Kapitel 4: Der Blick aus dem Tal und vom Berg: Menschen bei der Arbeit verstehen

Erste Eindrücke in einem neuen Büro

Benedikt ist vierundzwanzig und hat vor Kurzem seine erste Stelle als junger Ingenieur angetreten, in einem Unternehmen, das Wasserpumpen entwickelt. In seiner ersten Woche bildete er sich rasch ein Urteil über die Menschen um ihn herum. Eine erfahrene Ingenieurin, Marguerite, wirkte kühl und unfreundlich. Sie lächelte selten, beantwortete seine Fragen knapp und saß die meiste Zeit mit Kopfhörern da. Ein anderer Kollege, Lorenzo, wirkte großartig. Er war freundlich und witzig und immer zu einem Gespräch aufgelegt. Schon am ersten Tag lud er Benedikt zum Mittagessen ein und erzählte ihm alles über das Büro.

Benedikt beschloss, dass er von Lorenzo lernen wollte und Marguerite besser aus dem Weg ging. Er folgte Lorenzos Ratschlägen, übernahm seine Arbeitsweise und lachte über seine Witze über die Vorgesetzten. Wenn er bei einem Problem nicht weiterkam, fragte er Lorenzo und nicht Marguerite.

Nach drei Monaten bemerkte Benedikt etwas, das ihm unangenehm war. Lorenzos Ratschläge waren oft falsch. Seine Arbeitsweise war nachlässig, und seine Projekte kamen häufig zu spät. Die Vorgesetzten, über die er seine Witze machte, schienen ihm weniger zu vertrauen, als sein freundliches Auftreten vermuten ließ. Marguerite dagegen genoss bei allen stillen Respekt. Wenn ein schwieriges Problem auftauchte, fragten die Vorgesetzten immer sie. Eines Tages kam Benedikt bei einer Berechnung nicht weiter, und in seiner Not fragte er Marguerite. Sie nahm die Kopfhörer ab, hörte aufmerksam zu, zeigte ihm genau, wo er sich vertan hatte, und erklärte ihm dann eine bessere Methode, die ihm nie jemand beigebracht hatte. Es dauerte zehn Minuten. Kühl war sie überhaupt nicht. Sie war einfach konzentriert.

Benedikt schämte sich. Er hatte beide nach dem beurteilt, was er an der Oberfläche sehen konnte: ein Lächeln, ein Witz, eine Einladung zum Mittagessen, ein Paar Kopfhörer. Er hatte nicht darauf geschaut, was sie tatsächlich taten, und auch nicht darauf, was andere von ihnen hielten, die sie schon länger kannten. Ihm wurde klar, dass er den ältesten Fehler des Arbeitslebens begangen hatte: Er hatte verwechselt, wie Menschen wirken, mit dem, wer sie sind.

Machiavelli hat sein ganzes Berufsleben lang Menschen studiert, und er hat darüber geschrieben, wie man sie klarer sehen kann. Er hat auch darüber geschrieben, wie andere uns sehen. Dieses Kapitel geht seinen Gedanken über Blickwinkel, äußeren Schein und Urteil nach und fragt, wie sie uns helfen können, die Menschen zu verstehen, mit denen wir arbeiten.

Die zwei Standorte des Malers

Machiavelli widmete Der Fürst einem jungen Mitglied jener Familie, die wieder an die Macht in seiner Stadt gekommen war. In der Widmung erklärte er, warum ein Mann von so niedrigem Stand es wagen dürfe, einem Herrscher Ratschläge zu geben. Er griff dafür auf ein Bild aus der Malerei zurück. Wer Landschaften zeichnet, so schrieb er, stellt sich unten in die Ebene, um die Gestalt der Berge und Höhen zu betrachten, und oben auf die Berge, um die Niederungen zu betrachten. Ebenso, sagte er, muss man Herrscher sein, um das Wesen des einfachen Volkes gut zu verstehen, und muss man zum einfachen Volk gehören, um die Herrscher gut zu verstehen (Der Fürst, Widmung).

