제10장: 이끄는 이들에게 보내는 편지

콰메의 편지

지우 님께, 석 달 전 저는 팔 년 동안 일해 온 팀의 팀장이 되었어요. 저희는 사무실, 병원, 아파트 같은 큰 건물의 승강기를 고치고 점검하는 기술자 아홉 명이에요. 제가 뽑힌 건 기술적인 면에서 일을 잘하고, 다른 사람들이 저를 믿기 때문이었어요. 발표가 난 날 동료들은 저를 데리고 나가 밥을 사 주면서, 이제는 저를 "팀장님"이라고 불러야겠다고 농담을 했어요. 저는 기쁘고 자랑스러웠어요.

지금은 제가 맞는 사람인지 잘 모르겠어요. 어제는 팀에서 가장 오래된 친구 가운데 한 명인 조셉이라는 사람이 출근하지 않았는데, 전화를 했더니 도저히 나올 수가 없다고 했어요. 저는 무슨 말을 해야 할지 몰랐어요. 쉬라고, 그의 일은 우리가 맡겠다고 말하고는, 남은 하루 내내 제가 엉뚱한 말을 한 건 아닐까 걱정했어요.

지난주에는 젊은 기술자 미라가 위험할 수도 있었던 실수를 했는데, 저는 우연히야 그걸 알게 됐어요. 왜 말하지 않았느냐고 물었더니, 곤란해질까 봐 무서웠다고 했어요. 무슨 일이 일어날 수도 있었는지, 그리고 왜 미라가 저에게 올 수 있다고 느끼지 못했는지 계속 생각하게 돼요.

제 상사는 숫자 이야기만 해요. 출동 시간, 끝낸 작업 수, 고객 불만 같은 것이요. 위에서는 같은 인원으로 더 많은 일을 하라는 압박이 있어요. 저는 팀과 본사 사이에 끼어서 한쪽은 지키고 다른 쪽은 만족시키려 애쓰다가, 둘 다 제대로 하지 못하고 있어요. 잠을 잘 못 자고, 아내는 제가 늘 휴대전화만 붙들고 있다고 해요.

아무도 저에게 사람을 이끄는 법을 가르쳐 주지 않았어요. 승강기 고치는 법을 가르쳐 주었을 뿐이에요. 좋은 리더는 팀 사람들의 마음을 위해 무엇을 하나요? 그리고 배우는 동안 저 자신은 어떻게 건강하게 지낼 수 있을까요? 콰메 드림

콰메 님께

편지 고마워요. 콰메 님이 이 편지를 썼다는 사실 자체가 콰메 님에 대해 중요한 무언가를 알려 준다는 말부터 하고 싶어요. 리더가 된 많은 사람은 먼저 자신이 존중받는지, 목표를 달성할 수 있을지를 걱정합니다. 콰메 님은 조셉이 괜찮은지, 그리고 미라가 왜 말하기를 두려워했는지를 걱정하고 있지요. 그것이 바로 좋은 리더가 던져야 할 질문들입니다. 콰메 님은 맞지 않는 사람이 아니에요. 새로운 일을 배우는 처음의 불편한 몇 달을 지나고 있는 사람이고, 그것은 아주 다른 이야기입니다.

이 편지는 이 책의 다른 편지들과 조금 다릅니다. 사람들을 이끄는 사람에게 보내는 편지이니까요. 하지만 모든 독자가 이 편지에서 무언가를 찾아내기를 바라요. 많은 사람이 직함 없이도 어떤 식으로든 다른 사람들을 이끕니다. 부모, 손위 형제자매, 교대 근무에서 가장 경험 많은 사람, 자원봉사자들을 조직하는 사람이 그렇지요. 그리고 일하는 사람은 누구나 잘하든 못하든 누군가에게 이끌려 본 적이 있고, 그것이 얼마나 중요한지 압니다. 리더가 일터의 마음을 어떻게 빚는지, 목소리를 내도 안전한 곳을 만드는 법, 공정한 업무량, 알아차리기, 그리고 마지막으로 콰메 님 자신의 건강에 대해 쓰려고 해요. 콰메 님은 편지에서 자신의 건강을 맨 마지막에 두었지만, 저는 결코 그것을 마지막에 남겨 두고 싶지 않아요.

