Kapitel 6: Respektiert, nicht gefürchtet: Führen, ohne gehasst zu werden

Die Freunde von gestern führen

Mateus ist zweiunddreißig und arbeitet seit acht Jahren in einer großen Recyclinganlage. Er sortiert Materialien, bedient Maschinen und belädt Lastwagen. Im vergangenen Monat wurde er zum Teamleiter der Frühschicht befördert. Die Beförderung machte ihn stolz, und seine Familie freute sich sehr. Doch sie brachte ihn auch in eine schwierige Lage. Die Menschen, die er jetzt führt, sind dieselben, neben denen er seit Jahren arbeitet. Einige von ihnen sind seine engsten Freunde. Sie haben zusammen zu Mittag gegessen, zusammen Fußball gespielt und sich zusammen über Teamleiter beschwert.

In seinen ersten Wochen bemühte sich Mateus sehr, beliebt zu bleiben. Er vermied Anweisungen, die jemanden verärgern könnten. Als zwei Kollegen zu spät kamen, sagte er nichts, weil er nicht den Eindruck erwecken wollte, er habe sich verändert. Als ein Freund nachlässig arbeitete, besserte er die Arbeit stillschweigend selbst nach, statt es anzusprechen. In der Mittagspause machte er bei den Witzen über die Vorgesetzten mit, obwohl er nun gewissermaßen selbst einer von ihnen war.

Es funktionierte nicht. Die Arbeiter, die immer pünktlich waren, ärgerten sich zunehmend über die Zuspätkommer und über Mateus, der es zuließ. Der nachlässige Freund wurde noch nachlässiger. Mateus leistete jeden Tag Mehrarbeit, um Lücken zu schließen, und sein eigener Vorgesetzter begann zu fragen, warum die Frühschicht in Rückstand geriet. Am schlimmsten war, dass Mateus merkte, wie einige im Team ihn nicht mehr ernst nahmen. Wenn er doch einmal um etwas bat, erledigten sie es langsam oder gar nicht.

Mateus verfiel ins andere Extrem. An einem Montag verkündete er aus Frust strenge neue Regeln, schrie einen Arbeiter an, der zu spät gekommen war, und drohte, jeden zu melden, der nachlässig arbeitete. In der Schicht wurde es angespannt und still. Die Leute taten, was er sagte, aber sie redeten nicht mehr mit ihm. Seine Freunde mieden ihn beim Mittagessen. Ein Arbeiter verschwieg einen kleinen Unfall an einer Maschine, weil er Angst vor Mateus' Reaktion hatte. Mateus begriff, dass er von allzu großer Nachgiebigkeit in allzu große Härte umgeschlagen war und dass keines von beidem funktionierte.

Vor dem Zwiespalt, in dem Mateus steckt, steht fast jede neue Führungskraft. Soll man versuchen, beliebt zu sein, oder dafür sorgen, dass einem gehorcht wird? Machiavelli stellte eine Fassung dieser Frage in einem der berühmtesten Kapitel von Der Fürst. Seine Antwort ist umstritten. Doch sorgfältig gelesen enthält sie Einsichten, die gewöhnlichen Führungskräften helfen können, einen besseren Weg zu finden als Nachgiebigkeit oder Angst.

Geliebt oder gefürchtet?

In Kapitel 17 von Der Fürst fragt Machiavelli, ob es für einen Herrscher besser sei, geliebt oder gefürchtet zu werden. Seine erste Antwort lautet, ein Herrscher sollte idealerweise beides sein. Da es aber schwierig sei, beides zu verbinden, sei es, so sagt er, viel sicherer, gefürchtet als geliebt zu werden, wenn eines von beiden fehlen müsse (Der Fürst, Kapitel 17).

Seine Begründung ist kühl. Die Menschen, sagt er, seien im Allgemeinen undankbar, wankelmütig, verlogen und gierig nach Gewinn. Solange man ihnen Gutes tue, gehörten sie einem ganz. Doch wenn man sie brauche, wendeten sie sich gegen einen. Liebe, sagt er, werde von einer Kette der Verpflichtung gehalten, und weil die Menschen nicht gut seien, zerrissen sie diese Kette, wann immer es ihnen passe. Furcht dagegen werde von der Angst vor Strafe gehalten, und die versage nie (Der Fürst, Kapitel 17).