Dieses Bild schmeichelt dem jungen Herrscher ein wenig, doch es enthält eine tiefe Wahrheit. Wo wir stehen, bestimmt mit, was wir sehen. Vom Tal aus wirkt der Berg hoch und steil, und wir erkennen seine Form deutlich. Vom Berg aus wirkt das Tal klein, aber wir sehen, wie seine Wege und Flüsse zusammenhängen. Jeder Standort zeigt manches und verbirgt anderes. Keiner ist für sich allein vollständig.

Im Arbeitsleben stehen wir immer irgendwo. Unsere Vorgesetzten sehen wir von unten, unsere Kolleginnen und Kollegen von der Seite und, wenn wir andere führen, unser Team von oben. Jeder Standort schenkt uns einen bestimmten Blick. Wer in der Produktion arbeitet, sieht Dinge, die eine Führungskraft nicht sieht: die täglichen Probleme, die Abkürzungen, den Ärger, die kleinen Freundlichkeiten. Eine Führungskraft sieht Dinge, die ein Mitarbeiter nicht sieht: den Druck von oben, das Budget, die widerstreitenden Anforderungen, das größere Bild. Beide Blicke sind wirklich, und beide sind unvollständig.

Machiavellis Bild legt eine praktische Fähigkeit nahe: sich bewusst den Blick von einem anderen Standort aus vorzustellen. Wenn du Mitarbeiter bist, kannst du fragen: „Wie sieht das von der Stelle meiner Vorgesetzten aus? Unter welchem Druck steht sie vielleicht? Was sieht sie womöglich, das ich nicht sehe?“ Wenn du eine Führungskraft bist, kannst du fragen: „Wie sieht das aus der Werkhalle aus? Was sehen meine Leute, das ich von hier aus nicht sehen kann?“ Das heißt nicht, dass du die Sicht des anderen übernimmst. Es heißt, dass du mehr von der Landschaft siehst.

Diese Fähigkeit hilft uns auch, die Menschen neben uns zu verstehen. Benedikt sah Marguerite nur von seinem eigenen Standort aus, als Neuer, der sich nach Freundlichkeit sehnte. Hätte er sich in ihre Lage versetzt, in die einer erfahrenen Ingenieurin, die die schwierigsten Probleme im Büro trägt, hätte er vielleicht verstanden, dass ihre Kopfhörer kein Zeichen von Kälte waren, sondern von Konzentration auf eine Arbeit, auf die andere angewiesen waren.

Augen und Hände

In Kapitel 18 von Der Fürst machte Machiavelli eine weitere Beobachtung darüber, wie Menschen einander beurteilen. Die Menschen im Allgemeinen, schrieb er, urteilen mehr nach den Augen als nach den Händen. Sehen kann jeder, berühren können nur wenige. Jeder sieht, was du zu sein scheinst, aber nur wenige spüren, was du wirklich bist (Der Fürst, Kapitel 18). Mit „berühren“ meinte er, einen Menschen aus der Nähe zu kennen, durch eigene Erfahrung mit seinem Handeln über längere Zeit.

Machiavelli nutzte diese Beobachtung, um Herrschern zu raten, ihren äußeren Schein sorgfältig zu pflegen, auch wenn er von der Wirklichkeit abwich. Ein Herrscher, so meinte er, solle barmherzig, treu, menschlich, aufrichtig und fromm erscheinen, selbst wenn er all das in der Praxis nicht immer war. Dieser Teil seines Rates hat ihn berüchtigt gemacht, und dieses Buch folgt ihm nicht. Bewusst einen falschen Schein zu erzeugen ist eine Form der Täuschung, und für einen gewöhnlichen arbeitenden Menschen ist es falsch und schadet ihm auf Dauer selbst, denn wer eng mit uns arbeitet, berührt früher oder später, was wir wirklich sind.

Die Beobachtung selbst ist jedoch auf zwei ehrliche Weisen nützlich. Erstens warnt sie uns vor unseren eigenen Urteilen. Wie Benedikt beurteilen wir Menschen oft nach dem, was unsere Augen sehen: ein Lächeln, eine Art aufzutreten, einen Kleidungsstil, eine selbstsichere Stimme. Das ist leicht zu sehen, und es führt oft in die Irre. Um jemanden zu kennen, müssen wir ihn „berühren“: sehen, was er tatsächlich tut, wie er sich unter Druck verhält, ob er seine Versprechen hält und wie er mit Menschen umgeht, die ihm nicht nützen können.

