Kapitel 12: Guter Widerspruch

Das Team, das nie stritt

Anders ist vierundvierzig und leitet ein kleines Team, das Schilder und Pläne für einen öffentlichen Nahverkehrsbetrieb gestaltet: die Fahrpläne an den Bushaltestellen, die Pläne in den Bahnhöfen und die Wegweiser, mit denen sich Fahrgäste zurechtfinden. Sein sechsköpfiges Team ist freundlich und angenehm. Anders ist stolz darauf, dass es nie Konflikte gibt. Die Besprechungen verlaufen ruhig, alle sind sich einig, und Entscheidungen fallen schnell.

Im vergangenen Jahr entwarf das Team neue Pläne für einen stark frequentierten Bahnhof, der gerade umgebaut wurde. Die Besprechung zur Freigabe des Entwurfs dauerte zwanzig Minuten. Alle fanden, er sehe gut aus. Einige Wochen nachdem die Pläne aufgehängt worden waren, trafen die ersten Beschwerden ein. Die Fahrgäste fanden die Ausgänge nicht. Die Farben der verschiedenen Linien waren für Menschen mit bestimmten Formen der Farbenblindheit kaum zu unterscheiden. Die Schrift war zu klein, um sie aus einiger Entfernung zu lesen. Die Pläne mussten mit erheblichen Kosten neu gestaltet und neu gedruckt werden.

Als Anders danach mit seinem Team sprach, stieß er auf etwas Beunruhigendes. Mehreren Teammitgliedern waren schon vor der Freigabe Probleme am Entwurf aufgefallen. Eine Person hatte sich Sorgen wegen der Farben gemacht. Eine andere hatte die Schrift für zu klein gehalten. Eine dritte hatte sich gefragt, ob die Ausgänge deutlich genug zu erkennen seien. Aber in der Besprechung hatte keiner von ihnen etwas gesagt. Als Anders nach dem Grund fragte, bekam er ähnliche Antworten. Die Besprechung hatte sich so harmonisch angefühlt, und niemand wollte derjenige sein, der Ärger macht.

Anders begriff, dass der Frieden, auf den er so stolz gewesen war, nicht ganz gesund war. Sein Team ging Konflikten so sorgfältig aus dem Weg, dass wichtige Einwände nie ausgesprochen wurden. Das Ergebnis waren nicht gute Entscheidungen in Harmonie, sondern schlechte Entscheidungen im Schweigen. Ohne es zu wollen, hatte er ein Team geschaffen, in dem sich Widerspruch wie Illoyalität anfühlte.

Machiavelli hatte eine überraschende Sicht auf Konflikte. Als er über die römische Republik der Antike schrieb, behauptete er, die Meinungsverschiedenheiten und Kämpfe zwischen verschiedenen Gruppen seien keine Schwäche gewesen, sondern einer der Hauptgründe für ihre Stärke. Dieses Kapitel geht diesem Gedanken nach und zeigt, wie Widerspruch, wenn man gut mit ihm umgeht, eine Arbeitsgruppe stärker machen kann.

Der Lärm, der die Republik frei hielt

Im vierten Kapitel des ersten Buches der Discorsi setzt sich Machiavelli mit einem verbreiteten Vorwurf gegen die römische Republik der Antike auseinander. Viele Schriftsteller, so bemerkt er, hätten die ständigen Konflikte zwischen dem einfachen Volk und den mächtigen Familien Roms getadelt, mit ihren lautstarken Protesten und Streitigkeiten. Diese Schriftsteller sahen in den Konflikten ein Zeichen von Unordnung. Machiavelli widersprach entschieden (Discorsi, Buch 1, Kapitel 4).

Wer diese Konflikte tadle, schreibt er, verurteile gerade das, was die Hauptursache für Roms Freiheit gewesen sei. Solche Kritiker achteten mehr auf den Lärm und das Geschrei als auf die guten Ergebnisse, die daraus hervorgingen. In jeder Republik, so erklärt er, gebe es zwei verschiedene Neigungen, die des einfachen Volkes und die der Mächtigen, und alle Gesetze, die zugunsten der Freiheit erlassen würden, entstünden aus dem Widerstreit zwischen ihnen (Discorsi, Buch 1, Kapitel 4).