Es ist leicht zu verstehen, warum diese Stelle Leserinnen und Leser seit Jahrhunderten beunruhigt. Sie beschreibt den Menschen in den düstersten Farben und empfiehlt Furcht als Mittel des Regierens. Dieses Buch teilt weder dieses Menschenbild noch diese Art zu führen. Die meisten Menschen sind nicht einfach undankbar und verlogen, und ein Arbeitsplatz, an dem mit Angst geführt wird, ist nicht nur unangenehm, sondern, wie wir sehen werden, oft auch weniger wirksam.

Doch Machiavelli fügt sofort etwas Wichtiges hinzu, das oft vergessen wird. Ein Herrscher, sagt er, müsse sich so fürchten lassen, dass er, wenn er schon keine Liebe gewinne, wenigstens dem Hass entgehe. Gefürchtet und nicht gehasst zu werden, sagt er, lasse sich sehr gut miteinander vereinbaren. Und er erklärt, wie der Herrscher Hass vermeidet: indem er die Hände von dem lässt, was dem Volk gehört, in der Sprache seiner Zeit von dessen Besitz und dessen Frauen, und indem er stets einen klaren und guten Grund hat, wenn er gegen jemanden vorgehen muss (Der Fürst, Kapitel 17). Mit anderen Worten: Selbst Machiavelli, der große Fürsprecher der Furcht, sah, dass jemand, der führt und gehasst wird, in großer Gefahr schwebt.

Zwei Kapitel später fügt er in Der Fürst hinzu, ein Herrscher müsse auch vermeiden, verachtet zu werden. Verächtlich werde ein Herrscher, schreibt er, wenn man ihn für wankelmütig, leichtfertig, feige oder unentschlossen halte. Er solle versuchen, in seinem Handeln Ernsthaftigkeit, Stärke und Beständigkeit zu zeigen, und an einer einmal getroffenen Entscheidung festhalten, damit niemand glaube, ihn täuschen oder lenken zu können (Der Fürst, Kapitel 19).

Von der Furcht zum Respekt

Wenn wir die Teile von Machiavellis Rat beiseitelassen, die auf Furcht und Härte setzen, bleibt eine nützliche Landkarte für gewöhnliche Führungskräfte. Wer führt, kann in zwei Richtungen scheitern. Man kann gehasst werden. Das geschieht, wenn man unfair ist, wenn man anderen nimmt, was ihnen gehört, oder wenn man Menschen ohne guten Grund schadet. Oder man kann verachtet werden. Das geschieht, wenn man schwach ist, unbeständig, unfähig zu entscheiden oder nicht bereit zu handeln. Mateus lief in seinen ersten Wochen Gefahr, verachtet zu werden. An jenem Montag lief er Gefahr, gehasst zu werden.

Zwischen diesen beiden Formen des Scheiterns liegt etwas, das Machiavelli nicht direkt benannt hat, auf das seine Warnungen aber hindeuten. In diesem Buch nenne ich es Respekt. Eine respektierte Führungskraft wird nicht unbedingt geliebt und schon gar nicht gefürchtet. Man traut ihr zu, dass sie fair ist, beständig bleibt, Entscheidungen trifft und Wort hält. Die Menschen folgen ihr nicht aus Angst und nicht nur, weil sie sie mögen, sondern weil sie überzeugt sind, dass sie gerecht behandelt und kompetent geführt werden.

Respekt hat mehrere praktische Zutaten. Die erste ist Fairness: für alle dieselben Maßstäbe anzulegen, auch für Freunde, und niemandem zu nehmen, was ihm gehört, sei es die Anerkennung für seine Arbeit, seine Zeit oder seine Würde. Die zweite ist Beständigkeit: am Freitag derselbe Mensch zu sein wie am Montag, damit die Leute wissen, woran sie sind. Die dritte ist Entschlossenheit: Entscheidungen zu treffen, wenn sie anstehen, sie zu begründen und dann dabei zu bleiben, es sei denn, es gibt einen guten Grund für eine Änderung. Die vierte ist Kompetenz: die Arbeit gut genug zu kennen, um sie anleiten zu können.