Zweitens erinnert uns die Beobachtung daran, dass auch andere uns nach dem Schein beurteilen, besonders jene, die nicht eng mit uns zusammenarbeiten. Das war ein Teil von Agnieszkas Problem in Kapitel 1. Ihre Vorgesetzten sahen sie nur aus der Ferne, mit den Augen, und übersahen, was ihre Arbeit wirklich ausmachte. Es ist keine Täuschung, dafür zu sorgen, dass das, was andere von dir sehen, dem entspricht, was du wirklich bist. Es ist schlicht ehrliche Verständigung. Zum Problem wird es erst, wenn Schein und Wirklichkeit absichtlich auseinanderfallen.

In den Discorsi fügt Machiavelli dem Thema Urteil einen hoffnungsvollen Gedanken hinzu. Auch wenn sich Einzelne vom Schein täuschen lassen, so seine Überlegung, urteilt das Volk als Ganzes oft gut, besonders mit der Zeit und wenn es vergleichen kann. Er meinte, wenn die Menschen zwei fähige Redner hören, die für verschiedene Wege eintreten, wählen sie meist den besseren, und das Volk sei in seinen Urteilen oft klüger und beständiger als ein einzelner Herrscher (Discorsi, Buch 1, Kapitel 58). Für das Arbeitsleben heißt das: Das gemeinsame Urteil von Kolleginnen und Kollegen, die jemanden schon lange kennen, wie im Fall von Marguerite, ist oft verlässlicher als jeder erste Eindruck.

Femi arbeitet eine Schicht in der Produktion

Femi ist siebenundvierzig und leitet die Produktion einer Bäckerei, die Läden und Supermärkte mit Brot beliefert. Er kam aus einer Bürotätigkeit in der Planung in diese Position und hat selbst nie am Band gearbeitet. In seinem ersten Jahr leitete er die Produktion von seinem Büro aus und schaute auf Zahlen auf einem Bildschirm: Ausstoß, Ausschuss, Krankheitstage, Überstunden.

Die Zahlen zeigten ein Problem. In der Frühschicht war der Ausschuss hoch, und ebenso die Zahl der Krankheitstage. Femi schickte den Schichtleitern mehrere E-Mails mit der Bitte, den Ausschuss zu verringern. Nichts besserte sich. Allmählich vermutete er, dass die Leute in der Frühschicht nachlässig oder faul seien. Er dachte über strengere Regeln und engere Kontrollen nach.

Bevor es so weit kam, schlug ihm ein älterer Schichtleiter vor, ein paar Morgen selbst am Band mitzuarbeiten. Femi zögerte, stimmte aber zu. An seinem ersten Morgen kam er um vier, zog die Schutzkleidung an und schloss sich dem Team an, das den Teig formte. Innerhalb von zwei Stunden verstand er Dinge, die ihm kein Bildschirm gezeigt hatte. Eine der Knetmaschinen war alt und lieferte oft Teig von ungleichmäßiger Qualität, der weggeworfen werden musste. Der Raum war um diese Uhrzeit sehr kalt, weil die Heizung erst später anspringen sollte, und den Leuten wurden die Hände steif, was sie langsamer machte und zu Fehlern führte. Mehrere hatten Erkältungen, die nie ganz zu verschwinden schienen.

Femi hatte die Frühschicht vom Berg aus gesehen, als Zahlen. Jetzt hatte er sie aus dem Tal gesehen, als kalten Raum mit einer defekten Maschine und müden Menschen, die ihr Bestes gaben. Die Leute waren nicht nachlässig. Sie arbeiteten unter schlechten Bedingungen, von denen er nichts gewusst hatte. Er sorgte dafür, dass die Maschine repariert wurde und die Heizung eine Stunde früher anging. Innerhalb von zwei Monaten war der Ausschuss deutlich gesunken, und die Krankheitstage ebenso.

Heute verbringt Femi jeden Monat einen Morgen am Band. „Früher habe ich Zahlen verwaltet“, sagt er. „Heute versuche ich, die Arbeit zu leiten, und die Arbeit kann man vom Büro aus nicht sehen.“ Die Belegschaft hat die Veränderung bemerkt. Die Leute sprechen Probleme offener bei ihm an, weil sie wissen, dass er sie verstehen wird. Machiavellis Maler, der sich ins Tal stellt, um den Berg deutlich zu sehen, hätte Femis Lektion wiedererkannt.