Machiavelli wollte Folgendes zeigen: Wenn Gruppen mit unterschiedlichen Interessen uneins waren und dieser Widerstreit in geordnete Formen gelenkt wurde, etwa in Debatten, Verhandlungen und neue Gesetze, dann zwang das die Republik, Lösungen zu finden, die die Bedürfnisse aller berücksichtigten. Hätte eine Gruppe ihren Willen ohne Widerstand durchsetzen können, wäre Tyrannei die Folge gewesen. Der Lärm des Widerspruchs war das Geräusch eines gesunden Systems, das sich selbst korrigiert.

Es lohnt sich, darauf zu achten, wie ungewöhnlich diese Sicht war. Die meisten Schriftsteller zu Machiavellis Zeit und viele seither haben Ordnung, Einheit und Harmonie bewundert und Widerspruch als Zeichen dafür gesehen, dass etwas schiefgelaufen ist. Machiavelli betrachtete dieselbe Geschichte und erkannte, dass die scheinbare Unordnung dauerhaften Nutzen gebracht hatte. Er lobte nicht das Chaos. Er wies darauf hin, dass eine Gruppe, in der niemand widersprechen kann, nicht wirklich geeint ist. Sie ist nur still, und Stille kann sehr viel verbergen.

Dieser Gedanke passt gut auf das Arbeitsleben. In jedem Team gibt es unterschiedliche Blickwinkel, unterschiedliche Interessen und unterschiedliches Wissen. Werden diese Unterschiede offen ausgesprochen und ordentlich besprochen, helfen sie dem Team, bessere Lösungen zu finden, Fehler zu bemerken und die blinden Flecken jeder einzelnen Sichtweise zu vermeiden. Werden sie unterdrückt wie in Anders' Team, verliert das Team den Gewinn seiner eigenen Vielfalt.

Machiavelli beobachtete in einem anderen Kapitel außerdem, dass einfache Menschen als Gemeinschaft oft gut urteilen, vor allem wenn sie verschiedene Argumente hören und miteinander vergleichen können (Discorsi, Buch 1, Kapitel 58). Das legt nahe, dass offener Widerspruch nicht nur ein Weg ist, Fehler zu korrigieren. Er ist auch ein Weg zu besseren Urteilen, weil er es erlaubt, verschiedene Ansichten zu hören und gegeneinander abzuwägen.

Offene Wege statt Getuschel

Machiavelli lobte nicht jede Art von Konflikt. Er wusste sehr genau, dass Widerspruch eine Republik auch zerstören konnte, wenn er in Parteiungen, Gewalt oder das heimliche Verbreiten von Anschuldigungen umschlug. Entscheidend war für ihn, ob ein Konflikt über ordentliche, offene Wege ausgetragen wurde oder über verborgene, zerstörerische.

Im siebten und achten Kapitel des ersten Buches der Discorsi erörtert er diesen Unterschied. Er lobt den römischen Brauch, Bürgern zu erlauben, gegen Personen, die ihrer Ansicht nach Unrecht getan hatten, öffentlich Anklage zu erheben, und zwar vor ordentlichen Gerichten, wo die Sache offen geprüft werden konnte. Das, so argumentiert er, gab Zorn und Misstrauen ein Ventil, die sonst im Verborgenen hätten wachsen und schließlich ausbrechen können. Im Gegensatz dazu warnt er vor der Verbreitung von Verleumdungen, die im Privaten erhoben werden, ohne Beweise und ohne jede Möglichkeit für den Beschuldigten, darauf zu antworten. Verleumdungen, sagt er, richteten großen Schaden an, weil sie Hass und Spaltung erzeugten, ohne dass es ein Mittel gäbe, sie beizulegen (Discorsi, Buch 1, Kapitel 7–8).

