fuerte a un grupo en lugar de debilitarlo.