Femi lernte auch etwas über die Zahlen selbst. Sie waren nicht falsch gewesen. Der Ausschuss war wirklich hoch gewesen, und es hatte wirklich viele Krankheitstage gegeben. Doch Zahlen, aus der Ferne betrachtet, sagen uns, was geschieht, nicht warum. Das Warum ließ sich nur aus der Nähe erkennen. Viele Führungskräfte stützen sich stark auf Berichte und Kennzahlen, und die sind nützlich, aber sie sind ein Blick vom Berg. Wer sie mit regelmäßigen Besuchen im Tal verbindet, erhält ein viel vollständigeres Bild und trifft in der Regel bessere Entscheidungen.

Oriana stellt sich die Sicht ihres Vorgesetzten vor

Oriana ist dreißig und arbeitet im Kundenservice eines Unternehmens, das Gartenmöbel verkauft. Ihr Vorgesetzter, Gerhard, ist in letzter Zeit gereizt und fordernd. Er ändert Prioritäten ohne Erklärung, verlangt kurzfristig Berichte und wirkt in Besprechungen ungeduldig. Oriana und ihre Kolleginnen und Kollegen haben angefangen, sich beim Mittagessen über ihn zu beschweren. Sie sind zu dem Schluss gekommen, dass er ein schlechter Chef ist, dem sein Team gleichgültig ist.

Eines Abends dachte Oriana an Machiavellis Maler. Sie hatte Gerhard nur von unten gesehen, als Quelle plötzlicher Forderungen. Wie mochte die Lage von seinem Standort aus aussehen? Sicher wusste sie es nicht, aber ihr fielen einige Möglichkeiten ein. Das Unternehmen hatte vor Kurzem enttäuschende Umsätze bekannt gegeben. Es gab Gerüchte, der Kundenservice könnte mit einer anderen Abteilung zusammengelegt werden. Vielleicht stand Gerhard unter großem Druck seiner eigenen Vorgesetzten und gab diesen Druck weiter, ohne es zu wollen.

Am nächsten Tag fragte Oriana Gerhard höflich, ob gerade etwas vor sich gehe, das dem Team helfen würde, die jüngsten Änderungen der Prioritäten zu verstehen. Gerhard wirkte überrascht und dann müde. Er erklärte, dass die Geschäftsleitung alle Abteilungen überprüfe und er viele Berichte erstellen solle, die den Wert des Kundenservice belegten. Er entschuldigte sich, dass er das nicht früher erklärt hatte.

Gerhards Lage zu verstehen ließ die Anforderungen nicht verschwinden, aber es veränderte, wie das Team sie empfand. Alle begriffen, dass die Berichte halfen, ihre eigenen Arbeitsplätze zu schützen. Oriana schlug vor, Gerhard zu unterstützen, indem das Team einen Teil der Informationen im Voraus zusammenstellte, und das Team war einverstanden. Gerhards Gereiztheit ließ nach, und er begann, mehr Informationen mit dem Team zu teilen. „Ich hatte entschieden, dass er ein schlechter Chef ist“, sagt Oriana. „In Wirklichkeit war er ein besorgter Chef. Das ist etwas ganz anderes, und man kann es nur unterscheiden, wenn man versucht, von dort aus zu sehen, wo er steht.“

Man muss hinzufügen, dass nicht jede schwierige Führungskraft einen guten Grund für ihr Verhalten hat. Manche Vorgesetzte sind einfach ungerecht, und manche sind unfreundlich. Sich in ihre Lage zu versetzen heißt nicht, alles zu entschuldigen, was sie tun. Doch in vielen Fällen, wie bei Gerhard, zeigt der Blick von einem anderen Standort Druck und Gründe, die dem, was wir sehen, eine andere Bedeutung geben, und öffnet den Weg zur Zusammenarbeit.