리더가 그토록 중요한 까닭

일터의 정신 건강에 대해 여러 자료가 하는 말을 비교해 보면, 거듭 나오는 점이 하나 있습니다. 내가 누구를 위해 일하느냐가 일터에서 내가 어떻게 느끼는지에 큰 영향을 준다는 것이지요. 건강과 일을 다루는 국제기구들은 관리자들이 팀의 정신 건강을 지지하는 법에 대한 교육을 받아야 한다고 권해 왔습니다. 이유는 간단합니다. 관리자는 무언가 잘못되었을 때 가장 먼저 알아차리는 사람인 경우가 많고, 부담을 일으키는 조건을 바꿀 수 있는 사람인 경우도 많기 때문이에요.

산업 안전 기관들은 일터 스트레스의 주요 원인을 비슷하게 설명합니다. 그 목록에는 대개 일의 양, 사람들이 자기 일에 대해 가진 통제권, 받는 지지, 역할이 얼마나 분명한지, 일터 관계의 질, 그리고 변화가 다루어지는 방식이 들어 있습니다. 이 목록의 거의 모든 항목은 적어도 부분적으로는 팀을 이끄는 사람에 의해 빚어집니다. 그것은 큰 영향력이고, 좋은 쪽으로도 해로운 쪽으로도 쓰일 수 있으며, 리더 자신이 어느 쪽인지 알아차리지 못하는 경우도 많습니다.

한 사람에게 지우기에는 무거운 짐처럼 들릴 수 있으니, 곧바로 균형을 맞춰 볼게요. 자료들은 리더가 의사나 상담사나 치료사가 아니며, 그렇게 되려고 해서도 안 된다는 데도 동의합니다. 콰메 님의 일은 누군가를 진단하거나 모든 개인적인 문제를 해결하는 것이 아닙니다. 콰메 님의 일은 사람들이 다치지 않고 일을 잘 해낼 수 있도록 일의 일상적인 조건을 빚고, 누군가 힘겨워할 때 알아차리고, 정성껏 반응하고, 더 많은 도움을 어디에서 받을 수 있는지 알려 주는 것입니다. 그것은 큰 일이지만, 콰메 님이 예전에 승강기 고치는 법을 배웠던 것과 마찬가지로 배울 수 있는 일입니다.

전통적인 지혜에는 리더에 관한 말이 많고, 그 가운데 많은 것이 같은 방향을 가리킵니다. 아주 오래된 어떤 말은, 가장 좋은 리더는 일이 끝났을 때 사람들이 "우리가 스스로 해냈다"고 말하게 하는 리더라고 합니다. 또 익숙한 비유 하나는 좋은 리더를 건축가가 아니라 정원사에 견줍니다. 식물을 자라게 할 수는 없지만, 빛과 물과 자랄 자리를 줄 수 있는 사람이라는 것이지요. 이런 말들이 쓸모 있다고 느끼는 것은, 이끄는 것이 주로 앞에 서는 것이 아니라는 것을 일깨워 주기 때문입니다. 다른 사람들이 최선을 다할 수 있는 조건을 만드는 것이지요.

여기서 자료들은 흥미로운 방식으로 갈라집니다. 리더십에 관한 많은 대중적인 책은 성격에 초점을 맞춥니다. 영감을 주고, 가슴을 뛰게 하는 연설을 하고, 강한 비전을 가진 리더 말이지요. 산업 안전 기관과 공공 정신 건강 안내서는 평범하고 꾸준한 행동에 훨씬 더 무게를 둡니다. 공정하고, 예측 가능하고, 정직하며, 약속을 지키고, 결정을 설명하고, 좋은 날이든 나쁜 날이든 사람들을 똑같이 대하는 리더를 이야기하지요. 두 종류의 자질 모두 가치가 있을 수 있습니다. 하지만 팀 사람들의 마음에는 조용하고 꾸준한 쪽이 가장 중요해 보이고, 그것은 누구나 배울 수 있는 쪽입니다.