Diese Unterscheidung ist im Arbeitsleben sehr nützlich. Meinungsverschiedenheiten und Beschwerden, die offen vorgebracht werden, in Besprechungen, in direkten Gesprächen oder über die vorgesehenen Verfahren, lassen sich besprechen, prüfen und klären. Meinungsverschiedenheiten, die sich in Getuschel, Klatsch und Beschwerden hinter dem Rücken anderer äußern, lassen sich nicht klären, weil die Betroffenen nie die Gelegenheit bekommen, darauf zu antworten. Sie vergiften die Stimmung und spalten das Team.

Machiavellis Sicht auf Konflikte hat also zwei Teile. Erstens: Widerspruch ist wertvoll und sollte nicht unterdrückt werden. Zweitens: Widerspruch sollte über offene, faire Wege geäußert werden, nicht über verborgene, zerstörerische. Ein gesundes Team ist nicht eines ohne Widerspruch. Es ist eines, in dem Widerspruch offen ausgesprochen, respektvoll besprochen und fair gelöst wird.

Es gibt einen einfachen Test dafür, ob eine Meinungsverschiedenheit über einen offenen oder einen verborgenen Weg ausgetragen wird. Frag dich, ob die Person, der widersprochen wird, von dem Widerspruch weiß und die Möglichkeit hat, darauf zu antworten. Wenn ja, ist der Weg offen, auch wenn das Gespräch unangenehm ist. Wenn nein, weil die Beschwerde nur mit anderen geteilt wird, ist der Weg verborgen, und aus der Meinungsverschiedenheit wird eher Groll als eine Lösung.

Für eine Führungskraft wie Anders bedeutet das, Wege für Widerspruch zu schaffen: deutlich zu machen, dass abweichende Meinungen willkommen sind, in Besprechungen Zeit für Bedenken einzuplanen, ausdrücklich nach Einwänden zu fragen und diejenigen, die sie vorbringen, mit Respekt zu behandeln. Für jedes Teammitglied bedeutet es, den Mut zu haben, Bedenken offen anzusprechen, und die Disziplin, sie nicht im Flüsterton weiterzutragen.

Anders lädt den Lärm ein

Nachdem die Bahnhofspläne neu gestaltet worden waren, beschloss Anders, die Art zu ändern, wie sein Team Entscheidungen traf. Er wollte keine unangenehmen Konflikte erzeugen. Aber er wollte, dass die Bedenken des Teams gehört wurden, bevor Entscheidungen fielen, und nicht erst danach.

Anders führte eine einfache Gewohnheit ein. Bevor ein Entwurf freigegeben wurde, verbrachte das Team mindestens fünfzehn Minuten mit dem, was er „die Kritikerrunde“ nannte. Reihum nannte jede Person ein mögliches Problem des Entwurfs, so klein es auch sein mochte. Während der Runde durfte niemand diskutieren. Die Probleme wurden einfach aufgelistet. Danach besprach das Team, welche davon ernst waren und wie man sie lösen konnte.

Anfangs fühlte sich die Kritikerrunde ungewohnt und hölzern an. Die Leute waren es nicht gewohnt, die Arbeit der anderen zu kritisieren. Doch Anders achtete darauf, jedem für seinen Beitrag zu danken, und er bezog seine eigenen Entwürfe mit ein: Er lud zur Kritik an seiner Arbeit ebenso bereitwillig ein wie an der aller anderen. Nach und nach wurde das Team entspannter. Die Runde brachte Probleme ans Licht, die sonst übersehen worden wären: ein Schild, das von einer Säule verdeckt würde, einen Fahrplan mit verwirrenden Abkürzungen, einen Plan, der die stufenlosen Wege nicht deutlich zeigte.