Es gibt auch einen praktischen Grund, warum Respekt an den meisten heutigen Arbeitsplätzen besser funktioniert als Angst. Wenn Menschen Angst vor ihrer Führungskraft haben, verbergen sie Probleme und Fehler, so wie der Arbeiter seinen kleinen Unfall vor Mateus verschwieg. Verborgene Probleme werden größer, wie wir in Kapitel 9 sehen werden. Einer respektierten Führungskraft dagegen werden Probleme früh gemeldet, weil die Leute darauf vertrauen, fair behandelt zu werden. Das macht das ganze Team sicherer und wirksamer.

Respekt ist außerdem dauerhafter als Liebe. Machiavelli hatte recht damit, dass Zuneigung schnell umschlagen kann, besonders wenn eine Führungskraft eine unbeliebte Entscheidung treffen muss. Wer sich nur darauf verlässt, gemocht zu werden, wird feststellen, dass die Unterstützung beim ersten Nein verschwindet. Wer dagegen für Fairness und Beständigkeit respektiert wird, kann unbeliebte Entscheidungen treffen und trotzdem das Vertrauen des Teams behalten, weil die Leute verstehen, dass die Entscheidung ehrlich getroffen wurde.

Mateus findet den Mittelweg

Nach der angespannten Woche bat Mateus eine ältere Teamleiterin aus einer anderen Schicht um Rat, eine Frau namens Brigitte, die dafür bekannt war, ein ruhiges und produktives Team zu führen. Sie hörte sich seine Geschichte an und lachte freundlich. „Du hast versucht, ihr Freund zu sein, und dann hast du versucht, ihr Chef zu sein“, sagte sie. „Jetzt versuch, fair zu sein.“

Brigitte schlug Mateus vor, eine kurze Besprechung mit seinem Team einzuberufen. Dort entschuldigte er sich für den Montag, an dem er geschrien hatte. Er erklärte, er habe versucht, mit allen befreundet zu bleiben, und sei dabei denen gegenüber nicht fair gewesen, die ihre Arbeit gut machten. Er sagte, von nun an werde er für alle dieselben einfachen Maßstäbe anlegen, auch für seine Freunde: pünktlich kommen, sorgfältig arbeiten und ihm Probleme, auch Unfälle, ohne Angst melden. Er erklärte, warum jeder dieser Maßstäbe wichtig sei, vor allem für die Sicherheit.

Dann tat er, was er gesagt hatte. Wenn jemand zu spät kam, sprach Mateus unter vier Augen und ruhig mit ihm, bei allen auf dieselbe Weise. Wenn nachlässig gearbeitet wurde, wies er darauf hin und bat die betreffende Person, es zu korrigieren, statt es selbst zu tun. Als der Arbeiter, der den Unfall verschwiegen hatte, ihm schließlich davon erzählte, dankte Mateus ihm für die Meldung, sorgte dafür, dass die Maschine überprüft wurde, und sagte kein hartes Wort. Das sprach sich in der Schicht schnell herum.

Innerhalb weniger Monate lief die Frühschicht reibungsloser als seit Jahren. Einige von Mateus' Freunden begegneten ihm etwas kühler als früher, und das schmerzte ihn. Doch die meisten, auch sein engster Freund, verstanden mit der Zeit seine Lage. „Ich vermisse es, einfach einer aus dem Team zu sein“, sagt Mateus. „Aber ich bin lieber ein fairer Teamleiter als ein beliebter. Und eigentlich glaube ich, dass mich die meisten jetzt mehr mögen als in meinen ersten Wochen, weil sie wissen, woran sie sind.“

Mateus lernte auch, in manchen Dingen ein wenig Abstand zu halten. Bei den Witzen über die Vorgesetzten machte er nicht mehr mit, nicht weil er sich auf ihre Seite geschlagen hätte, sondern weil er nun Verantwortung trug, die solche Witze unfair machte. Er isst noch immer mit seinem Team zu Mittag, und er spielt sonntags noch immer mit ihnen Fußball. Aber bei der Arbeit ist er ihr Teamleiter, und das wissen sie.

Delphine und die Entscheidungen, denen sie auswich

Delphine ist fünfundvierzig und seit Kurzem Leiterin des Fachbereichs Naturwissenschaften an einer weiterführenden Schule. Sie ist eine begabte Lehrerin und ein freundlicher Mensch, und sie wollte ihren Fachbereich mit sechs Lehrkräften behutsam und im Konsens führen. Sie hasst Konflikte, und sie wollte, dass alle zufrieden sind.

