Capítulo 10: Uma carta para quem lidera

Uma carta de Kwame

Querida Jiwoo, há três meses fui nomeado líder da equipe em que trabalho há oito anos. Somos nove técnicos que consertam e fazem a manutenção de elevadores em prédios grandes: escritórios, hospitais e edifícios residenciais. Fui escolhido porque sou bom na parte técnica e porque os outros confiam em mim. No dia em que anunciaram, eles me levaram para jantar e brincaram que agora teriam que me chamar de "chefe". Fiquei feliz e orgulhoso.

Agora não tenho certeza de que sou a pessoa certa. Ontem, um dos meus amigos mais antigos da equipe, um homem chamado Joseph, não veio trabalhar, e, quando liguei para ele, ele disse que não conseguia encarar. Eu não sabia o que dizer. Disse a ele para descansar e que cobriríamos os serviços dele, e depois passei o resto do dia preocupado, achando que tinha dito a coisa errada.

Na semana passada, uma técnica mais nova, a Mira, cometeu um erro que poderia ter sido perigoso, e eu só descobri por acaso. Quando perguntei por que ela não tinha me contado, ela disse que tinha medo de se encrencar. Fico pensando no que poderia ter acontecido e em por que ela não se sentiu capaz de vir falar comigo.

O meu próprio gerente só fala de números: tempos de resposta, serviços concluídos e reclamações de clientes. Há pressão de cima para fazer mais com as mesmas pessoas. Eu me vejo parado entre a equipe e o escritório, tentando proteger um e agradar o outro, e não fazendo nenhuma das duas coisas muito bem. Durmo mal, e a minha esposa diz que estou sempre no celular.

Ninguém me ensinou a liderar pessoas. Me ensinaram a consertar elevadores. O que um bom líder faz pela mente das pessoas da sua equipe? E como eu cuido de mim mesmo enquanto aprendo? Kwame

Querido Kwame

Obrigada pela sua carta. Quero começar dizendo que o simples fato de você tê-la escrito me diz algo importante sobre você. Muitas pessoas que se tornam líderes se preocupam primeiro em saber se são respeitadas ou se vão atingir as suas metas. Você está preocupado em saber se o Joseph está bem e por que a Mira teve medo de falar. Essas são exatamente as perguntas que um bom líder deveria estar fazendo. Você não é a pessoa errada. Você é uma pessoa nos primeiros meses, desconfortáveis, de aprender um trabalho novo, o que é algo muito diferente.

Esta carta é um pouco diferente das outras deste livro, porque é dirigida a alguém que lidera. Mas espero que cada pessoa que lê encontre algo nela. Muitas pessoas lideram outras de alguma forma sem ter o título: um pai ou uma mãe, um irmão ou uma irmã mais velha, a pessoa mais experiente de um turno, quem organiza os voluntários. E todo mundo que trabalha já foi liderado, bem ou mal, e sabe o quanto isso importa. Vou escrever sobre como os líderes moldam a mente no trabalho, sobre tornar seguro falar, sobre cargas de trabalho justas, sobre perceber e, por fim, sobre a sua própria saúde. Você colocou a sua própria saúde por último na sua carta, Kwame, e eu não quero deixá-la por último de jeito nenhum.

Por que o líder importa tanto

Quando você compara o que diferentes fontes dizem sobre a saúde mental no trabalho, um ponto aparece de novo e de novo: a pessoa para quem você trabalha tem uma grande influência sobre como você se sente no trabalho. As organizações internacionais que atuam na saúde e no trabalho recomendaram que os gestores recebam formação para apoiar a saúde mental das suas equipes. O motivo delas é simples. Os gestores muitas vezes são os primeiros a perceber quando algo está errado e muitas vezes são os que podem mudar as condições que causam tensão.

Os órgãos de segurança do trabalho descrevem as principais fontes de estresse no trabalho de formas parecidas. As listas deles geralmente incluem a quantidade de trabalho, o controle que as pessoas têm sobre as suas tarefas, o apoio que recebem, a clareza das suas funções, a qualidade das relações no trabalho e a forma como as mudanças são conduzidas. Quase todos os itens dessas listas são moldados, pelo menos em parte, pela pessoa que lidera a equipe. É muita influência, e ela pode ser usada para o bem ou para o mal, muitas vezes sem que o líder perceba qual dos dois.

