Capítulo 6: Elogios, aliento y el hambre de aplausos

«¡Gran trabajo a todos!»

Kaito tiene treinta y siete años y hace poco lo nombraron jefe de un equipo de seis jardineros que cuidan los parques de su localidad. Lo eligieron porque es hábil, trabajador y amable. Quiere ser un buen jefe, y ha leído que los buenos jefes elogian a su personal. Así que los elogia sin parar. «¡Gran trabajo!» «¡Excelente!» «¡Fantástico, bien hecho!» Repite estas palabras decenas de veces al día.

Al principio, el equipo parecía contento. Pero al cabo de unos meses, Kaito notó algo extraño. Sus elogios ya no parecían significar gran cosa. Cuando le decía «¡Gran trabajo!» a un jardinero que había trabajado con esmero toda la mañana, y luego repetía las mismas palabras a otro que había hecho lo mínimo, el primero se mostraba algo molesto. Una trabajadora joven parecía no hacer nada sin comprobar antes si Kaito lo aprobaría. Otro trabajador, mayor, ponía los ojos en blanco cuando Kaito lo elogiaba, como si lo estuvieran tratando como a un niño.

El propio Kaito tiene algo que confesar. Tiene tanta hambre de elogios como cualquiera. Cada semana envía un informe a su propia jefa y espera su respuesta con ansiedad. Cuando ella escribe «Buen trabajo», Kaito se siente feliz el resto del día. Cuando no responde, o escribe solo «Recibido», Kaito se inquieta y se pregunta qué ha hecho mal. Se da cuenta de que su estado de ánimo sube y baja con las palabras de una sola persona que está por encima de él.

La mayoría de nosotros hemos crecido en un mundo lleno de elogios. Los padres elogian a los hijos, los maestros a los alumnos, los jefes a los empleados y, en internet, unos desconocidos se elogian a otros con símbolos y cifras. Recibir un elogio resulta agradable, y muchas veces se hace con buena intención. Pero también puede crear un hambre que nunca se sacia y una dependencia del juicio ajeno que nos llena de ansiedad.

Algunos maestros que trabajaron en la tradición de Adler hicieron una distinción que ayudó a muchos padres, docentes y responsables de equipos. Distinguieron entre el elogio y el aliento. La diferencia parece pequeña, pero puede cambiar nuestra forma de relacionarnos con los demás y con nosotros mismos.

Adler y la fuerza del valor

El aliento ocupaba el centro de la obra del propio Adler. Él creía que muchas dificultades de la vida humana, desde el mal comportamiento de los niños hasta los problemas de los adultos en el trabajo y en sus relaciones, podían entenderse como formas de desaliento. Una persona desalentada ha perdido la confianza en su capacidad para afrontar las tareas de la vida. Puede rendirse, evitar los retos, buscar atención de maneras poco útiles o intentar sentirse importante rebajando a los demás. Para Adler, todo esto son señales de que esa persona necesita más valor.

Por eso, tal como Adler lo veía, la labor de un maestro, una madre, un médico o un amigo consistía en buena parte en alentar: ayudar a la otra persona a recuperar su valor y la confianza en su propia capacidad. Volvió a este tema una y otra vez en las obras que dirigió a los lectores corrientes, como «Comprender la naturaleza humana» y «Lo que la vida debería significar para ti». Estaba convencido de que las personas pueden cambiar mucho cuando alguien cree en ellas y les muestra que son capaces de dar el siguiente paso.

Aquí ayuda fijarse en lo que significa de verdad alentar. Alentar a alguien es darle valor, infundirle ánimo. Desalentar es quitárselo. A Adler le interesaba qué hacemos para dar valor y qué hacemos para quitarlo, muchas veces sin darnos cuenta.

