O príncipe discreto

Maquiavel para a vida profissional de hoje

Introdução

A maioria de nós nunca vai governar um país, comandar um exército nem ocupar a cabeceira de uma grande organização. Trabalhamos em lojas e cozinhas, escritórios e armazéns, salas de aula e clínicas, em obras e fazendas, atrás de uma mesa e na estrada. Temos gestores acima de nós e colegas ao nosso lado, e alguns de nós têm pessoas que esperam de nós uma direção. Preocupamo-nos com o nosso emprego, a nossa reputação, as nossas habilidades e o nosso futuro. E todos os dias enfrentamos situações que pedem discernimento: em quem confiar, quando falar, como lidar com um colega difícil, como se preparar para as mudanças, como se manter firme quando as coisas dão errado.

Este livro olha para essas perguntas do dia a dia pelos olhos de um homem que tem uma das piores reputações da história das ideias. Nicolau Maquiavel viveu de 1469 a 1527. Durante cerca de catorze anos, serviu à sua cidade-república como alto funcionário e enviado, viajando em muitas missões diplomáticas e observando de perto as pessoas poderosas. Quando a república caiu, em 1512, ele perdeu o seu cargo. No ano seguinte, foi preso e interrogado com dureza sob a suspeita de participar de uma conspiração, e depois libertado. Retirou-se para um pequeno sítio e, na quietude do exílio, escreveu um livro curto sobre como os governantes conquistam e mantêm o poder. Deu-lhe o nome de O Príncipe. Nos anos seguintes, escreveu também uma obra mais longa sobre a história e as lições da república romana, conhecida como os Discursos.

O Príncipe ficou famoso, e depois malfalado. Nele, Maquiavel aconselhava os governantes a estarem prontos para mentir, para usar o medo e até para ser cruéis quando achassem necessário. O seu nome virou palavra para designar um comportamento astuto e implacável. No entanto, ele também escreveu algumas das observações mais claras e práticas já feitas sobre a natureza humana, sobre o acaso e o esforço, sobre conselheiros e bajuladores, sobre a mudança e sobre a maneira como as reputações se fazem e se perdem. Muito disso é útil para qualquer pessoa que trabalhe, em qualquer nível.

Este livro lê Maquiavel com cuidado e honestidade. Fica com o que é sábio e deixa de lado o que é cruel. Pergunta o que uma pessoa trabalhadora comum e decente pode aprender com um observador perspicaz do poder, sem se tornar manipuladora ou fria. O “príncipe discreto” do título não é um governante. É você: uma pessoa que governa o pequeno território da sua própria vida profissional, com as suas habilidades, os seus relacionamentos, os seus desafios e as suas possibilidades.

Como usar este livro

São quinze capítulos. Cada um começa com uma cena de um dia comum de trabalho. Depois explica uma das ideias de Maquiavel em linguagem simples, com pequenos trechos das suas obras na minha própria paráfrase, junto com o nome da obra e o capítulo, para que você possa encontrar o original se quiser. Em seguida vêm exemplos de muitos tipos de trabalho e de muitas fases da vida, passos práticos, uma seção curta sobre os limites éticos da ideia, um exercício breve e um resumo.

Os primeiros capítulos lançam as bases: ver o trabalho como ele realmente é, preparar-se para o inesperado e construir habilidades que pertençam a você. Os capítulos do meio olham para as pessoas e o poder: entender os outros, reconhecer a manipulação, liderar sem ser temido, escolher conselheiros honestos, introduzir mudanças e lidar cedo com os problemas. Os últimos capítulos tratam de se adaptar a novos tempos, da generosidade que se pode sustentar, da discordância saudável, da reputação, da perda de um cargo e da renovação de uma vida profissional. Você pode ler na ordem ou ir direto ao capítulo que combina com a sua situação de hoje.

Onde Maquiavel recomendou o engano ou a crueldade, este livro diz isso com clareza e explica por que não o segue. Entender esse tipo de comportamento pode ajudar você a reconhecê-lo nos outros e a se proteger. Copiá-lo faria de você uma pessoa menos confiável e, a longo prazo, menos eficaz.