말해도 안전한 곳 만들기

미라 이야기부터 시작할게요. 미라의 이야기에 열쇠가 담겨 있다고 생각하기 때문이에요. 미라는 위험할 수도 있었던 실수를 했고, 곤란해질까 봐 두려워서 콰메 님에게 말하지 않았지요. 안전이 그토록 중요한 콰메 님의 일 같은 곳에서, 이것이야말로 리더가 가장 막아야 할 일입니다. 실수 그 자체를 말하는 것이 아닙니다. 사람은 언제나 얼마간의 실수를 하니까요. 그 뒤의 침묵을 말하는 것이에요.

심리학 교과서와 연구에 대한 일반적인 설명들은 흔히 심리적 안전감이라고 불리는 것을 설명합니다. 이 말은 팀 안에서 목소리를 내도 안전하다는 함께 나누는 느낌을 뜻합니다. 모욕당하거나 벌받지 않고 질문하고, 실수를 인정하고, 걱정을 꺼내고, 생각을 제안할 수 있다는 느낌이지요. 팀에 관한 연구들은 이런 안전감이 있는 팀이 더 빨리 배우고 문제를 더 일찍 잡아내는 경향이 있다고 말합니다. 실수를 덜 해서가 아니라, 실수에 대해 더 일찍 이야기하기 때문이에요. 병원, 비행, 그리고 덧붙이자면 높은 건물의 승강기처럼 안전이 중요한 일에서는 이것이 큰 차이를 만들 수 있습니다.

어떻게 그것을 쌓을 수 있을까요? 자료들은 몇 가지 간단한 습관을 권합니다. 누군가 실수에 대해 말해 주면, 무엇이 잘못되었는지 이야기하기 전에 먼저 고맙다고 말하세요. 누가 실수했는지만이 아니라, 일의 무엇이 그 실수를 가능하게 했는지 이야기하세요. 자신의 실수를 드러내 놓고 인정해서, 그것이 평범한 일이라는 것을 다른 사람들이 보게 하세요. 회의에서 질문을 던지고, 불편한 침묵이 흐르더라도 답을 기다리세요. 누군가 걱정을 꺼내면 끝까지 챙겨서, 목소리를 내면 무언가로 이어진다는 것을 알게 하세요.

다른 곳에서 이것이 어떤 모습인지 한 장면 보여 드릴게요. 제가 언젠가 찾아갔던 한 병동에서는 책임 간호사가 교대 근무 사이의 인수인계를 언제나 같은 질문으로 시작했습니다. "오늘 무엇이 걱정되었나요?" 처음에는 간호사들이 의례적인 답을 했습니다. 몇 주가 지나자 작은 것들을 말하기 시작했지요. 혼란스러워 보이던 환자, 이상한 소리를 내던 기계, 거른 식사 같은 것이요. 책임 간호사는 그 질문이 하루에 이 분밖에 들지 않았는데 셀 수 없이 많은 문제를 막아 주었다고 제게 말했습니다. 그리고 가장 중요한 것은 질문 자체가 아니라, 사람들이 답했을 때 자신이 무엇을 했느냐였다고도 말했습니다.

콰메 님, 미라와 다시 이야기해 볼 수 있을 거예요. 실수를 따지려는 것이 아니라, 언제나 알고 있는 편이 낫고 말해 준다고 해서 곤란해지지 않을 거라고 말해 주기 위해서요. 그리고 시간을 두고 행동으로 팀 전체에 같은 것을 보여 주세요. 하룻밤 사이에 되지는 않을 거예요. 하지만 팀 안의 신뢰는 두 사람 사이의 신뢰가 자라는 것과 같은 방식으로 자랍니다. 누군가 말했는데 그 때문에 다치지 않은 수많은 작은 순간들을 통해서요.