Adler observó que el desaliento suele venir de personas bienintencionadas. Un padre que lo hace todo por su hijo, para ahorrarle el esfuerzo, puede enseñarle que no es capaz de arreglárselas solo. Una maestra que corrige cada pequeño error puede enseñar a un alumno que nada de lo que hace es suficiente. Una pareja que siempre toma el mando puede enseñar al otro a dejar de intentarlo. Ninguna de estas personas pretende desalentar. Pero el mensaje que recibe el otro es: «No eres capaz». El aliento transmite el mensaje contrario: «Puedes hacerlo, y estaré a tu lado mientras lo intentas».

El elogio y el aliento pueden parecerse, y ambos pueden ser amables. Pero los maestros de la tradición de Adler observaron que a menudo producen efectos distintos. Algunos elogios, por sorprendente que parezca, pueden desalentar. Y el aliento suele ayudar en situaciones en las que el elogio ha dejado de funcionar.

Para entender por qué, tenemos que fijarnos con más atención en lo que dice cada uno por debajo de las palabras.

Dos clases de palabras amables

El elogio, tal como lo describieron estos maestros, suele ser un juicio sobre un resultado, emitido por alguien que está en posición de juzgar. «Eres muy listo». «Qué dibujo tan bonito». «Eres el mejor jugador del equipo». «Gran trabajo». En el fondo, el elogio dice: «He mirado lo que has hecho y lo apruebo». Coloca a quien elogia en el lugar de un juez, y a quien recibe el elogio en el lugar de alguien que está siendo juzgado.

El aliento, tal como ellos lo describieron, se centra menos en juzgar resultados y más en reconocer el esfuerzo, el progreso, la contribución y la propia experiencia de la persona. «Te has esforzado mucho con esto». «Veo cuánto has mejorado desde el mes pasado». «Gracias por ayudarme a llevar las cajas. Me lo has puesto mucho más fácil». «¿Cómo llegaste a esa solución?» «Pareces muy contento con el resultado». El aliento dice: «Te veo, veo lo que haces y creo en tu capacidad». Se ofrece más bien de igual a igual.

¿Por qué podría importar esta diferencia? Los maestros de esta tradición señalaron varias razones. El elogio que se centra solo en los resultados puede hacer que la gente tema intentar cosas difíciles, porque podría fracasar y perder el elogio. El elogio de cualidades como «listo» o «con talento» puede llevar a creer que el éxito procede de algo fijo en uno mismo, y no de un esfuerzo que está en sus manos. Y el elogio constante puede crear dependencia, de modo que la persona solo siente que lo ha hecho bien cuando alguien se lo dice.

El aliento tiende a evitar estos problemas. Cuando reconocemos el esfuerzo y el progreso, las personas aprenden que lo que hacen importa y que pueden mejorar si lo intentan. Cuando les damos las gracias por su contribución, aprenden que son miembros útiles de un grupo, lo cual enlaza con la idea adleriana del interés social. Cuando les preguntamos su propia opinión, «¿Qué te parece a ti?», aprenden a valorar su trabajo por sí mismas, en lugar de buscar siempre la mirada de los demás.

Hay que reconocer que los debates actuales sobre el elogio son más matizados que cualquier regla sencilla. Muchas personas encuentran útil un reconocimiento concreto y sincero del esfuerzo y del progreso, mientras que el elogio vago, constante o exagerado tiende a perder su significado. Pero las personas y las situaciones son muy distintas, y un cálido «¡Bien hecho!» de alguien que nos quiere puede seguir siendo algo muy bueno. La distinción entre elogio y aliento funciona mejor como una guía útil que como una ley estricta.

Kaito cambia sus palabras

Cuando Kaito conoció esta distinción, reconoció enseguida a su equipo. Su constante «¡Gran trabajo!» se había convertido en una especie de ruido de fondo. No le decía a nadie qué había hecho bien. Trataba igual el trabajo cuidadoso que el descuidado. Y lo mantenía en el papel de juez, por encima de su equipo, repartiendo aprobación.

Kaito decidió experimentar. En lugar de decir «¡Gran trabajo!» a todo el mundo, empezó a fijarse en cosas concretas y a mencionarlas. «Has perfilado ese parterre con mucho cuidado. Ha quedado muy ordenado». «Gracias por ayudar a Marta a levantar ese árbol. Sé que pesaba mucho». «¿Cómo has conseguido que los rosales se recuperen tan bien? Me gustaría aprender tu método». También empezó a pedir al equipo su opinión sobre cómo cuidar los parques y a tomarse en serio sus ideas.