Anders holte auch Stimmen von außen dazu. Bevor ein Entwurf fertiggestellt wurde, zeigte das Team ihn nun einer kleinen Gruppe von Fahrgästen, darunter ältere Menschen, Menschen mit Behinderungen und Menschen, die die Landessprache nicht gut sprachen. Ihre Anmerkungen, die manchmal überraschten, verbesserten die Entwürfe erheblich. Das war Machiavellis Einsicht über das Urteil einfacher Menschen in der Praxis: Wer die Pläne jeden Tag benutzt, sieht oft Dinge, die den Gestaltern entgehen.

Ein Jahr später waren die Beschwerden über die Entwürfe des Teams deutlich zurückgegangen. Die Besprechungen waren manchmal etwas lauter als früher, aber das Team war noch immer freundlich, vielleicht sogar mehr als zuvor, weil die Leute spürten, dass ihre Meinung zählte. „Früher dachte ich, ein gutes Team sei eines ohne Auseinandersetzungen“, sagt Anders. „Heute denke ich, ein gutes Team ist eines, in dem man sich über die Arbeit streiten kann, ohne sich miteinander zu zerstreiten.“

Olamide und der tuschelnde Vorstand

Olamide ist fünfunddreißig und engagiert sich ehrenamtlich im Vorstand eines Gemeinschaftsgartenvereins, der einen großen gemeinsamen Garten verwaltet, den mehr als fünfzig Familien nutzen. Der Vorstand hat sieben Mitglieder. Seit einem Jahr ist er in zwei Lager gespalten. Das eine möchte einen Teil des Gartens für einen Kinderspielplatz nutzen. Das andere möchte das gesamte Land für den Anbau von Lebensmitteln behalten. Beide Ansichten sind vernünftig.

Das Problem ist die Art, wie die Meinungsverschiedenheit ausgetragen wird. In den Vorstandssitzungen sind alle höflich, und das Thema wird umgangen. Außerhalb der Sitzungen aber reden Mitglieder beider Lager hinter dem Rücken über das jeweils andere. Olamide hat Gerüchte gehört, eine Frau im Vorstand wolle den Spielplatz nur, weil ihre eigenen Enkel ihn nutzen würden, und ein Mann sei dagegen, weil er Kinder nicht möge. Diese Gerüchte verbreiten sich unter den Familien des Gartens, und die Stimmung ist bitter geworden.

Olamide erkannte darin, was Machiavelli Verleumdungen nannte: Anschuldigungen, die im Privaten erhoben werden, ohne Beweise und ohne jede Möglichkeit für die Betroffenen, darauf zu antworten. Sie sah, dass diese den Garten weit stärker spalteten, als es die ursprüngliche Meinungsverschiedenheit je getan hatte. Die Frage, wie das Land genutzt werden sollte, war eine normale, gesunde Meinungsverschiedenheit. Das Getuschel machte daraus eine Fehde.

Olamide schlug vor, die Meinungsverschiedenheit ans Licht zu holen. Sie regte an, dass der Vorstand eine Versammlung abhielt, die allen Familien des Gartens offenstand. Dort sollte jede Seite ihren Standpunkt klar und mit Begründung darlegen, und die Familien sollten Fragen stellen und ihre Ansichten äußern können. Nach der Versammlung sollten die Familien abstimmen. Außerdem bat sie die Vorstandsmitglieder, sich schriftlich zu verpflichten, nicht mehr hinter dem Rücken der anderen über das Thema zu sprechen und Bedenken direkt vorzubringen.

Die offene Versammlung war lebhaft. Beide Seiten stellten ihre Ansichten vor, und viele Familien meldeten sich zu Wort. Jemand schlug einen Kompromiss vor: einen kleinen Spielplatz auf einer Ecke des Geländes, die sich schlecht für den Anbau eignete, während der Rest für Lebensmittel erhalten blieb. Der Kompromiss wurde mit großer Mehrheit angenommen. Die Gerüchte verstummten, weil die Meinungsverschiedenheit nun einen offenen Weg hatte, und der Vorstand begann wieder zusammenzuarbeiten. „Die Meinungsverschiedenheit war nie das Problem“, sagt Olamide. „Das Getuschel war es. Sobald wir die Sache ans Licht geholt hatten, wurde sie zu etwas, das wir lösen konnten.“