공정한 짐과 분명한 역할

콰메 님은 위에서 같은 인원으로 더 많은 일을 하라는 압박이 있고, 팀과 본사 사이에 끼어 있다고 느낀다고 썼지요. 이것은 팀을 이끄는 사람들이 가장 흔히 겪는 경험 가운데 하나이고, 많은 자료가 가장 어려운 것 가운데 하나로 설명합니다. 목표를 늘 바꿀 수는 없습니다. 하지만 리더가 흔히 할 수 있는 일들이 있고, 그것들은 보이는 것보다 중요합니다.

첫째는 업무량을 눈에 보이게 하는 것입니다. 산업 안전 기관들은 주어진 시간과 인원에 비해 너무 많은 일이 일터 부담의 주요 원인 가운데 하나라고 자주 말합니다. 팀 위에 있는 사람들은 특히 숫자만 볼 경우 그 짐을 다 보지 못할 때가 있습니다. 들어오는 작업이 몇 건인지, 얼마나 걸리는지, 어디에서 지연이 생기는지 간단히 기록해 두었다가, 몇 가지 제안과 함께 상사에게 차분하게 보여 줄 수 있습니다. 분명한 그림은 불평보다 무시하기 어렵고, 상사에게도 자기 윗사람들에게 가져갈 무언가를 줍니다.

둘째는 팀 안에서 일을 공정하게 나누는 것입니다. 팀은 어떤 사람들은 늘 쉬운 일을 받고 다른 사람들은 늘 어려운 일을 받는다는 것을 아주 빨리 알아차리고, 불공정함은 신뢰를 갉아먹습니다. 공정하다는 것이 모두에게 같은 일을 준다는 뜻은 아닙니다. 팀이 이해할 수 있는 열린 방식으로 결정을 내리고, 짐이 늘 같은 몇 사람의 어깨로 쏠리지 않았는지 이따금 확인한다는 뜻입니다.

공정함은 쉼에도 적용됩니다. 비상 상황이 언제든 일어날 수 있는 콰메 님의 일 같은 곳에서는, 늘 기꺼이 나서는 같은 사람들이 늦은 호출을 모두 받기 쉽습니다. 리더는 대기 근무를 드러내 놓고 나누고, 밤새 일한 사람이 다음 날 아침 일찍 다시 나오리라고 기대하지 않도록 하고, 휴식을 호의가 아니라 일의 일부로 대함으로써 팀의 쉼을 지킬 수 있습니다. 이것들은 작은 결정이지만, 몇 달이 지나면 팀이 그저 피곤한지 아니면 닳아 버렸는지를 가릅니다.

셋째는 역할과 기대를 분명히 하는 것입니다. 많은 사람이 일터에서 부담을 느끼는 것은 일 자체 때문이 아니라, 자신에게 무엇이 기대되는지 잘 모르거나 여러 사람에게서 엇갈리는 말을 듣기 때문입니다. "이번 주에 당신에게 필요한 건 이것이고, 이건 미뤄도 돼요"라고 말하는 짧은 대화가 놀라울 만큼 많은 걱정을 덜어 줄 수 있습니다.

또 한 장면이 있습니다. 높은 철탑에서 송전선을 고치는 한 작업반의 반장에 대해 들은 적이 있는데, 그에게는 작업 전마다 하는 간단한 습관이 있었습니다. 철탑 아래에 반원들을 모아 날씨와 계획과 각자의 역할을 말해 준 다음, 오늘 올라가지 않을 이유가 있는 사람이 있느냐고 물었지요. 대부분은 아무도 아무 말도 하지 않았습니다. 하지만 한번은 젊은 선로공이 어지럽다고 말했고, 반장은 탓하는 말 한마디 없이 그를 땅에 남겨 두었습니다. 반장은 자신에게 무엇이 기대되는지 알고, 무언가 잘못되었을 때 아니라고 말할 수 있다는 것을 아는 작업반이야말로 무사히 집에 돌아오는 작업반이라고 말했습니다.