El efecto fue gradual pero claro. El jardinero mayor, el que ponía los ojos en blanco ante los elogios, empezó a hablar con Kaito de sus años de experiencia y le hizo varias sugerencias útiles. La trabajadora joven, que siempre buscaba su aprobación, empezó a tomar pequeñas decisiones por su cuenta. Cuando Kaito le preguntaba «¿Cómo crees que ha ido?», ella empezó a responder con reflexión en lugar de mirarle la cara con ansiedad.

Kaito también notó algo en sus propios sentimientos. Cuando dejó de repartir elogios desde arriba, se sintió más parte del equipo. La relación se pareció menos a la de un maestro con sus alumnos y más a la de unos compañeros que trabajan codo con codo, cada uno aportando habilidades distintas. Esto le resultó más satisfactorio que ser quien daba el visto bueno a todos.

¿Y su propia hambre de elogios por parte de su jefa? Kaito empezó a practicar haciéndose a sí mismo las mismas preguntas alentadoras. «¿Qué he hecho bien esta semana? ¿En qué he mejorado? ¿Qué he aportado?» Todavía le gusta que su jefa le escriba «Buen trabajo». Pero ya no pasa el fin de semana preocupado cuando solo escribe «Recibido». Ha empezado a valorar su trabajo según sus propios criterios.

Adaeze y los dibujos

Adaeze tiene treinta y cinco años y es madre de una niña de siete llamada Chioma, a la que le encanta dibujar. Cada tarde, Chioma le lleva sus dibujos a su madre. Y cada tarde, Adaeze dice lo mismo: «¡Precioso! ¡Qué buena artista eres!». Lo dice con cariño, y lo piensa de verdad.

Últimamente, Adaeze ha notado un cambio en su hija. Chioma ha empezado a preguntar «¿Es bonito?» antes incluso de que su madre lo haya mirado. Si Adaeze está ocupada y no responde enseguida, Chioma se disgusta. Y ha dejado de probar cosas nuevas. Dibuja la misma casa, el mismo sol y el mismo gato todos los días, porque esos dibujos siempre reciben la respuesta «¡Precioso!». Cuando su maestra le sugirió que probara a dibujar personas, Chioma se negó y dijo que no se le daban bien las personas.

Una amiga que se había formado como maestra de primaria le sugirió a Adaeze que probara a responder de otra manera. En lugar de juzgar los dibujos, podía mostrar interés por ellos. Así que una tarde, cuando Chioma le llevó un dibujo, Adaeze se sentó a su lado y le dijo: «Cuéntame de qué va este». Chioma le explicó que el gato estaba buscando a su amigo, que se escondía detrás de la casa. Adaeze le hizo preguntas. «¿Dónde está el amigo? ¿De qué color es? ¿Cómo has hecho que parezca que el cielo se está oscureciendo?»

Chioma habló durante diez minutos. Estaba encantada. Al día siguiente dibujó al amigo del gato, un perrito, y al otro día dibujó a toda la familia del gato. Adaeze siguió respondiendo con interés y preguntas, y a veces con observaciones sencillas: «En este has usado muchísimos colores». «Has estado mucho rato con este». Poco a poco, Chioma dejó de preguntar «¿Es bonito?». Empezó a preguntar: «¿Quieres ver qué pasa después?».

Adaeze todavía dice a veces «Qué bonito», porque a veces lo es y quiere compartir su alegría. No hay nada malo en ello. Pero ya no es lo único que dice. Y Chioma, libre de la necesidad de un tipo concreto de aprobación, se ha vuelto más valiente al dibujar. La semana pasada hizo un dibujo de toda su clase, con los veinticuatro niños. Le llevó tres días. Estaba muy orgullosa de él, y ella misma lo dijo.