Henrique und seine Schwester

Henrique ist zweiundfünfzig und führt zusammen mit seiner jüngeren Schwester Leonor eine Bäckerei. Sie haben sie vor fünfzehn Jahren von ihren Eltern geerbt. Die beiden haben einander gern, und sie lieben die Bäckerei, aber sie sind sich in fast allem uneinig: wie die Brotpreise festgelegt werden sollen, ob sonntags geöffnet wird, wie man mit den Angestellten umgeht, ob man neue Rezepte ausprobieren soll. Seit Jahren werden aus ihren Meinungsverschiedenheiten Streitereien, oft vor den Angestellten und manchmal vor der Kundschaft.

Ihre Streitereien haben echte Probleme verursacht. Die Angestellten fühlen sich zwischen den beiden hin- und hergerissen und wissen nicht, wessen Anweisungen sie folgen sollen. Entscheidungen verzögern sich um Monate, weil die Geschwister sich nicht einigen können. Manchmal trifft einer von beiden eine Entscheidung, ohne den anderen zu informieren, was zu weiteren Streitereien führt. Beide sind erschöpft von dem ständigen Konflikt, und beide haben sich schon gefragt, ob sie die Bäckerei verkaufen sollten.

Eine Freundin, die selbst einen Familienbetrieb führt, meinte, ihr Problem sei nicht, dass sie unterschiedlicher Meinung seien, sondern dass sie keine geordnete Art hätten, ihre Meinungsverschiedenheiten auszutragen. „Mein Bruder und ich sind ständig unterschiedlicher Meinung“, sagte sie. „Aber wir haben Regeln. Wir besprechen die Dinge einmal pro Woche, unter vier Augen, nie vor den Angestellten. Jeder von uns sagt seine Sicht, und der andere unterbricht nicht. Wenn wir uns nicht einigen können, haben wir ein festes Verfahren für die Entscheidung, damit es sich nicht ewig hinzieht.“

Henrique und Leonor beschlossen, es zu versuchen. Sie vereinbarten, sich jeden Montagnachmittag im kleinen Büro hinten in der Bäckerei zu treffen und alle anstehenden Entscheidungen zu besprechen. Jeder sollte seine Sicht vollständig erklären, bevor der andere antwortete. Sie legten fest, dass manche Bereiche von ihm und manche von ihr geführt würden: Henrique sollte über das Backen und die Rezepte entscheiden, Leonor über die Angestellten und die Kundschaft, wobei jeder den anderen zu Rate zog. Bei wichtigen Entscheidungen wollten sie, falls sie sich auch nach zwei Treffen nicht einigen konnten, ihre Steuerberaterin, der beide vertrauten, um ihre Einschätzung bitten.

Die Streitereien vor den Angestellten hörten fast sofort auf. Entscheidungen fielen schneller. Die Geschwister waren immer noch oft unterschiedlicher Meinung, aber ihre Meinungsverschiedenheiten flossen jetzt in die Montagstreffen, wo sie ordentlich besprochen werden konnten. Henrique sagt, einige ihrer besten Entscheidungen seien aus diesen Treffen hervorgegangen. „Leonor sieht Dinge, die ich nie sehe, und ich sehe Dinge, die sie nie sieht“, sagt er. „Als wir uns im Laden gestritten haben, haben wir uns nur gegenseitig wehgetan. Wenn wir uns montags streiten, finden wir tatsächlich gute Antworten.“ Das ist Machiavellis Einsicht im Kleinen: Widerspruch, dem man einen offenen und fairen Weg gibt, bringt bessere Ergebnisse hervor als unterdrücktes Schweigen oder ungezügelter Konflikt.

Saoirse lernt zu widersprechen

Saoirse ist sechsundzwanzig und arbeitet als Assistentin in der Planungsabteilung eines regionalen Gesundheitsdienstes. Sie ist die Jüngste und Unerfahrenste in ihrem Team. In Besprechungen hört sie aufmerksam zu, sagt aber selten etwas. Wenn sie mit etwas nicht einverstanden ist, was häufiger vorkommt, als irgendjemand ahnt, schweigt sie. Sie hat Angst, überheblich zu wirken oder sich zu irren.