알아차리고 반응하기

이제 조셉 이야기로 가 볼게요. 팀에서 가장 오래된 친구가 도저히 나올 수 없다고 전화했을 때, 콰메 님은 무슨 말을 해야 할지 몰랐지요. 저는 콰메 님이 한 말, 곧 쉬라고, 그의 일은 맡겠다고 한 말이 다정하고 옳았다고 생각해요. 많은 리더라면 언제 돌아오느냐고만 물었을 거예요. 그 뒤에 걱정이 된 것은 이해할 수 있지만, 콰메 님이 잘못된 말을 했다고는 생각하지 않아요.

알아차리는 것은 하나의 기술이고, 다른 기술처럼 연습하면 나아집니다. 공공 정신 건강 안내서들은 누군가 힘겨워하고 있음을 시사할 수 있는 변화들을 설명합니다. 평소 쾌활하던 사람이 조용해지는 것, 늦게 오거나 일찍 가기 시작하는 것, 평소보다 많은 실수, 짧아진 인내심, 또는 어울리기를 그만두는 것이지요. 이 가운데 어느 신호도 그것만으로는 아무것도 증명하지 않으며, 리더는 결코 그 뒤에 무엇이 있는지 짐작하려 해서는 안 됩니다. 그것들은 그저 다정하게, 따로 그 사람이 어떻게 지내는지 물어볼 이유일 뿐입니다. 리더는 팀 전체에 걸친 흐름을 알아차릴 수도 있습니다. 이를테면 큰 변화 뒤에 아파서 쉬는 사람이 늘어난다면, 그것은 어느 한 사람이 아니라 일에 문제가 있다는 것을 가리킬 수 있습니다.

공공 정신 건강 안내서와 일터 안내서들은 이런 순간을 위한 몇 가지 간단한 것을 권합니다. 누군가 힘겨워하는 것처럼 보이면, 조용하고 따로 이야기할 수 있는 때를 찾아 어떻게 지내는지 묻고, 말하기보다 더 많이 들으세요. 답을 가지고 있을 필요도 없고, 무엇이 잘못되었는지 짐작하거나 거기에 이름을 붙일 필요도 없습니다. 그저 알아차린 것을 말하면 됩니다. 이를테면 "요즘 평소 같지 않아 보여서, 어떻게 지내는지 궁금했어요"라고요. 한동안 일을 바꾸거나 근무 시간을 조금 유연하게 하는 것처럼 일터에서 무엇이 도움이 될지 물어볼 수 있습니다. 그리고 더 많은 도움을 어디에서 받을 수 있는지 알려 줄 수 있습니다. 의사, 일터에 있다면 직원 지원 서비스, 또는 그 밖의 자격을 갖춘 전문가이지요.

이 모음집 뒤쪽의 편지에서 한 가게 점원이 힘겨워하는 동료를 어떻게 도울 수 있는지 묻기 때문에, 여기서는 그것에 대해 길게 쓰지 않겠습니다. 하지만 특히 리더에게 해당하는 것 하나를 말하고 싶어요. 누군가 스스로를 해치는 것을 생각하고 있다고 말한다면, 진지하게 받아들이고, 할 수 있다면 곁에 머물며, 곧바로 상담 전화나 의료 기관에 연락하도록 도우세요. 당장 위험한 상황이라면 그곳의 긴급 전화번호로 전화하세요. 이것을 혼자 감당할 필요가 없으며, 혼자 감당하려 해서도 안 됩니다.

조셉이 돌아오면 문을 열어 두세요. 힘든 시기를 지나 일터로 돌아오는 많은 사람은 민망해하거나 다른 사람들이 어떻게 생각할지 걱정합니다. 간단하고 따뜻한 환영, 어떻게 천천히 다시 일에 익숙해지고 싶은지에 대한 조용한 대화, 그리고 그의 사생활에 대한 존중은 큰 의미가 있을 거예요. 팀의 다른 사람들에게 무엇을 말할지는 조셉이 정할 일이지, 콰메 님이 정할 일이 아닙니다.