Wiremu und seine jungen Kollegen

Wiremu ist achtundfünfzig und hat vor Kurzem in einem kleinen Betrieb angefangen, der Fahrräder repariert und wartet. Er hatte viele Jahre in einer großen Autowerkstatt gearbeitet, bis sie schloss, und diese neue Stelle angenommen, um aktiv zu bleiben und seine handwerklichen Fähigkeiten zu nutzen. Seine Kolleginnen und Kollegen sind viel jünger, die meisten in den Zwanzigern. An seinem ersten Tag fielen Wiremu ihre lässige Kleidung auf, die laute Musik in der Werkstatt und dass sie ständig am Handy waren. Er bildete sich schnell ein Urteil: Sie nahmen ihre Arbeit nicht ernst.

In den folgenden Wochen musste Wiremu dieses Urteil korrigieren. Er bemerkte, dass die jungen Mechaniker ihre Handys vor allem nutzten, um technische Informationen über neue Fahrradtypen nachzuschlagen, besonders über E-Bikes, von denen er wenig wusste. Sie hörten Musik, aber sie arbeiteten auch schnell und sorgfältig. Sie redeten ständig, aber vieles davon drehte sich darum, gemeinsam Probleme zu lösen. Als Wiremu mit der Elektrik eines E-Bikes nicht zurechtkam, nahm sich eine der Jüngsten, eine Mechanikerin namens Kiri, eine halbe Stunde Zeit und zeigte ihm geduldig, wie alles funktionierte.

Wiremu begriff, dass er seine Kollegen mit den Augen beurteilt hatte, nach der Oberfläche ihres Stils, statt mit den Händen, nach dem, was sie tatsächlich taten. Der Stil war anders, als er es gewohnt war, aber die Substanz war gut. Sie wussten sogar Dinge über moderne Fahrräder, die er nicht wusste, so wie er Dinge über mechanische Reparaturen wusste, die sie nicht wussten.

Als Wiremu das erkannt hatte, wurde die Werkstatt für ihn ein viel freundlicherer Ort. Er begann, sein eigenes Wissen weiterzugeben, und zeigte den Jüngeren alte Techniken zur Reparatur von Rahmen und Laufrädern, die sie nie gelernt hatten. Sie zeigten ihm, wie man mit den neuen elektrischen Systemen arbeitet. Jede Seite sah die andere von einem neuen Standort aus, und beide lernten dazu. „Fast hätte ich den Fehler gemacht zu glauben, sie seien schlechter, nur weil sie anders aussahen als meine alten Kollegen“, sagt Wiremu. „Sie waren nicht schlechter. Sie kamen nur aus einem anderen Tal.“

Wiremus Geschichte zeigt, dass das Urteilen nach dem Schein in jedem Alter und in jede Richtung eine Gefahr ist. Ältere können Jüngere wegen ihres Stils falsch einschätzen, und Jüngere können Ältere wegen ihres Tempos oder ihrer Gewohnheiten falsch einschätzen. Machiavellis Rat, mit den Händen zu urteilen, also nach dem tatsächlichen Verhalten über längere Zeit, bewahrt uns vor diesen Fehlern und öffnet den Weg, von Menschen zu lernen, die anders sind als wir.

Praktische Schritte: Menschen klarer sehen

Der erste Schritt: Achte auf deine ersten Eindrücke und halte sie locker fest. Wenn du eine neue Kollegin oder einen neuen Vorgesetzten kennenlernst, bildest du dir schnell einen Eindruck. Das ist natürlich. Betrachte ihn aber als erste Vermutung, nicht als Urteil. Schreib ihn auf, wenn du magst, und sieh ihn dir nach ein oder zwei Monaten wieder an. Vielleicht überrascht es dich, wie oft er sich ändert.

Der zweite Schritt: Urteile mit den Händen. Achte darauf, was Menschen über längere Zeit tatsächlich tun. Halten sie ihre Versprechen? Ist ihre Arbeit verlässlich? Wie verhalten sie sich unter Druck? Wie gehen sie mit Menschen um, die ihnen nicht nützen können? Das sind die Dinge, die den Charakter zeigen, und es braucht Zeit, sie zu sehen.

Der dritte Schritt: Frag diejenigen, die es wissen. Wie die Kolleginnen und Kollegen, die Marguerite schätzten, haben Menschen, die schon lange mit jemandem arbeiten, oft ein genaueres Bild als jeder Neuling. Hör darauf, wie erfahrene Kollegen über andere sprechen, besonders darüber, wie sich jemand in schwierigen Momenten verhält.