In der Praxis bedeutete das, dass Delphine Entscheidungen aus dem Weg ging. Als zwei Lehrkräfte sich nicht einig waren, wie die Laborzeiten aufgeteilt werden sollten, bat sie die beiden, das unter sich zu klären. Als der Fachbereich ein neues Lehrbuch auswählen musste, fragte sie alle nach ihrer Meinung und verschob die Entscheidung dann mehrmals, weil die Meinungen auseinandergingen. Als eine Lehrkraft die Arbeiten der Schülerinnen und Schüler immer wieder nicht rechtzeitig korrigierte, deutete sie das Problem an, sprach es aber nie direkt an.

Im Laufe des Jahres wurde der Fachbereich frustriert und gespalten. Die beiden Lehrkräfte, die sich über die Laborzeiten uneinig waren, stritten noch immer. Die Entscheidung über das Lehrbuch verzögerte sich so sehr, dass die Schülerinnen und Schüler das Schuljahr mit alten Büchern beginnen mussten. Die Lehrkräfte, die pünktlich korrigierten, ärgerten sich über die eine, die es nicht tat, und über Delphine, die es zuließ. Delphine wurde nicht gehasst. Aber man begann, ihr mit etwas zu begegnen, das dem nahekam, was Machiavelli Verachtung nannte: Man hielt sie für unfähig zu entscheiden und nicht bereit zu handeln.

Delphines Stellvertreter, ein erfahrener Lehrer, sprach offen mit ihr. „Alle mögen dich“, sagte er. „Aber sie brauchen dich, damit Dinge entschieden werden. Wenn du nicht entscheidest, streiten sie untereinander.“ Delphine war gekränkt, aber sie erkannte die Wahrheit darin. Sie begann, Entschlossenheit zu üben. Sie fragte weiterhin nach Meinungen, legte aber für jede Entscheidung einen Termin fest, traf sie an diesem Tag und erklärte ihre Gründe. Sie gab den Laborzeiten einen klaren Plan. Sie wählte das Lehrbuch aus. Mit der Lehrkraft, die beim Korrigieren im Verzug war, sprach sie direkt und freundlich, und die beiden einigten sich auf einen Plan.

Zu ihrer Überraschung wurde es im Fachbereich ruhiger. Manche Lehrkräfte waren mit manchen ihrer Entscheidungen nicht einverstanden, nahmen sie aber an, weil sie ihre Gründe verstanden und weil sie endlich weitermachen konnten. „Ich dachte, freundlich zu führen hieße, nie jemanden unglücklich zu machen“, sagt Delphine. „Heute glaube ich, es heißt, klar und fair zu sein, auch wenn jemand eine Weile unzufrieden ist. Das ist am Ende freundlicher, denn die Ungewissheit hat alle unglücklich gemacht.“

Rustam und die schweigende Baustelle

Rustam ist zweiundfünfzig und arbeitet seit zwanzig Jahren als Polier auf Baustellen. Er ist sehr erfahren und sehr streng. Seine Leute wissen, dass er schreit, wenn er wütend ist, dass er Fehler bestraft und dass er keine Ausreden duldet. Jahrelang glaubte Rustam, das sei die richtige Art zu führen. „Auf einer Baustelle“, sagt er, „müssen die Leute Angst davor haben, etwas falsch zu machen. Fehler können Menschen das Leben kosten.“

Auf Rustams Baustellen herrschte immer Ordnung, und seine Leute taten, was man ihnen sagte. Doch im vergangenen Jahr geschah etwas, das ihn ins Nachdenken brachte. Ein junger Arbeiter bemerkte, dass ein Abschnitt des Gerüsts nicht richtig gesichert war. Er traute sich nicht, es Rustam zu sagen, weil ein dienstälterer Kollege das Gerüst aufgebaut hatte und er fürchtete, Rustam würde auf alle wütend werden. Er schwieg. Am nächsten Tag bewegte sich ein Teil des Gerüsts, während zwei Arbeiter darauf standen. Zum Glück trugen sie ihre Sicherheitsgurte, und niemand wurde verletzt. Aber es war sehr knapp.

Als Rustam erfuhr, dass der junge Arbeiter das Problem gesehen und aus Angst geschwiegen hatte, war er erschüttert. Er hatte geglaubt, Angst mache seine Baustellen sicherer. In Wirklichkeit hätte die Angst beinahe einen schweren Unfall verursacht, weil sie verhindert hatte, dass Informationen ihn erreichten. Machiavelli war es nur darum gegangen, ob ein Herrscher an der Macht bleibt. Rustam ging es darum, ob seine Leute heil nach Hause kommen. Und dafür, so wurde ihm klar, reichte Angst nicht aus.