Bruno y el equipo de voleibol

Bruno tiene cincuenta y cinco años y lleva muchos años entrenando a un equipo juvenil de voleibol en su tiempo libre. Durante la mayor parte de ese tiempo, su estilo era sencillo: elogiar a los que ganaban y criticar los errores. Los jugadores que anotaban puntos recibían elogios a voz en grito. Los que cometían errores eran corregidos con dureza. El equipo ganaba a menudo, pero Bruno notó que algunos jugadores se ponían muy nerviosos durante los partidos y que varios jóvenes con talento dejaban el equipo al cabo de una o dos temporadas.

Hace unos años, Bruno asistió a un curso breve para entrenadores voluntarios. Uno de los temas era el aliento. La instructora explicó que los jugadores jóvenes suelen aprender más cuando los entrenadores reconocen el esfuerzo, la mejora y el trabajo en equipo, no solo los resultados. Bruno era escéptico. Creía que los jóvenes necesitaban saber cuándo lo habían hecho bien y cuándo no.

Decidió hacer un pequeño experimento durante una temporada. Siguió dando indicaciones claras sobre la técnica, porque los jugadores necesitan aprender. Pero cambió aquello en lo que se fijaba. Empezó a notar y mencionar el esfuerzo: «Has perseguido esa pelota hasta el final. Ese esfuerzo ayuda a todo el equipo». Reconocía la mejora: «Tu saque es mucho más regular que hace un mes». Daba las gracias a los jugadores por apoyarse entre ellos: «He visto que has animado a Kacper después de su error. Eso es lo que hace un equipo». Y después de los partidos, preguntaba a los jugadores «¿Qué habéis aprendido hoy?» antes de decirles lo que pensaba él.

Al final de la temporada, Bruno notó varios cambios. Menos jugadores parecían nerviosos durante los partidos. Arriesgaban más y probaban golpes difíciles que antes evitaban. Se apoyaban más unos a otros. Y menos jugadores dejaron el equipo. No ganaron todos los partidos, pero mejoraron de forma constante, y en el torneo final jugaron el mejor voleibol que Bruno les había visto jugar.

Bruno dice que lo más difícil fue cambiar sus propios hábitos. «Crecí con entrenadores que me gritaban», cuenta. «Pensaba que así era como se hacía fuertes a las personas. Pero estos chicos y chicas se hicieron más fuertes cuando creyeron en sí mismos. Mi trabajo no era juzgarlos desde la banda. Era ayudarles a encontrar su propio valor».

Lina y la voz interior

Lina tiene veintiséis años y trabaja como contable júnior. Es muy capaz, pero tiene una necesidad constante de oír que lo ha hecho bien. Cada vez que termina una tarea, siente ansiedad hasta que su supervisora le confirma que está correcta. Si la supervisora está fuera u ocupada, Lina revisa su trabajo una y otra vez, incapaz de sentirse satisfecha por sí misma. A menudo se queda hasta tarde repasando cosas que ya están terminadas.

La necesidad de aprobación externa de Lina viene de lejos. De niña recibía muchos elogios por sus buenas notas en el colegio, y recuerda sentir que el amor de sus padres brillaba más cuando llevaba a casa unas calificaciones excelentes. Aprendió a medir su valía por el juicio de los demás. Ahora, de adulta, no tiene una voz interior que pueda decirle: «Ha sido un buen trabajo». Solo tiene una voz exterior, y no siempre está disponible.

Lina decidió intentar construir una voz interior de aliento. Al principio le pareció extraño y falso. Pero empezó a usar el mismo tipo de preguntas que usaría para alentar a una amiga. Al terminar una tarea, se preguntaba: «¿Qué he hecho bien aquí? ¿Qué me ha resultado difícil y cómo lo he resuelto? ¿Qué he aprendido?». Anotaba las respuestas en una libreta pequeña.