Uma nota sobre cuidado

Se você tiver dúvidas sobre os seus direitos no trabalho, o seu contrato, o seu salário ou um tratamento injusto, por favor informe-se sobre os seus direitos em uma fonte oficial confiável ou procure orientação qualificada. Se você estiver sofrendo intimidação, assédio ou ameaças no trabalho, por favor procure apoio e use os canais adequados para denunciar.

O trabalho pode trazer um estresse pesado. Se o estresse, a preocupação ou o desânimo estiverem afetando o seu sono, a sua saúde ou a sua vida por muito tempo, por favor converse com um médico ou outro profissional qualificado. Se em algum momento você sentir que pode se machucar, ou se estiver em perigo, entre em contato imediatamente com um serviço de apoio por telefone ou com um serviço de saúde e, em caso de perigo imediato, ligue para o número de emergência local.

Dito isso, vamos começar por onde Maquiavel começou: olhando para as coisas como elas realmente são.

Capítulo 1: Ver o seu trabalho como ele realmente é

A promoção que foi para outra pessoa

Agnieszka tem quarenta e quatro anos e trabalha há doze como secretária de enfermaria num grande hospital. Ela mantém os registros em ordem, organiza as internações, atende o telefone, acalma parentes preocupados e garante que médicos e enfermeiros tenham os papéis de que precisam. Sem ela, a enfermaria logo cairia na confusão. Todos sabem disso, ou pelo menos é o que ela sempre acreditou.

No mês passado, foi criado um novo cargo: coordenadora da equipe administrativa de três enfermarias. Agnieszka se candidatou, confiante de que os seus anos de trabalho cuidadoso falariam por si. Não se preparou muito para a entrevista, porque sentia que o seu histórico era claro. O cargo foi para uma colega mais jovem, de outra enfermaria, uma mulher que trabalhava no hospital havia apenas quatro anos, mas que muitas vezes falava nas reuniões, tinha sugerido um novo sistema de arquivo de que os gestores gostaram e fizera questão de conhecer os funcionários mais graduados.

Agnieszka ficou magoada e com raiva. “Eu trabalhei mais do que qualquer um”, disse ao marido. “Nunca faltei um dia. Nunca reclamei. E eles escolheram alguém que fala muito e está aqui há metade do tempo.” Sentia que o hospital tinha mostrado que não dava valor ao trabalho de verdade. Durante várias semanas, fez o seu trabalho com menos cuidado do que de costume e deixou de se oferecer para tarefas extras.

Quando a raiva esfriou um pouco, Agnieszka começou a pensar com mais calma no que tinha acontecido. Percebeu que acreditava numa regra simples: se você trabalha muito e bem, será notado e recompensado. Era uma boa regra, uma regra justa, o modo como as coisas deveriam funcionar. Mas não era, ela percebeu, exatamente o modo como as coisas funcionavam. Os gestores que tomaram a decisão raramente viam o seu trabalho diário. Viam reuniões, sugestões e as pessoas que conversavam com eles. A colega não tinha sido injusta. Simplesmente tinha entendido algo sobre o hospital que Agnieszka não tinha entendido.

Essa lição dolorosa é uma que muitos trabalhadores aprendem, mais cedo ou mais tarde. Muitas vezes existe uma distância entre o modo como o trabalho deveria funcionar e o modo como ele de fato funciona. Maquiavel construiu o seu livro mais famoso sobre essa distância. Neste primeiro capítulo, vamos ver o que ele quis dizer e como ver o trabalho como ele realmente é pode ajudar uma pessoa decente a agir com mais sabedoria, sem abrir mão dos seus valores.

Um homem que observou o poder de perto

Nicolau Maquiavel nasceu em 1469 numa cidade-república rica, culta e muitas vezes em perigo. A sua família era respeitável, mas não rica. Quando jovem, recebeu uma boa formação nos escritores clássicos do mundo antigo. Em 1498, aos vinte e nove anos, foi nomeado para um cargo importante no governo da sua república. Nos catorze anos seguintes, trabalhou como alto funcionário e como enviado, mandado em missões às cortes de governantes poderosos, de generais e de homens da Igreja.