Rustam begann sich zu verändern, langsam, denn seine Gewohnheiten waren alt. Er sagte seinen Leuten, er wolle von jedem Sicherheitsbedenken sofort erfahren, und niemand werde dafür bestraft, ein Problem zu melden, selbst wenn er es verursacht habe. Er begann, denen, die Bedenken meldeten, vor allen zu danken. Er hielt weiterhin an hohen Maßstäben fest und korrigierte Fehler nach wie vor mit Bestimmtheit. Aber er hörte auf zu schreien, und er unterschied klar zwischen ehrlichen Fehlern, die er als Gelegenheit zum Lernen behandelte, und absichtlicher Nachlässigkeit, die er nicht duldete.

Ein Jahr später war die Zahl der gemeldeten Bedenken auf Rustams Baustellen stark gestiegen und die Zahl der Vorfälle gesunken. „Früher dachte ich, Respekt heißt, dass die Leute Angst vor mir haben“, sagt Rustam. „Heute denke ich, es heißt, dass sie mir genug vertrauen, um mir die Wahrheit zu sagen. Auf einer Baustelle ist es die Wahrheit, die Menschen am Leben hält.“ Hinzuzufügen ist, dass Sicherheit am Arbeitsplatz auch eine Frage von Regeln und Zuständigkeiten ist, die über den Stil einer einzelnen Führungskraft hinausgehen, und dass jeder, der bei der Arbeit eine Gefahr bemerkt, sie über die dafür vorgesehenen Wege melden sollte.

Tilde und die Anerkennung, die sie für sich nahm

Tilde ist siebenunddreißig und leitet ein kleines Team, das Konferenzen für Berufsverbände organisiert. Sie ist begabt und ehrgeizig, und ihr Team stellt hervorragende Veranstaltungen auf die Beine. Doch sie hat sich etwas angewöhnt, das ihr Team ihr übelnimmt. Wenn sie die Arbeit des Teams vor der Geschäftsleitung präsentiert, stellt sie sie als ihre eigene dar. Sie sagt „ich habe organisiert“ und „ich habe arrangiert“, obwohl ein Großteil der Arbeit von anderen erledigt wurde. Die Namen ihrer Teammitglieder nennt sie selten.

Tilde sah darin nichts Unfaires. Schließlich war sie die Leiterin, und sie fand, dass der Erfolg des Teams auf sie zurückfiel. Ihre Teammitglieder empfanden das anders. Sie hatten das Gefühl, dass ihnen etwas genommen wurde, das ihnen gehörte: die Anerkennung für ihre Arbeit. Mit der Zeit wechselten zwei ihrer besten Leute in andere Stellen. In ihren Austrittsgesprächen erwähnten beide, dass sie sich nicht gewürdigt gefühlt hatten.

Machiavelli warnte, ein Herrscher werde gehasst, wenn er seinem Volk nehme, was ihm gehört. Er sprach von Besitz, doch der Grundsatz gilt für alles, was Menschen als das Ihre betrachten. Im Arbeitsleben gehört die Anerkennung für die eigene Arbeit zu dem, was Menschen am meisten schätzen. Wer sie an sich nimmt, auch ohne böse Absicht, riskiert, dass langsam jener Groll wächst, den Machiavelli Hass nannte.

Als Tilde die Protokolle der Austrittsgespräche las, war sie bestürzt. Ihr war nicht bewusst gewesen, wie ihre Gewohnheit bei den anderen ankam. Sie beschloss, sie zu ändern. Bei der nächsten Präsentation vor der Geschäftsleitung nannte sie jedes Teammitglied beim Namen und beschrieb seinen konkreten Beitrag. Sie begann, der Geschäftsleitung kurze Nachrichten zu schicken, wenn jemand aus dem Team etwas Hervorragendes geleistet hatte. Sie stellte fest, dass dies ihr eigenes Ansehen keineswegs schmälerte, sondern steigerte. Die Geschäftsleitung sah in ihr nun eine Führungskraft, die begabte Menschen fördert, und das war ein wertvollerer Ruf als der, selbst begabt zu sein.