Vor Kurzem bemerkte Saoirse einen Fehler in einem Plan, den ihr Team gerade verabschieden wollte. Der Plan ging davon aus, dass eine neue Klinik mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut zu erreichen sei. Doch Saoirse, die kein Auto besaß, wusste, dass die Buslinie in der Nähe des vorgesehenen Standorts nur zweimal am Tag fuhr. Sie war sich sicher, dass das wichtig war, aber sie traute sich nicht, etwas zu sagen. Sie dachte, jemand Erfahreneres müsse es längst bemerkt haben.

Saoirse dachte an Machiavellis Argument, dass Widerspruch wertvoll ist, und an die offenen Wege, die er lobte. Ihr wurde klar: Wenn sie das Problem nicht ansprach, würde sie zu jenem Schweigen beitragen, das schon an so vielen Arbeitsplätzen Schaden angerichtet hatte. Zugleich wollte sie es auf eine respektvolle und konstruktive Weise ansprechen, nicht als Angriff.

In der Besprechung hob sie die Hand und sagte vorsichtig: „Vielleicht übersehe ich etwas, aber ich wollte die Annahme zur Verkehrsanbindung noch einmal prüfen. Ich fahre in der Gegend mit dem Bus, und soweit ich weiß, fährt die Linie in der Nähe des Standorts nur zweimal am Tag. Würde das den Zugang für die Patientinnen und Patienten beeinträchtigen?“ Es entstand eine kurze Stille. Dann sagte die Teamleiterin: „Das ist ein wichtiger Punkt. Niemand hier hat die Busfahrzeiten überprüft.“ Der Plan wurde überarbeitet, und man wählte einen anderen Standort mit besserer Verkehrsanbindung.

Nach der Besprechung dankte die Teamleiterin Saoirse unter vier Augen und sagte ihr, ihr Blickwinkel sei gerade deshalb wertvoll, weil er anders sei. „Wir fahren alle Auto“, sagte sie. „Sie sehen Dinge, die wir nicht sehen.“ Saoirse begann, sich in Besprechungen häufiger zu Wort zu melden, immer respektvoll und oft mit einer Frage zu Beginn. Sie merkte, dass ihre Kolleginnen und Kollegen ihre Beiträge begrüßten. „Ich dachte, wenn ich widerspreche, halten mich alle für schwierig“, sagt sie. „In Wirklichkeit hat es mich nützlich gemacht. Es kommt darauf an, in der Sache zu widersprechen, freundlich und mit Begründung.“

Praktische Schritte: Gut widersprechen

Der erste Schritt besteht darin, Widerspruch als wertvoll zu betrachten. Wenn du merkst, dass du bei der Arbeit mit etwas nicht einverstanden bist, denk daran, dass deine Sicht Informationen enthalten kann, die anderen fehlen. Schweigen schützt das Team nicht. Es nimmt ihm deinen Blickwinkel.

Der zweite Schritt: Nutze offene Wege statt Getuschel. Sprich Meinungsverschiedenheiten in Besprechungen, in direkten Gesprächen oder über die vorgesehenen Verfahren an. Beschwere dich nicht hinter dem Rücken anderer über Menschen oder Entscheidungen. Wenn dir Klatsch zu Ohren kommt, ermutige die betreffende Person behutsam, ihr Anliegen offen vorzubringen.

Der dritte Schritt: Widersprich in der Sache, nicht der Person. Konzentrier dich auf den Plan, die Entscheidung oder die Idee, nicht auf den Charakter dessen, der sie vorgeschlagen hat. Nenne Gründe. Beginne mit einer Frage, wenn sich das angenehmer anfühlt: „Vielleicht übersehe ich etwas, aber haben wir bedacht, …?“

Der vierte Schritt, falls du andere führst: Schaffe Wege für Widerspruch. Plane Zeit für Bedenken ein, bevor Entscheidungen fallen. Frag ausdrücklich nach Einwänden. Danke denen, die sie vorbringen. Lade zur Kritik an deinen eigenen Ideen ein. Überleg, Stimmen von außen einzubeziehen, etwa die Menschen, die nutzen werden, was du gestaltest oder herstellst.