Al cabo de unos meses, la libreta empezó a cambiar algo. Lina seguía disfrutando de la aprobación de su supervisora, pero ya no la necesitaba para sentir que su trabajo estaba terminado. Había aprendido a reconocer su propio esfuerzo y su progreso. También se dio cuenta de que se había vuelto más amable consigo misma cuando cometía errores. En lugar de pensar «Soy un desastre para esto», empezó a pensar «Ha sido difícil. ¿Qué puedo aprender de ello?».

La historia de Lina muestra que el aliento no es solo algo que damos a los demás. También es algo que podemos aprender a darnos a nosotros mismos. Las personas que han crecido dependiendo de los elogios pueden aprender, poco a poco, a ser su propia fuente de aliento. Esto no significa ignorar lo que nos dicen los demás. Significa tener una voz interior estable que no dependa por completo de la aprobación externa.

Pasos prácticos: ofrecer y encontrar aliento

El primer paso es fijarte en tus palabras. Durante un día, escucha cómo respondes cuando otros hacen algo. ¿Sueles juzgar («bien», «genial», «perfecto», «mal»)? ¿O te fijas, das las gracias y preguntas? No hace falta cambiar nada todavía. Simplemente observa tus hábitos.

El segundo paso es reconocer el esfuerzo y el progreso. Cuando alguien haga algo, prueba a mencionar el esfuerzo que ha puesto o el progreso que ves, en lugar de hablar solo del resultado. «No has soltado ese problema hasta resolverlo». «Ahora eres mucho más rápido con esto que cuando empezaste».

El tercer paso es agradecer las contribuciones. Dar las gracias es una de las formas más sencillas de aliento, porque le dice a la gente que es útil y que forma parte del grupo. «Gracias por tu ayuda». «Tu idea ha mejorado mucho la reunión». «Te agradezco que te hayas quedado a terminarlo».

El cuarto paso es preguntar en lugar de dictaminar. En vez de anunciar tu juicio, pídele al otro el suyo. «¿Qué te parece a ti?» «¿De qué parte estás más satisfecho?» «¿Qué harías de otra manera la próxima vez?» Estas preguntas ayudan a las personas a desarrollar su propia capacidad de valorar su trabajo.

El quinto paso es alentarte a ti mismo. Como Lina, hazte las mismas preguntas al final de una tarea o de un día. ¿Qué has hecho bien? ¿En qué has mejorado? ¿Qué has aportado? Con el tiempo, esto construye una voz interior que puede sostenerte cuando falta la aprobación de fuera.

El sexto paso es alentar a las personas cuando fracasan, no solo cuando tienen éxito. Es entonces cuando el aliento más importa, y cuando el elogio no tiene nada que decir. Después de un error o una decepción, podrías decir: «No ha salido como esperabas. ¿Qué has aprendido?», o «Te has arriesgado, y eso requiere valor», o simplemente «Sigo aquí y sigo creyendo en ti». Estas palabras pueden ayudar a alguien a levantarse e intentarlo de nuevo, que es el núcleo de lo que Adler entendía por valor.

Alentar no es negar el cariño

Algunas personas, al conocer la diferencia entre el elogio y el aliento, se preocupan pensando que nunca más deberían decir «¡Bien hecho!» o «¡Es maravilloso!». Sería un error. El cariño, la alegría y la admiración son cosas buenas que compartir. Cuando una amiga consigue algo por lo que ha trabajado mucho, es natural y amable decirle: «¡Es maravilloso! ¡Me alegro muchísimo por ti!».

No se trata de eliminar las palabras cálidas, sino de procurar que no sean lo único que ofrecemos y que no se vacíen de tanto repetirlas. El aliento es una forma más amplia y más profunda de apoyar a las personas. Incluye el cariño, pero también la atención, el agradecimiento, las preguntas y la confianza en la capacidad del otro.

También conviene decir que alentar no es lo mismo que evitar las críticas sinceras. Bruno seguía corrigiendo la técnica de sus jugadores. Kaito seguía diciendo a sus jardineros cuándo había que hacer algo de otra manera. Alentar no significa fingir que todo va bien. Significa dar una opinión sincera de un modo que deje el valor de la otra persona más fuerte, no más débil: centrándose en lo que se puede aprender y mejorar, y no en lo que la persona es o deja de ser.