Nesses anos, Maquiavel observou o poder de perto. Viu governantes subirem e caírem. Viu planos inteligentes fracassarem por azar e planos tolos darem certo por sorte. Viu como as pessoas se comportavam quando tinham medo, quando eram ambiciosas e quando eram traídas. Escrevia longos relatórios para a sua cidade, descrevendo o que via com uma clareza incomum. Não se impressionava com grandes discursos nem com títulos pomposos. Interessava-se pelo que as pessoas realmente faziam e pelo que realmente acontecia em consequência disso.

Em 1512, a república que ele servia caiu, e a família que antes governava a cidade voltou ao poder. Maquiavel perdeu o seu cargo. No início do ano seguinte, o seu nome foi encontrado numa lista de pessoas ligadas a uma conspiração contra os novos governantes. Ele foi preso, encarcerado e interrogado com dureza. Não tinha participado da conspiração e, depois de algumas semanas, foi solto. Mas a sua carreira tinha acabado. Retirou-se com a família para um pequeno sítio fora da cidade, pobre e sem trabalho.

Numa carta famosa a um amigo, escrita em dezembro de 1513, Maquiavel descreveu os seus dias no sítio. Com as minhas próprias palavras: durante o dia, ele andava pelo bosque, conversava com os lenhadores, lia poesia e passava horas na taberna do lugar, jogando cartas e discutindo com o taberneiro, o açougueiro e o moleiro por quantias mínimas. Mas, à noite, voltava para casa, tirava na porta a roupa de todos os dias, suja de lama, e vestia trajes finos, como os de uma corte real. Vestido assim, entrava no seu escritório, onde passava horas com os grandes homens da Antiguidade por meio dos seus livros. Perguntava-lhes por que tinham agido como agiram e, como ele mesmo dizia, eles lhe respondiam com gentileza. Durante essas horas, esquecia as suas preocupações, a sua pobreza e até o seu medo da morte. Dessas conversas, contou ao amigo, tinha escrito um pequeno livro sobre como os governantes conquistam e conservam os seus Estados (carta a um amigo, dezembro de 1513).

Esse pequeno livro era O Príncipe. Só foi publicado em 1532, cinco anos depois da morte de Maquiavel. Acho muito comovente a imagem da sua carta: um homem que tinha perdido tudo e que ainda levava o seu trabalho a sério a ponto de se vestir para ele, que ainda aprendia, que ainda tentava entender. Nesse sentido, o próprio Maquiavel foi um príncipe discreto: alguém sem poder que governava o único território que lhe restava, a sua própria mente e o seu próprio trabalho.

A verdade efetiva

No capítulo 15 de O Príncipe, Maquiavel escreveu uma passagem que explica toda a sua abordagem. Muitos escritores antes dele, diz ele, tinham imaginado Estados ideais e governantes ideais que nunca existiram na realidade. Ele quer fazer algo diferente. Quer escrever algo útil e, por isso, vai diretamente ao que chama de verdade efetiva das coisas, em vez de ir a imagens imaginadas. Há uma distância tão grande, diz ele, entre como as pessoas vivem e como deveriam viver, que quem deixa de lado o que de fato se faz em favor do que se deveria fazer provoca a própria ruína, em vez da própria sobrevivência (O Príncipe, capítulo 15).

Essa passagem muitas vezes é lida como uma fria rejeição da moral. E, em algumas partes de O Príncipe, Maquiavel chega de fato a defender que um governante às vezes precisa estar disposto a agir mal para sobreviver. Este livro não o acompanha nesse ponto, como vou explicar. Mas a primeira parte da sua ideia, a distinção entre como as coisas são e como gostaríamos que fossem, é profundamente útil para a vida profissional comum, e não exige que ninguém abra mão dos seus valores.