Der fünfte Schritt: Vereinbart Regeln für den Widerspruch. In Teams oder Partnerschaften, in denen Meinungsverschiedenheiten oft in Konflikte umschlagen, einigt euch wie Henrique und Leonor auf einfache Regeln: wo und wann Meinungsverschiedenheiten besprochen werden, wie man einander zuhört, wer über welche Angelegenheiten entscheidet und was geschieht, wenn keine Einigung möglich ist.

Der sechste Schritt: Akzeptiere Entscheidungen, wenn sie fair getroffen wurden. Zu gutem Widerspruch gehört die Bereitschaft, eine Entscheidung gegen die eigene Meinung hinzunehmen, sobald sie in einem fairen Verfahren getroffen wurde. Neue Informationen kannst du später trotzdem noch einbringen. Aber ein Team kann nicht funktionieren, wenn jede Entscheidung endlos neu aufgerollt wird.

Nicht jeder Konflikt ist gut

Machiavelli lobte Konflikte, die in offene, faire Formen gelenkt wurden und zu besseren Ergebnissen führten. Er lobte nicht jeden Konflikt, und dieses Buch tut es auch nicht. Ein Konflikt, der in persönliche Angriffe, Demütigungen, Drohungen, Mobbing oder Belästigung umschlägt, ist kein guter Widerspruch. Er schadet Menschen und Teams, und man sollte etwas dagegen unternehmen. Wenn du bei der Arbeit so etwas erlebst, halte schriftlich fest, was geschieht, such dir Unterstützung bei jemandem, dem du vertraust, und melde es über die dafür vorgesehenen Wege.

Man sollte auch anerkennen, dass manchen Menschen Konflikte viel schwerer fallen als anderen, aufgrund ihres Temperaments, ihrer Erfahrungen oder ihrer Stellung. Wer wie Saoirse jung und neu im Beruf ist, fühlt sich beim Widersprechen womöglich viel weniger sicher als jemand in einer höheren Position. Wer aus einem Umfeld kommt, in dem Widerspruch bestraft wurde, tut sich damit vielleicht sehr schwer. Gute Führungskräfte und gute Kolleginnen und Kollegen achten darauf und machen es allen leichter, sich zu äußern, nicht nur den Selbstbewussten.

Schließlich braucht guter Widerspruch ein Grundmaß an Vertrauen und Respekt. In einem Team, in dem man voneinander das Schlechteste annimmt, kann sich selbst berechtigter Widerspruch wie ein Angriff anfühlen. Wer durch Fairness, Ehrlichkeit und Freundlichkeit Vertrauen aufbaut, macht guten Widerspruch möglich. Und guter Widerspruch baut seinerseits Vertrauen auf, weil die Menschen lernen, dass sie unterschiedlicher Meinung sein können, ohne abgelehnt zu werden.

Eine kleine Gewohnheit hilft sehr: Wenn eine Meinungsverschiedenheit beigelegt ist, tut gemeinsam etwas, das nichts damit zu tun hat. Trinkt zusammen einen Kaffee, arbeitet Seite an Seite an einer anderen Aufgabe oder fragt einander einfach nach dem Wochenende. Das erinnert alle daran, dass es bei der Meinungsverschiedenheit um die Arbeit ging, nicht um die Beziehung, und dass das Team immer noch ein Team ist.

Eine kurze Übung: Regeln für den Widerspruch

Diese Übung hilft dir, darüber nachzudenken, wie Widerspruch in einem Team oder einer Partnerschaft funktioniert, zu der du gehörst, und wie er besser funktionieren könnte. Sie dauert etwa zwanzig Minuten.