리더 자신의 건강

그리고 이제 콰메 님 이야기로 가 볼게요. 콰메 님은 잠을 잘 못 자고, 아내가 늘 휴대전화만 붙들고 있다고 한다고 썼지요. 이것만은 할 수 있는 한 분명하게 말하고 싶어요. 텅 빈 채로 달리는 리더는 팀을 오래 돌볼 수 없습니다. 리더가 팀을 위해 무엇을 할 수 있는지 설명하는 자료들은 리더 자신에게도 지지가 필요하다고 말합니다. 이끄는 일은 외로울 수 있고, 특히 팀 안에서 승진해서 오랜 친구들이 내가 책임져야 할 사람들이 되었을 때는 더욱 그렇습니다.

비슷한 처지에 있는 사람 한두 명을 찾아볼 수 있을 거예요. 같은 일터의 다른 팀장들일 수도 있고, 다른 종류의 일에서 팀을 이끄는 사람들일 수도 있지요. 그들과는 솔직하게 이야기할 수 있을 거예요. 상사에게 숫자만이 아니라, 교육이나 배울 수 있는 더 경험 많은 사람처럼 새로운 리더를 위해 어떤 지원이 있는지 물어볼 수도 있습니다. 휴대전화에 가장자리를 정해 둘 수도 있어요. 이를테면 저녁 몇 시 이후에는 진짜 비상 상황에만 답하기로 하고, 팀에 그렇게 알려서 무엇을 기대하면 되는지 알게 하는 것이지요. 앞선 편지에서 한 배달 기사에게 썼듯이, 쉼은 모든 일이 써 버리는 주의력을 다시 채워 주는 것이고, 책임을 맡은 사람은 그것을 아주 많이 씁니다.

마지막으로, 팀에게 바라는 습관은 콰메 님 자신이 연습할 수 있는 습관이라는 것을 기억하세요. 무언가 잘못되었을 때 팀이 목소리를 내기를 바란다면, 짐이 너무 무거울 때 콰메 님도 상사에게 목소리를 낼 수 있습니다. 팀이 쉬기를 바란다면, 콰메 님이 쉬는 모습을 팀이 보게 할 수 있습니다. 리더는 주로 본보기로 가르치고, 자기 마음을 돌보는 리더의 본보기는 팀이 볼 수 있는 가장 쓸모 있는 것 가운데 하나입니다.

콰메 님은 승강기 고치는 법을 배웠고, 이제는 승강기를 고치는 사람들을 돌보는 법을 배우고 있어요. 첫 출근 날의 새 기술자에게 그러듯이, 자기 자신에게도 너그러워지세요. 콰메 님과 콰메 님의 팀에 따뜻한 마음을 담아, 지우 드림

생각해 볼 질문

지금까지 함께 일해 본 사람, 또는 삶의 어느 부분에서든 나를 이끌어 준 사람 가운데 가장 좋았던 사람을 떠올려 보세요. 그 사람은 무엇을 했기에 내가 최선을 다하고, 무언가 잘못되었을 때 목소리를 내기가 더 쉬웠나요?

작은 것들을 생각해 볼 수 있습니다. 그 사람이 실수에 어떻게 반응했는지, 일을 어떻게 나누었는지, 내가 힘든 시기를 보낼 때 어떻게 알아차렸는지요. 일을 더 어렵게 만든 리더들도 있었나요? 그들은 무엇을 다르게 했나요?

다른 사람을 이끌든 이끌지 않든, 내가 주변 사람들에게 어떤 본보기가 되고 있는지 스스로 물어볼 수도 있습니다. 문제를 알려 준 사람에게 고맙다고 말하는 것처럼, 이번 주에 연습을 시작할 수 있는 습관 하나가 있을까요?