Pense em Agnieszka. A sua imagem de como o hospital deveria funcionar era boa. Num hospital ideal, os gestores conheceriam o trabalho diário de todos, e as promoções iriam para quem mais tivesse contribuído durante mais tempo. Mas a verdade efetiva do seu hospital era outra. Os gestores eram ocupados e viam apenas parte do quadro. Notavam o que era colocado diante deles: ideias, conversas, contribuições visíveis. Ao agir de acordo com o modo como as coisas deveriam funcionar, e não com o modo como funcionavam, Agnieszka tinha, em pequena escala, provocado a sua própria decepção.

Ver a verdade efetiva não significa aprová-la. Agnieszka ainda pode acreditar que o seu hospital deveria valorizar mais o trabalho silencioso e constante. Pode até trabalhar para mudar isso. Mas, para agir com sabedoria, primeiro ela precisa ver com clareza. Um marinheiro que acredita que o mar deveria estar calmo não vai navegar bem numa tempestade. Um marinheiro que vê a tempestade como ela é pode ajustar as velas, escolher um rumo e chegar ao porto.

Na prática, a verdade efetiva de um local de trabalho inclui muitas coisas que raramente estão escritas. Quem de fato toma as decisões, e como? O que os gestores notam, e o que deixam escapar? Que tipos de contribuição são valorizados, e quais são invisíveis? Que regras são seguidas, e quais existem só no papel? Como as pessoas realmente conseguem ajuda, informação ou recursos? Responder a essas perguntas com honestidade é o primeiro passo para governar com sabedoria a sua própria vida profissional.

Chinedu e o trabalho invisível

Chinedu tem vinte e oito anos e trabalha como testador de software numa empresa que faz sistemas de agendamento para clínicas. O trabalho dele é encontrar problemas nas novas versões do software antes que cheguem aos clientes. Ele é muito bom nisso. Tem um olho atento para erros e um jeito paciente de rastrear as suas causas. No primeiro ano, evitou vários problemas graves que poderiam ter causado transtornos reais para clínicas e pacientes.

Mesmo assim, na avaliação anual, o gestor de Chinedu disse que o trabalho dele estava “bom” e que ele deveria “ser mais visível”. Chinedu ficou confuso e frustrado. Tinha feito um trabalho excelente. Por que ele precisava ser visível? Com certeza um bom trabalho era a sua própria prova. Ele sentiu, como Agnieszka, que o sistema era injusto.

Uma colega mais velha, que trabalhava com software havia muitos anos, explicou-lhe uma coisa durante o almoço. “O problema de testar”, disse ela, “é que, quando você faz bem, nada acontece. O software funciona, e ninguém percebe. O seu melhor trabalho é invisível por natureza. Se você quer que o seu gestor o veja, precisa mostrá-lo.” Ela sugeriu que Chinedu mantivesse um breve registro semanal dos problemas que tinha encontrado e do que poderia ter acontecido se não tivessem sido encontrados, e que compartilhasse um resumo curto com o gestor todo mês.

No começo, Chinedu relutou. Parecia que estava se gabando. Mas a colega observou que descrever fatos com clareza não era se gabar. Era simplesmente tornar a verdade efetiva do trabalho dele visível para alguém que, de outro modo, não conseguiria vê-la. Ele começou a enviar um breve resumo mensal: três ou quatro problemas encontrados e, em linguagem simples, o que cada um teria significado para uma clínica. O gestor começou a mencionar o trabalho dele nas reuniões. Seis meses depois, pediram a Chinedu que treinasse dois novos testadores.

A história de Chinedu mostra que ver a verdade efetiva não é só entender como os outros se comportam. É também entender como o seu próprio trabalho é visto, ou não é visto, pelos outros. Um bom trabalho é necessário, mas em muitos locais de trabalho ele não basta sozinho. Também precisa ser compreendido pelas pessoas que tomam as decisões. Fazer com que ele seja compreendido, com honestidade e sem exagero, faz parte de fazê-lo bem.