Wähle ein Team, eine Partnerschaft oder eine Gruppe, in der du mit anderen zusammenarbeitest. Nimm ein Blatt Papier und beantworte ehrlich drei Fragen. Erstens: Was passiert hier normalerweise, wenn Menschen unterschiedlicher Meinung sind? Sprechen sie offen, schweigen sie, werden sie persönlich oder beschweren sie sich hinter dem Rücken anderer? Zweitens: Was hat das die Gruppe gekostet? Denk an Fehler, die nicht bemerkt wurden, an Entscheidungen, die sich verzögert haben, oder an Beziehungen, die Schaden genommen haben. Drittens: Welchen Widerspruch hast du in letzter Zeit für dich behalten, und warum?

Schreib als Nächstes drei bis fünf einfache Regeln auf, die der Gruppe helfen würden, gut miteinander zu streiten. Zum Beispiel: „Bedenken werden in Besprechungen geäußert, nicht auf dem Flur.“ „Jeder spricht einmal, bevor jemand diskutiert.“ „Wir streiten über Ideen, nicht über Menschen.“ „Wenn eine Entscheidung fair getroffen wurde, tragen wir sie mit.“ „Jeder kann jederzeit Sicherheitsbedenken ansprechen.“

Wenn du die Gruppe leitest, überleg, deine Regeln vorzustellen und die anderen einzuladen, sie zu ergänzen. Wenn du sie nicht leitest, wähle eine Regel, die du selbst befolgen kannst, und fang noch diese Woche damit an. Schreib einen Widerspruch auf, den du offen ansprechen wirst, und wie du ihn respektvoll vorbringen willst.

Anders machte diese Übung nach der Sache mit den Bahnhofsplänen. Seine Antwort auf die erste Frage lautete: „Alle stimmen in Besprechungen zu und behalten ihre Zweifel für sich.“ Auf die zweite: „Wir haben die Pläne eines ganzen Bahnhofs neu gedruckt.“ Seine Regeln wurden zur Grundlage der Kritikerrunde. Die erste Regel steht in großen Buchstaben an der Wand des Teambüros: „Wer ein Problem sieht, ist es den Fahrgästen schuldig, es anzusprechen.“

Zusammenfassung des Kapitels

In den Discorsi vertrat Machiavelli die Ansicht, die Konflikte zwischen dem einfachen Volk und den mächtigen Familien im antiken Rom seien keine Schwäche gewesen, sondern eine Hauptursache für die Freiheit der Republik, weil aus ihrem Widerstreit die Gesetze zugunsten der Freiheit hervorgegangen seien (Buch 1, Kapitel 4). Er beobachtete außerdem, dass Menschen als Gemeinschaft oft gut urteilen, wenn sie verschiedene Argumente hören (Buch 1, Kapitel 58). Doch er unterschied scharf zwischen Widerspruch, der über offene, faire Wege geäußert wird, etwa durch öffentliche Anklagen, die vor ordentlichen Gerichten geprüft werden, und verborgenen Verleumdungen, die im Privaten verbreitet werden und Hass erzeugen, ohne dass etwas gelöst wird (Buch 1, Kapitel 7–8).

Anders und sein schweigendes Team, Olamide und der tuschelnde Vorstand, Henrique und seine Schwester sowie Saoirse, die lernt, das Wort zu ergreifen, haben alle erfahren, dass Widerspruch, der offen ausgesprochen und fair behandelt wird, bessere Entscheidungen und stärkere Beziehungen hervorbringt als Schweigen oder ungezügelter Konflikt. Nicht jeder Konflikt ist gut: Gegen persönliche Angriffe, Mobbing und Belästigung sollte man über die dafür vorgesehenen Wege vorgehen. Guter Widerspruch setzt Vertrauen voraus und stärkt es zugleich.

Im nächsten Kapitel sehen wir uns an, wie ein Ruf entsteht und warum Machiavelli überzeugt war, dass ein guter Name vor allem aus Taten erwächst.