Por último, para que funcione, el aliento tiene que ser sincero. Si usamos frases alentadoras como una técnica para conseguir que la gente haga lo que queremos, normalmente lo notarán, y las palabras sonarán tan vacías como el elogio constante. El aliento auténtico nace de un interés real por la otra persona y de una confianza real en su capacidad. Las frases de este capítulo son solo herramientas. Lo que les da vida es la actitud que hay detrás: la actitud de alguien que, de igual a igual, desea el bien del otro.

Un ejercicio breve: reformular los elogios

Este ejercicio te ayuda a practicar cómo convertir los elogios automáticos en aliento. Lleva unos quince minutos prepararlo y luego una semana de práctica.

Toma una hoja y escribe cinco frases de elogio que uses a menudo. Pueden ser «Buen trabajo», «Bien hecho», «Qué listo eres», «Perfecto», «Increíble». Al lado de cada una, escribe dos o tres maneras de decir algo más concreto y alentador en el mismo tipo de situación. Para «Buen trabajo», podrías escribir: «Te has esforzado mucho con esto». «Gracias, me ha ayudado mucho». «¿Cómo lo has hecho?». Para «Qué listo eres», podrías escribir: «Has encontrado una forma muy buena de resolverlo». «Has seguido probando ideas distintas hasta que una ha funcionado».

Durante la semana siguiente, intenta usar tus nuevas frases al menos una vez al día, con tu familia, tus amigos, tus compañeros de trabajo o cualquier otra persona. Observa cómo responden. ¿Hablan más? ¿Parecen más reflexivos, más contentos o más relajados? No hay una respuesta correcta. Simplemente estás experimentando.

Al final de cada día, escribe también una frase de aliento para ti, con el mismo tipo de lenguaje. «He mantenido la paciencia en una reunión difícil». «He terminado el informe aunque estaba cansado». «He ayudado a mi vecina con la compra». Al cabo de una semana, lee tus siete frases. Fíjate en cómo te sientes al reconocer tu propio esfuerzo, en lugar de esperar a que lo haga otra persona.

Cuando Kaito hizo este ejercicio, descubrió que su frase más habitual era «¡Gran trabajo!». La sustituyó por tres alternativas y las clavó en la cara interior de la puerta del cobertizo de las herramientas. Su equipo lo notó, y uno de los jardineros bromeó diciendo que por fin había aprendido palabras nuevas. Kaito se rio. Pero un mes después, ese mismo jardinero se le acercó con una idea para un nuevo parterre, se la explicó con detalle y le preguntó: «¿Tú qué opinas?». Kaito le preguntó: «¿Y tú qué opinas?». El jardinero sonrió y dijo: «Creo que funcionará». Y funcionó.

Resumen del capítulo

Adler veía muchas dificultades humanas como formas de desaliento y creía que alentar, dar valor a las personas, era una de las cosas más importantes que podemos hacer unos por otros. Más tarde, algunos maestros de su tradición distinguieron entre el elogio, que juzga los resultados desde arriba, y el aliento, que reconoce el esfuerzo, el progreso y la contribución de igual a igual. El elogio constante o vago puede perder su significado, crear dependencia y hacer que la gente tema intentar cosas difíciles. El aliento concreto tiende a fortalecer el valor y la independencia, aunque ninguna regla sencilla sirve para todas las personas y situaciones.

Kaito con sus jardineros, Adaeze con los dibujos de su hija, Bruno con su equipo de voleibol y Lina con su necesidad de aprobación descubrieron que pasar del elogio al aliento hacía las relaciones más igualitarias y a las personas más valientes, incluidos ellos mismos. Alentar no es negar el cariño ni evitar las críticas sinceras. Es una forma más amplia de mostrar que vemos a los demás y creemos en ellos.

En el próximo capítulo examinaremos más de cerca una idea que está en la base del aliento: que las relaciones más sanas son las relaciones entre iguales, codo con codo y no de arriba abajo.