Isso pode soar como um peso grande demais para colocar sobre uma pessoa, então deixe-me equilibrá-lo logo. As fontes também concordam que um líder não é um médico, um psicólogo ou um terapeuta, e não deveria tentar ser. A sua tarefa não é diagnosticar ninguém nem resolver todos os problemas pessoais. A sua tarefa é moldar as condições cotidianas do trabalho para que as pessoas possam fazê-lo bem sem ser prejudicadas, perceber quando alguém está passando por dificuldades, responder com cuidado e saber para onde encaminhar as pessoas em busca de mais ajuda. É uma tarefa grande, mas é uma tarefa que pode ser aprendida, assim como você um dia aprendeu a consertar um elevador.

A sabedoria tradicional tem muitos ditados sobre líderes, e muitos deles apontam na mesma direção. Um ditado muito antigo diz que os melhores líderes são aqueles cujo povo diz, quando o trabalho está feito: "Nós mesmos fizemos isto." Outra imagem conhecida compara um bom líder a um jardineiro, e não a um construtor: alguém que não pode fazer as plantas crescerem, mas pode lhes dar luz, água e espaço. Acho esses ditados úteis porque nos lembram que liderar não é principalmente ficar na frente. É criar as condições em que os outros possam dar o seu melhor.

Aqui as fontes diferem de uma forma interessante. Muitos livros populares sobre liderança se concentram na personalidade: o líder que inspira, que faz discursos emocionantes e que tem uma visão forte. Os órgãos de segurança do trabalho e os guias públicos de saúde mental dão muito mais peso ao comportamento comum e constante. Eles falam de líderes que são justos, previsíveis e honestos, que cumprem as suas promessas, que explicam as decisões e que tratam as pessoas do mesmo jeito num dia ruim e num dia bom. Os dois tipos de qualidade podem ter valor. Mas, para a mente das pessoas de uma equipe, o tipo silencioso e constante parece ser o que mais importa, e é o tipo que qualquer um pode aprender.

Tornar seguro falar

Deixe-me começar pela Mira, porque acho que a história dela guarda uma chave. Ela cometeu um erro que poderia ter sido perigoso e não lhe contou porque tinha medo de se encrencar. Num trabalho como o seu, em que a segurança importa tanto, é exatamente isso que um líder mais precisa evitar. Não estou falando do erro em si, porque as pessoas sempre vão cometer alguns erros. Estou falando do silêncio depois dele.

Os livros didáticos de psicologia e as explicações gerais sobre pesquisas descrevem algo que muitas vezes é chamado de segurança psicológica. A expressão significa uma sensação compartilhada numa equipe de que é seguro falar: fazer uma pergunta, admitir um erro, levantar uma preocupação ou sugerir uma ideia sem ser humilhado ou punido por isso. As pesquisas sobre equipes sugerem que as equipes com esse tipo de segurança tendem a aprender mais depressa e a perceber os problemas mais cedo, não porque cometem menos erros, mas porque falam dos seus erros mais cedo. Em trabalhos em que a segurança importa, como os hospitais, a aviação e, eu acrescentaria, os elevadores de prédios altos, isso pode fazer uma grande diferença.

Como construir isso? As fontes sugerem alguns hábitos simples. Quando alguém lhe contar sobre um erro, agradeça primeiro, antes de discutir o que deu errado. Fale sobre o que no trabalho tornou o erro possível, e não só sobre quem o cometeu. Admita abertamente os seus próprios erros, para que os outros vejam que isso é normal. Faça perguntas nas reuniões e depois espere, mesmo durante um silêncio desconfortável, por uma resposta. Quando alguém levantar uma preocupação, dê seguimento a ela, para que a pessoa saiba que falar leva a alguma coisa.

Deixe-me lhe mostrar um relance de como isso é em outro lugar. Numa ala de hospital que visitei certa vez, a enfermeira responsável começava cada passagem de plantão com a mesma pergunta: "O que preocupou vocês hoje?" No começo, as enfermeiras davam respostas educadas. Depois de algumas semanas, começaram a mencionar as pequenas coisas: um paciente que parecia confuso, um aparelho que fazia um barulho estranho, uma refeição que não tinha sido servida. A enfermeira responsável me contou que a pergunta lhe custava dois minutos por dia e tinha evitado mais problemas do que ela conseguia contar. Ela também disse que a parte mais importante não era a pergunta, mas o que ela fazia quando as pessoas respondiam.

Você poderia conversar com a Mira de novo, Kwame, não para discutir o erro, mas para dizer a ela que você sempre vai preferir saber, e que ela não vai se encrencar por lhe contar. Depois, com o tempo, mostre a mesma coisa à equipe inteira por meio das suas ações. Isso não vai acontecer da noite para o dia. Mas a confiança cresce numa equipe do mesmo jeito que cresce entre duas pessoas, por meio de muitos pequenos momentos em que alguém fala e não é prejudicado por isso.