Ilona e o orçamento da cozinha

Ilona tem cinquenta e cinco anos e é há quinze a cozinheira-chefe da cozinha de uma escola. Tem orgulho das refeições que prepara para as crianças e se importa profundamente com a qualidade delas. Há vários anos, anda frustrada com o orçamento para os ingredientes, que não subiu quando os preços subiram. Reclamou muitas vezes com a gerente administrativa da escola, mas nada mudou. Começou a sentir que ninguém se importa com a comida das crianças.

Um dia, Ilona comentou a sua frustração com uma mãe que fazia parte do conselho da escola. A mãe ficou surpresa. Nunca tinha ouvido falar do problema. Explicou que o orçamento da cozinha era decidido uma vez por ano numa reunião do conselho, com base num relatório da gerente administrativa. A gerente vinha transmitindo as reclamações de Ilona de maneira informal, mas elas nunca tinham aparecido no relatório, e por isso o conselho nunca as tinha discutido.

Ilona percebeu que vinha agindo de acordo com o modo como as coisas deveriam funcionar: tinha levado um problema à pessoa a quem se reportava e esperava que ele fosse resolvido. Mas a verdade efetiva da escola era que as decisões sobre dinheiro eram tomadas numa reunião de que ela nunca tinha participado, com base num documento que ela nunca tinha visto. As suas reclamações, por mais justificadas que fossem, nunca tinham chegado ao lugar onde as decisões eram tomadas.

Com a ajuda da mãe, Ilona preparou uma breve nota escrita para a reunião seguinte do conselho. A nota mostrava quanto os preços dos ingredientes tinham subido, dava três exemplos de refeições que ela tinha sido obrigada a simplificar e sugeria um aumento modesto no orçamento. Ela manteve o texto objetivo e calmo. O conselho discutiu a nota e aprovou um aumento menor do que ela tinha pedido, mas real. Ilona não ficou totalmente satisfeita, mas ficou muito mais satisfeita do que depois de anos de reclamações informais.

Ilona diz que a coisa mais importante que aprendeu não foi deixar de se importar com a comida das crianças. Foi entender onde as decisões eram de fato tomadas e levar a sua preocupação até lá, de uma forma que quem decidia pudesse usar. “Eu achava que ninguém se importava”, diz ela. “Na verdade, as pessoas certas não sabiam. É um problema muito diferente, e é um problema sobre o qual eu podia fazer alguma coisa.”

Pradeep e o emprego que parecia perfeito

Pradeep tem trinta e cinco anos e dirige uma van de entregas para uma empresa que abastece restaurantes. Está no emprego há seis anos e está cansado dele: os inícios de madrugada, o trânsito, as caixas pesadas. Um amigo lhe falou de uma vaga em outra empresa, um cargo de escritório em planejamento logístico, com salário melhor e horário regular. A descrição da vaga parecia perfeita. Pradeep estava pronto para se candidatar naquela mesma noite.

Antes de fazer isso, lembrou-se de algo que o pai costumava dizer: “Todo emprego parece bom visto de fora.” Decidiu descobrir mais sobre a verdade efetiva do novo emprego, em vez de confiar na descrição. Pediu ao amigo que o apresentasse a alguém que trabalhava lá. Num café, o funcionário foi honesto. O salário era melhor e o horário era regular, mas o trabalho era muito estressante, com pressão constante dos clientes e um gestor conhecido por ser difícil. Várias pessoas tinham saído no último ano.

Pradeep também perguntou sobre a própria empresa. Soube que ela estava passando por tempos difíceis e que havia boatos de reorganização. Nada disso estava na descrição da vaga, é claro. As descrições de vagas descrevem como um emprego deveria ser. Raramente descrevem como ele é.

Pradeep não desistiu de mudar de emprego. Mas decidiu não se candidatar àquela vaga em particular. Em vez disso, examinou outras opções com mais cuidado e fez mais perguntas antes de se candidatar. Alguns meses depois, encontrou um cargo de planejamento numa empresa menor, onde tinha conversado com dois funcionários atuais que descreveram uma equipe que se apoiava. Aceitou o emprego e, dois anos depois, continua feliz lá.