Der vierte Schritt: Stell dir den Blick von einem anderen Standort vor. Wenn dich das Verhalten eines Menschen verwirrt oder ärgert, frag dich, wie die Lage von dort aussehen könnte, wo er steht. Welchen Druck, welche Verantwortung oder welche Informationen hat er vielleicht, die du nicht hast? Wenn es passt, frag ihn, so wie Oriana Gerhard gefragt hat.

Der fünfte Schritt: Besuche andere Standorte, wann immer du kannst. Verbringe wie Femi am Band der Bäckerei Zeit an den Orten, an denen andere arbeiten, wenn sich die Gelegenheit bietet. Setz dich in eine Besprechung, an der du sonst nicht teilnimmst. Bitte jemanden aus einer anderen Abteilung, dir seine Arbeit zu erklären. Jeder Besuch zeigt dir einen Teil der Landschaft, den du vorher nicht sehen konntest.

Der sechste Schritt: Sorge dafür, dass dein eigenes Erscheinungsbild deiner Wirklichkeit entspricht. Andere beurteilen dich vielleicht mit den Augen. Sorge dafür, dass das, was sie sehen, ehrlich ist: dass deine tatsächlichen Beiträge sichtbar sind, dass dein Auftreten deine Sorgfalt widerspiegelt und dass du klar mitteilst, was du tust. Das heißt nicht, ein falsches Bild zu erzeugen. Es heißt, anderen zu helfen, die Wahrheit zu sehen.

Verstehen ist nicht Entschuldigen, und Erscheinung ist nicht Täuschung

Zwei Grenzen dieses Kapitels sollen klar ausgesprochen werden. Erstens ist es nicht dasselbe, die Lage eines Menschen zu verstehen und sein Verhalten zu entschuldigen. Wenn eine Führungskraft Menschen ungerecht behandelt, kann dir die Vorstellung ihres Drucks helfen zu verstehen, warum, aber die Ungerechtigkeit wird dadurch nicht annehmbar. Wenn ein Kollege unfreundlich oder unehrlich ist, kann dir der Blick von einem anderen Standort helfen, klüger zu reagieren, aber du hast trotzdem das Recht, Grenzen zu setzen, Bedenken zu äußern und dir, wo nötig, auf den dafür vorgesehenen Wegen Unterstützung zu holen.

Zweitens ist es nicht dasselbe, darauf zu achten, wie andere dich sehen, und sie zu täuschen. Machiavelli riet Herrschern, Eigenschaften vorzutäuschen, die sie nicht besaßen. Das ist Täuschung, und dieses Buch lehnt sie ab. Was dieses Kapitel vorschlägt, ist etwas anderes: dafür zu sorgen, dass der Eindruck, den andere gewinnen, die Wirklichkeit fair wiedergibt. Wer gute Arbeit leistet und das auch zeigt, ist ehrlich. Wer nur so tut, als leiste er gute Arbeit, oder sich die Arbeit anderer zuschreibt, ist unehrlich. Die Grenze zwischen beidem ist klar, und sie ist wichtig.

Es gibt auch einen praktischen Grund, warum Täuschung im gewöhnlichen Arbeitsleben schlecht funktioniert. Machiavelli schrieb, nur wenige berührten, was ein Herrscher wirklich ist. An den meisten Arbeitsplätzen aber berühren viele Menschen, was wir wirklich sind, jeden Tag, über Jahre. Ein falscher Schein mag eine ferne Vorgesetzte eine Weile täuschen, doch die Kolleginnen und Kollegen, die neben uns arbeiten, täuscht er selten. Und wenn sie ihn einmal durchschaut haben, lässt sich Vertrauen nur sehr schwer wieder aufbauen.

Es lohnt sich auch, den Gedanken von den Augen und den Händen auf uns selbst zu richten. Die meisten von uns haben Eigenheiten im Auftreten, die anderen ein irreführendes Bild vermitteln: ein ernstes Gesicht, das unfreundlich wirkt, eine schnelle Sprechweise, die ungeduldig klingt, ein stilles Wesen, das desinteressiert erscheint. Wie Marguerite mit ihren Kopfhörern werden wir deshalb vielleicht ungerecht beurteilt. Wir müssen nicht ändern, wer wir sind. Aber eine kleine Erklärung wie „Die trage ich, wenn ich mich konzentriere. Tipp mir also bitte auf die Schulter, wenn du mich brauchst“ kann anderen helfen, durch die Oberfläche hindurch den Menschen dahinter zu sehen.