Cargas justas e funções claras

Você escreveu que há pressão de cima para fazer mais com as mesmas pessoas e que se sente preso entre a equipe e o escritório. Essa é uma das experiências mais comuns de quem lidera equipes, e muitas fontes a descrevem como uma das mais difíceis. Nem sempre você pode mudar as metas. Mas há coisas que um líder muitas vezes pode fazer, e elas importam mais do que parece.

A primeira é tornar a carga de trabalho visível. Os órgãos de segurança do trabalho costumam dizer que trabalho demais para o tempo e as pessoas disponíveis é uma das principais fontes de tensão no trabalho. Às vezes, as pessoas acima de uma equipe não enxergam a carga por completo, principalmente se olham só para os números. Você poderia manter um registro simples de quantos serviços chegam, quanto tempo levam e onde acontecem os atrasos, e depois compartilhá-lo com calma com o seu gerente, junto com algumas sugestões. Um quadro claro é mais difícil de ignorar do que uma reclamação, e dá ao seu gerente algo para levar às pessoas acima dele.

A segunda é dividir o trabalho de forma justa dentro da equipe. As equipes percebem muito depressa quando algumas pessoas sempre ficam com os serviços fáceis e outras sempre ficam com os difíceis, e a injustiça corrói a confiança. Ser justo não significa dar a todos as mesmas tarefas. Significa tomar decisões de forma aberta, que a equipe consiga entender, e verificar de tempos em tempos se a carga não foi parar nos mesmos poucos ombros.

A justiça também vale para o descanso. Num trabalho como o seu, em que as emergências podem acontecer a qualquer hora, é fácil que as mesmas pessoas prestativas atendam a todos os chamados tardios. Um líder pode proteger o descanso da equipe dividindo os plantões de sobreaviso de forma aberta, garantindo que alguém que trabalhou a noite inteira não seja esperado de volta cedo na manhã seguinte e tratando as pausas como parte do trabalho, e não como um favor. São decisões pequenas, mas, ao longo de meses, elas decidem se uma equipe está cansada ou esgotada.

A terceira é deixar claras as funções e as expectativas. Muitas pessoas sentem tensão no trabalho não por causa do trabalho em si, mas porque não têm certeza do que se espera delas, ou porque recebem mensagens contraditórias de pessoas diferentes. Uma conversa curta em que você diz "É disto que eu preciso de você esta semana, e isto pode esperar" pode tirar uma quantidade surpreendente de preocupação.

Aqui vai outro relance. Numa equipe que conserta linhas de energia em torres altas, o encarregado de quem ouvi falar certa vez tinha um costume simples antes de cada serviço. Ele reunia a equipe ao pé da torre, contava a eles a previsão do tempo, o plano e a função de cada pessoa, e depois perguntava se alguém tinha algum motivo para não subir naquele dia. Na maior parte das vezes, ninguém dizia nada. Mas, uma vez, um jovem eletricista disse que estava se sentindo tonto, e o encarregado o manteve no chão sem uma palavra de culpa. O encarregado dizia que uma equipe que sabe o que se espera dela, e que sabe que pode dizer não quando algo está errado, é a equipe que volta para casa em segurança.

Perceber e responder

Agora, o Joseph. O seu amigo mais antigo da equipe ligou para dizer que não conseguia encarar vir trabalhar, e você não sabia o que dizer. Acho que o que você disse, que ele deveria descansar e que você cobriria os serviços dele, foi gentil e certo. Muitos líderes teriam perguntado só quando ele voltaria. A preocupação que você sentiu depois é compreensível, mas não acho que você tenha dito nada errado.

Perceber é uma habilidade e, como qualquer habilidade, melhora com a prática. Os guias públicos de saúde mental descrevem os tipos de mudança que podem sugerir que alguém está passando por dificuldades: uma pessoa normalmente alegre que fica quieta, alguém que começa a chegar tarde ou sair cedo, mais erros do que o normal, pavio curto ou uma pessoa que deixa de participar. Nenhum desses sinais prova nada sozinho, e um líder nunca deveria tentar adivinhar o que está por trás deles. São simplesmente motivos para perguntar, com gentileza e em particular, como a pessoa está. Um líder também pode perceber padrões na equipe inteira, por exemplo mais pessoas afastadas por doença depois de uma grande mudança, o que pode apontar para um problema no trabalho, e não numa pessoa específica.