A história de Pradeep mostra que ver a verdade efetiva é útil não só dentro de um emprego, mas também na hora de escolher um. A distância entre como as coisas são descritas e como elas são pode ser grande. Fazer perguntas honestas a quem de fato faz o trabalho, antes de tomar uma decisão, é uma das maneiras mais simples de ver a verdade. É também uma maneira de se proteger de decepções.

Passos práticos: olhar o trabalho como ele é

O primeiro passo é separar o “deveria” do “é”. Escolha uma área da sua vida profissional que frustra você. Escreva como você acredita que ela deveria funcionar. Depois escreva, com a maior honestidade possível, como ela de fato funciona. Não julgue a distância ainda. Simplesmente veja-a.

O segundo passo é descobrir onde as decisões são realmente tomadas. Em qualquer local de trabalho, pergunte: quem de fato decide sobre as coisas que importam para mim, como as minhas tarefas, o meu desenvolvimento, o meu salário, os meus recursos? Como essas pessoas decidem? Que informações usam? Como Ilona, você pode descobrir que quem realmente decide não são as pessoas com quem você vinha conversando.

O terceiro passo é ver como o seu trabalho é visto. Pergunte a si mesmo: o que as pessoas que tomam decisões sobre mim realmente veem do meu trabalho? O que deixam escapar? Se, como no caso de Chinedu, o seu melhor trabalho é invisível por natureza, pense em maneiras honestas de torná-lo visível. Um resumo breve e objetivo não é se gabar. É informação.

O quarto passo é perguntar a quem sabe. Quando você não tiver certeza de como as coisas realmente funcionam, seja no seu local de trabalho, seja num novo, pergunte a alguém que está lá há mais tempo ou a alguém que faz aquele trabalho. Escute o que dizem, sobretudo as partes que surpreendem você. As pessoas que viram a verdade efetiva muitas vezes estão dispostas a compartilhá-la, se você perguntar com respeito.

O quinto passo é manter os seus valores enquanto ajusta os seus métodos. Ver como as coisas realmente funcionam não significa que você deva ficar parecido com as pessoas que desaprova. Agnieszka não precisa se tornar barulhenta ou ambiciosa de maneiras que não combinam com ela. Mas pode aprender a falar uma vez em cada reunião, a compartilhar as suas ideias por escrito e a deixar os seus gestores saberem com o que ela contribui. Os seus valores continuam os mesmos. Os seus métodos se adaptam à realidade que ela agora vê.

O sexto passo é procurar maneiras honestas de melhorar a realidade. Quando você vê a distância entre como as coisas são e como deveriam ser, pode ver também maneiras de diminuí-la um pouco. Ilona levou informações ao conselho. Chinedu mostrou ao gestor o que os testes evitam. Isso não são manipulações. São contribuições honestas para um local de trabalho que funciona um pouco mais como deveria.

Ver com clareza não é tornar-se cínico

Há um risco neste capítulo, e é importante nomeá-lo. Algumas pessoas, quando veem a distância entre como as coisas deveriam ser e como são, tornam-se cínicas. Decidem que só o poder importa, que os valores são ingênuos e que o único caminho sensato é cuidar de si mesmas por qualquer meio. Não é essa a lição deste livro.

O próprio Maquiavel foi mais longe do que este livro irá. Depois de descrever a verdade efetiva, ele defendeu que um governante que quer sobreviver precisa aprender a ser capaz de não ser bom, e a usar ou não essa capacidade conforme a necessidade (O Príncipe, capítulo 15). Em outras palavras, aconselhou os governantes a estarem prontos para mentir, quebrar promessas e ser cruéis quando isso servisse aos seus propósitos. Devemos ser honestos e reconhecer que ele escreveu isso e que muitos leitores ficam chocados com isso há quinhentos anos.