Tildes Team bemerkte die Veränderung sofort. Die Arbeit wurde noch besser, weil die Leute das Gefühl hatten, dass sie gesehen würde. „Ich dachte, wenn ich Anerkennung abgebe, wirke ich kleiner“, sagt Tilde. „Ich wirkte größer, und mein Team wollte bleiben. Ich wünschte, ich hätte das verstanden, bevor ich zwei gute Leute verloren habe.“

Praktische Schritte: Respekt aufbauen

Der erste Schritt besteht darin, für alle dieselben Maßstäbe anzulegen. Überlege, was du von den Menschen erwartest, die du führst, erkläre, warum, und wende es auf alle gleich an, auch auf Freunde. Fairness ist das Fundament von Respekt. Nichts zerstört ihn schneller als Bevorzugung.

Der zweite Schritt besteht darin, anderen nicht zu nehmen, was ihnen gehört. Erkenne Leistungen großzügig und konkret an. Respektiere die Zeit der Menschen, besonders ihre Zeit außerhalb der Arbeit. Schütze ihre Würde, besonders wenn du sie korrigierst: Kritik unter vier Augen, Dank vor allen. Das sind heutige Formen von Machiavellis Warnung, dem Volk nicht zu nehmen, was ihm gehört.

Der dritte Schritt besteht darin, zu entscheiden, wenn Entscheidungen nötig sind. Frag nach Meinungen, hör aufmerksam zu und entscheide dann, mit einer Begründung. Leg für wichtige Entscheidungen einen Termin fest und halte ihn ein. Wenn du entschieden hast, bleib dabei, es sei denn, es gibt einen guten Grund für eine Änderung, und wenn du etwas änderst, erkläre, warum.

Der vierte Schritt besteht darin, beständig zu sein. Versuche, an guten wie an schlechten Tagen dieselbe Führungskraft zu sein. Die Menschen müssen wissen, woran sie sind. Unbeständigkeit, an einem Tag herzlich, am nächsten schroff, macht Menschen unruhig und untergräbt das Vertrauen.

Der fünfte Schritt besteht darin, dafür zu sorgen, dass man dir gefahrlos schlechte Nachrichten überbringen kann. Danke denen, die Probleme melden, besonders wenn es um ihren eigenen Fehler geht. Unterscheide zwischen ehrlichen Fehlern und absichtlicher Nachlässigkeit. Wer früh von Problemen erfährt, kann sie lösen, solange sie klein sind.

Der sechste Schritt besteht darin, die Arbeit immer weiter zu lernen. Respekt hängt auch von Kompetenz ab. Bleib nah an der Arbeit deines Teams, verstehe ihre Schwierigkeiten und halte deine eigenen Fähigkeiten auf dem neuesten Stand. Menschen respektieren Führungskräfte, die verstehen, was sie von ihnen verlangen.

Respekt ist keine Distanz, und Angst kann Missbrauch sein

Zwei Missverständnisse sollte man vermeiden. Das erste ist die Annahme, Respekt verlange Kälte oder Distanz. Mateus isst noch immer mit seinem Team zu Mittag. Delphine ist noch immer freundlich. Eine respektierte Führungskraft kann herzlich, freundlich und zugänglich sein. Was sie nicht sein darf, ist unfair, unbeständig oder unwillig zu entscheiden. Herzlichkeit und Respekt passen sehr gut zusammen, solange Herzlichkeit nicht als Ersatz für Fairness dient.

Das zweite ist die Annahme, Machiavellis Vorliebe für die Furcht habe irgendeinen Platz im gewöhnlichen Arbeitsleben. Wer schreit, droht, demütigt oder hart bestraft, ist nicht auf eine kluge Weise machiavellistisch. Er verhält sich so, dass es der Gesundheit und dem Wohlbefinden von Menschen schaden kann und unter Umständen Mobbing ist. Wenn du für eine solche Führungskraft arbeitest, ist es richtig, festzuhalten, was geschieht, dir Unterstützung zu suchen und deine Bedenken über die dafür vorgesehenen Wege vorzubringen. Wenn du selbst eine solche Führungskraft bist, ist es nie zu spät, dich zu ändern, so wie Rustam es getan hat.

Schließlich lohnt es sich, daran zu denken, dass keine Führungskraft jederzeit von allen respektiert wird. Manche werden mit fairen Entscheidungen nicht einverstanden sein. Manche werden mit beständigen Maßstäben unzufrieden sein. Das ist kein Zeichen des Scheiterns. Es gehört zur Verantwortung des Führens. Wer in jedem Augenblick die Zustimmung aller braucht, führt am Ende, wie Mateus feststellte, niemanden gut.