Eine kurze Übung: Drei Standorte

Diese Übung hilft dir, eine Situation bei der Arbeit von mehr als einem Standort aus zu sehen. Sie dauert etwa fünfzehn Minuten.

Denk an eine Situation bei der Arbeit, die dich ärgert oder verwirrt: eine Entscheidung, mit der du nicht einverstanden bist, einen Kollegen, dessen Verhalten du nicht verstehst, oder einen Konflikt, der sich immer wiederholt. Nimm ein Blatt und teile es in drei Abschnitte.

Beschreibe im ersten Abschnitt die Situation von deinem eigenen Standort aus. Was siehst du? Was fühlst du? Was glaubst du, geht hier vor? Schreib frei drauflos.

Beschreibe im zweiten Abschnitt dieselbe Situation vom Standort eines Menschen über dir aus, etwa deiner Vorgesetzten oder desjenigen, der die Entscheidung getroffen hat. Unter welchem Druck steht er vielleicht? Welche Informationen hat er womöglich, die du nicht hast? Was will er vielleicht erreichen? Du kennst die Antworten möglicherweise nicht, also schreib auf, was dir möglich erscheint.

Beschreibe im dritten Abschnitt die Situation vom Standort eines Menschen neben dir oder unter dir aus: einer Kollegin, eines Teammitglieds, einer Kundin. Was sieht dieser Mensch vielleicht, das weder du noch deine Vorgesetzten sehen können? Was könnte ihm wichtig sein?

Lies die drei Abschnitte zusammen. Hat sich dein Verständnis der Situation verändert? Gibt es eine Frage, die du stellen könntest, oder einen kleinen Schritt, den du aufgrund dessen gehen könntest, was du jetzt siehst? Schreib es unten auf das Blatt. Benedikt machte diese Übung zu Marguerite nach seiner peinlichen Entdeckung. Im zweiten Abschnitt schrieb er: „Sie trägt die schwierigsten Probleme. Jede Unterbrechung kostet sie Zeit.“ Sein Schritt lautete: „Meine Fragen sammeln und sie ihr am Ende des Tages stellen.“ Marguerite sagte ihm später, dass sie das zu schätzen wusste, und sie begann, ihn dazuzuholen, wenn sie an schwierigen Problemen arbeitete, damit er lernen konnte.

Zusammenfassung des Kapitels

In der Widmung von Der Fürst verglich sich Machiavelli mit einem Maler, der sich unten hinstellt, um die Berge zu sehen, und oben, um die Ebenen zu sehen, und deutete damit an, dass unser Standort bestimmt, was wir sehen. In Kapitel 18 stellte er fest, dass die Menschen mehr mit den Augen als mit den Händen urteilen: Jeder sieht, was du zu sein scheinst, aber nur wenige berühren, was du wirklich bist. In den Discorsi vertrat er die Ansicht, dass das Volk als Ganzes mit der Zeit oft gut urteilt (Buch 1, Kapitel 58). Machiavelli nutzte diese Beobachtungen, um Herrschern zu raten, einen falschen Schein zu pflegen; diesem Rat folgt dieses Buch nicht.

Benedikt mit seinen ersten Eindrücken, Femi am Band der Bäckerei, Oriana, die sich die Sicht ihres Vorgesetzten vorstellte, und Wiremu mit seinen jungen Kollegen erfuhren alle, dass es ihnen half, andere wahrhaftiger zu verstehen und besser mit ihnen zu arbeiten, wenn sie Menschen von mehr als einem Standort aus sahen und sie nach ihrem Handeln über längere Zeit beurteilten statt nach ihrer Oberfläche. Verstehen ist nicht Entschuldigen, und unsere tatsächlichen Beiträge sichtbar zu machen ist keine Täuschung.

Im nächsten Kapitel betrachten wir eines der berühmtesten Bilder Machiavellis, den Fuchs und den Löwen, und fragen, wie man es ehrlich nutzt: um Fallen zu erkennen, nicht um sie zu stellen.