Para uma pessoa comum que trabalha, esse conselho não é só cruel, mas também insensato. A maioria de nós trabalha durante muitos anos entre as mesmas pessoas e na mesma área. A nossa reputação de honestidade e de justiça é um dos nossos bens mais valiosos. Uma pessoa que mente ou manipula pode ganhar uma vantagem passageira, mas logo perde a confiança que torna possível o sucesso a longo prazo. Ver a verdade efetiva com clareza deveria nos ajudar a agir com mais sabedoria, não com menos decência.

Há também uma razão mais profunda. Um local de trabalho onde todos agem com cinismo torna-se um lugar infeliz para todos, inclusive para os cínicos. Cada pessoa honesta e justa torna a verdade efetiva do seu local de trabalho um pouco melhor. Ver a realidade com clareza, agindo com integridade, não é ingenuidade. É assim que se constroem bons locais de trabalho.

Um exercício breve: como deveria ser e como é

Este exercício ajuda você a ver a verdade efetiva da sua vida profissional. Leva cerca de vinte minutos.

Pegue uma folha e trace uma linha no meio, de cima a baixo. No alto da coluna da esquerda, escreva “Como deveria funcionar”. No alto da coluna da direita, escreva “Como de fato funciona”. Depois escolha três áreas do seu trabalho: por exemplo, como as promoções são decididas, como os problemas são resolvidos, como as ideias novas são recebidas, como a sua contribuição é notada ou como os recursos são divididos.

Para cada área, escreva algumas linhas em cada coluna. Seja honesto. Na coluna da esquerda, descreva o seu ideal. Na coluna da direita, descreva o que você de fato observou. Se não tiver certeza sobre a coluna da direita, anote as perguntas que precisaria fazer para descobrir e a quem poderia fazê-las.

Embaixo, para cada área, escreva uma frase sobre o que você poderia fazer, com honestidade e de acordo com os seus valores, para agir com mais eficácia diante de como as coisas de fato funcionam. Depois escreva uma frase sobre alguma maneira honesta de ajudar a diminuir a distância, para que o seu local de trabalho funcione um pouco mais como deveria.

Agnieszka fez este exercício depois da sua decepção. Para “como a minha contribuição é notada”, a coluna da esquerda dizia: “Os gestores conhecem o meu trabalho diário.” A coluna da direita dizia: “Os gestores só me veem nas reuniões, onde eu nunca falo.” A sua ação foi: “Falar uma vez em cada reunião, sobre algo útil.” A sua maneira de diminuir a distância foi: “Sugerir que as secretárias de enfermaria apresentem aos gestores uma breve atualização mensal.” As duas coisas aconteceram em três meses. Quando o cargo de coordenação seguinte foi anunciado, um ano depois, os gestores já conheciam o nome dela e o seu trabalho. Dessa vez, ela se preparou para a entrevista.

Resumo do capítulo

Nicolau Maquiavel serviu a sua república durante catorze anos, observando o poder de perto, antes de perder o cargo, ser preso e se retirar para um pequeno sítio, onde escreveu O Príncipe depois de noites passadas com os grandes escritores da Antiguidade por meio dos seus livros (carta a um amigo, dezembro de 1513). No capítulo 15 de O Príncipe, escreveu que iria à verdade efetiva das coisas, em vez de ir a imagens imaginadas, porque a distância entre como as pessoas vivem e como deveriam viver é tão grande que ignorá-la leva à ruína.

Agnieszka e a promoção perdida, Chinedu e os seus testes invisíveis, Ilona e o orçamento da cozinha e Pradeep e o emprego que parecia perfeito descobriram, todos eles, que ver como o trabalho de fato funciona os ajudou a agir com mais sabedoria, sem abrir mão dos seus valores. Maquiavel chegou a aconselhar os governantes a estarem prontos para agir mal; este livro não o acompanha nesse ponto. Ver com clareza não é tornar-se cínico. É o primeiro passo para governar bem a sua própria vida profissional.

No próximo capítulo, vamos examinar uma das imagens mais famosas de Maquiavel: a fortuna como um rio, e os diques que podemos construir em tempos calmos.