Eine kurze Übung: Der Respekt-Check

Diese Übung ist für alle gedacht, die in irgendeiner Form andere führen: ein Team, ein Projekt, eine Gruppe Ehrenamtlicher, eine Familie oder auch nur einen einzigen Auszubildenden. Sie dauert etwa fünfzehn Minuten.

Nimm ein Blatt und schreib vier Überschriften darauf: Fairness, Beständigkeit, Entschlossenheit und Anerkennung. Schreib unter jede Überschrift ein oder zwei ehrliche Sätze darüber, wie du in diesem Punkt dastehst. Zum Beispiel unter Fairness: „Mit neuen Mitarbeitern bin ich strenger als mit alten Freunden.“ Unter Beständigkeit: „Meine Laune am Montagmorgen beeinflusst, wie ich mit Menschen umgehe.“ Unter Entschlossenheit: „Die Entscheidung über den neuen Dienstplan schiebe ich seit einem Monat vor mir her.“ Unter Anerkennung: „Gegenüber der Geschäftsleitung nenne ich selten die Namen meiner Teammitglieder.“

Sieh dir dann die vier Überschriften an und frage dich: Wo laufe ich Gefahr, verachtet zu werden, weil ich zu weich, unbeständig oder unentschlossen bin? Wo laufe ich Gefahr, gehasst zu werden, weil ich unfair bin oder anderen nehme, was ihnen gehört? Markiere jedes Risiko mit einem kleinen Zeichen.

Wähle ein Risiko, an dem du im kommenden Monat arbeiten willst, und schreib eine konkrete Handlung auf. „Mit meinem Freund über seine Unpünktlichkeit sprechen, genauso wie mit den anderen.“ „Die Entscheidung über den Dienstplan bis Freitag treffen und begründen.“ „In meinem nächsten Bericht zwei Teammitglieder namentlich nennen.“ Schreib dann am Ende des Monats ein paar Zeilen darüber, was geschehen ist.

Mateus machte diese Übung nach seinem Gespräch mit Brigitte. Sein größtes Risiko stand unter Fairness: „Ich lasse meinen Freunden Dinge durchgehen.“ Seine Handlung bestand darin, mit jedem, der zu spät kam, unter vier Augen auf dieselbe Weise zu sprechen. Einen Monat später schrieb er: „Niemand mag das, aber alle verstehen es. Die Pünktlichen sehen mich nicht mehr mit diesem müden Gesicht an.“

Zusammenfassung des Kapitels

In Kapitel 17 von Der Fürst vertrat Machiavelli die Ansicht, ein Herrscher sollte idealerweise zugleich geliebt und gefürchtet werden, doch wenn eines von beiden fehlen müsse, sei es sicherer, gefürchtet zu werden; dieses Buch teilt weder diese Sicht noch diese Methode. Machiavelli bestand aber auch darauf, dass ein Herrscher vermeiden müsse, gehasst zu werden, vor allem indem er dem Volk nicht nehme, was ihm gehört, und in Kapitel 19 darauf, dass er Verachtung vermeiden müsse, die entsteht, wenn er schwach, wankelmütig oder unentschlossen wirkt. Zwischen Hass und Verachtung liegt Respekt: Fairness, Beständigkeit, Entschlossenheit und Kompetenz.

Mateus, der seine Freunde von gestern führt, Delphine, die Entscheidungen auswich, Rustam mit seiner schweigenden Baustelle und Tilde, die die Anerkennung ihres Teams für sich nahm, haben alle erfahren, dass Respekt besser funktioniert als Nachgiebigkeit oder Angst. Angst bringt Menschen dazu, Probleme zu verbergen; Nachgiebigkeit lässt Probleme wachsen. Respekt verträgt sich mit Herzlichkeit, aber nicht mit Unfairness. Wer auf Angst setzt, verhält sich womöglich so, dass Menschen Schaden nehmen, und ein solches Verhalten sollte über die dafür vorgesehenen Wege angesprochen werden.

Im nächsten Kapitel geht es um die Menschen, auf die eine Führungskraft hört: ehrliche Ratgeber und die angenehmen Schmeichler, die so gefährlich sein können.