Os guias públicos de saúde mental e os guias para o local de trabalho sugerem algumas coisas simples para momentos assim. Quando alguém parecer estar passando por dificuldades, encontre um momento tranquilo e reservado para perguntar como a pessoa está e, depois, ouça mais do que fala. Você não precisa ter as respostas, nem precisa adivinhar o que está errado ou dar um nome a isso. Pode simplesmente dizer o que percebeu, por exemplo: "Você não tem parecido você mesmo ultimamente, e eu queria saber como você está." Pode perguntar o que ajudaria no trabalho, como uma mudança nas tarefas por um tempo ou alguma flexibilidade nos horários. E pode mencionar onde se pode encontrar mais ajuda: um médico, um serviço de apoio aos funcionários, se o seu local de trabalho tiver um, ou outro profissional qualificado.

Numa carta mais adiante nesta coleção, uma balconista pergunta como apoiar uma colega que está passando por dificuldades, então não vou escrever longamente sobre isso aqui. Mas quero dizer uma coisa que vale especialmente para os líderes. Se alguém algum dia lhe disser que está pensando em se machucar, leve isso a sério, fique com a pessoa se puder e ajude-a a entrar em contato imediatamente com um serviço de apoio emocional ou com um serviço de saúde. Se houver perigo imediato, ligue para o número de emergência local. Você não precisa lidar com isso sozinho, e não deveria tentar.

Quando o Joseph voltar, mantenha a porta aberta. Muitas pessoas que voltam ao trabalho depois de um período difícil se sentem constrangidas ou preocupadas com o que os outros pensam. Uma acolhida simples e calorosa, uma conversa tranquila sobre como ele gostaria de ir retomando o ritmo e o respeito pela privacidade dele vão significar muito. O que o Joseph escolher contar ao resto da equipe é decisão dele, não sua.

A saúde do próprio líder

E agora, Kwame, você. Você escreveu que dorme mal e que a sua esposa diz que você está sempre no celular. Quero dizer isto da forma mais clara que puder: um líder que está funcionando na reserva não consegue cuidar de uma equipe por muito tempo. As fontes que descrevem o que os líderes podem fazer pelas suas equipes também dizem que os líderes precisam de apoio. Liderar pode ser solitário, principalmente quando você é promovido de dentro da equipe e velhos amigos se tornam pessoas pelas quais você é responsável.

Você poderia encontrar uma ou duas pessoas numa posição parecida, talvez outros líderes de equipe onde você trabalha, ou pessoas que lideram equipes em outros tipos de trabalho, com quem possa conversar com sinceridade. Poderia perguntar ao seu próprio gerente, não só sobre números, mas sobre que apoio existe para novos líderes, como uma formação ou uma pessoa mais experiente com quem você possa aprender. Também poderia colocar alguns limites ao redor do seu celular, por exemplo um horário à noite depois do qual você só atende emergências de verdade, e avisar a sua equipe para que ela saiba o que esperar. O descanso, como escrevi a um entregador numa carta anterior, é o que reabastece a atenção que todo trabalho consome, e a pessoa responsável consome muita.

Por fim, lembre-se de que os hábitos que você quer para a sua equipe são hábitos que você mesmo pode praticar. Se você quer que eles falem quando algo estiver errado, pode falar com o seu próprio gerente quando a carga estiver pesada demais. Se quer que eles descansem, pode deixá-los ver você descansar. Os líderes ensinam principalmente pelo exemplo, e o exemplo de um líder que cuida da própria mente é uma das coisas mais úteis que uma equipe pode ver.

Ensinaram você a consertar elevadores, Kwame, e agora você está aprendendo a cuidar das pessoas que os consertam. Tenha consigo a mesma paciência que teria com um técnico novo no seu primeiro dia. Com carinho, para você e para a sua equipe, Jiwoo

Uma pergunta para refletir

Pense na melhor pessoa para quem você já trabalhou, ou por quem já foi liderado em qualquer parte da vida. O que essa pessoa fazia que tornava mais fácil para você dar o seu melhor e falar quando algo estava errado?

Você pode pensar em coisas pequenas: como essa pessoa reagia aos erros, como dividia o trabalho e como percebia quando você estava passando por um momento difícil. Também houve líderes que tornaram as coisas mais difíceis, e o que eles faziam de diferente?

Liderando ou não outras pessoas, você também pode se perguntar que tipo de exemplo dá às pessoas à sua volta. Existe um hábito, como agradecer a alguém por lhe contar sobre um problema, que você poderia começar a praticar esta semana?