Capitolo 15: Progettare scelte migliori per te stesso

Una decisione al tavolo della cucina

Selin ha cinquant'anni e lavora come assistente in una farmacia di quartiere sempre piena di gente. I suoi genitori, entrambi ultraottantenni, vivono in una piccola cittadina a diverse ore di treno. Il padre è diventato fragile e la madre fa fatica a cavarsela da sola. Il fratello di Selin vive all'estero e riesce a fare visita solo una volta all'anno. Da mesi, a tarda notte, Selin si pone sempre la stessa domanda: dovrebbe tornare a vivere in quella cittadina, per stare vicino ai genitori?

La domanda le sembra immensa. Tocca il suo lavoro, le sue amicizie, il suo appartamento, sua figlia, che frequenta l'università, e perfino l'idea che ha di sé. Quando ci pensa, la sua mente salta da una paura all'altra. Se resta, teme che ai genitori succeda qualcosa mentre lei è lontana. Se si trasferisce, teme di perdere il lavoro e gli amici. Ogni conversazione con la famiglia la spinge in una direzione diversa. Rimanda la decisione da mesi, e il rimandare stesso è diventato doloroso.

Una domenica pomeriggio Selin si siede al tavolo della cucina con una teiera, un quaderno e una penna. Decide che oggi non proverà a prendere la decisione. Proverà invece a prenderla bene, nelle prossime settimane, usando le idee su cui ha letto. In questo ultimo capitolo la seguiremo mentre lo fa, e raccoglieremo gli strumenti di tutto il libro in un metodo semplice che potrai usare per le tue decisioni importanti.

Prima di cominciare, un avvertimento che ormai riconoscerai. Nessun metodo rende facili le decisioni difficili, e nessun metodo garantisce un buon esito. La vita è incerta, e a volte le buone decisioni finiscono male per cose che nessuno poteva sapere. Ciò che un buon metodo può fare è aiutarti a decidere in un modo che, più avanti, potrai rispettare, qualunque cosa accada. Ed è moltissimo.

L'architetto delle tue scelte sei tu

Nel nono capitolo abbiamo incontrato l'idea di architettura delle scelte: il modo in cui le scelte vengono disposte e presentate. Abbiamo visto che ogni modulo, ogni negozio e ogni menù ha una sua architettura, e che le opzioni predefinite, l'ordine e la presentazione influenzano ciò che le persone scelgono. L'architettura più importante della tua vita, però, è quella che progetti tu stesso.

Ogni giorno disponi le tue scelte, spesso senza accorgertene. Dove lasci il telefono di notte, quali cibi tieni in cucina, quali compiti metti in cima alla lista, a quali persone chiedi consiglio e come organizzi il tuo denaro: tutto questo dà forma alle scelte che il tuo io futuro si troverà davanti. Puoi lasciare che questa architettura cresca per caso, oppure puoi progettarla di proposito.

Progettare di proposito le tue scelte significa usare ciò che hai imparato sulla tua mente per rendere più facili le scelte buone e più difficili quelle sbagliate. Significa impostare opzioni predefinite utili, come nel nono capitolo. Significa usare strumenti di impegno per proteggere i tuoi obiettivi a lungo termine dall'attrazione del presente, come nel settimo. Significa ridurre le opzioni quando la scelta ti sommerge, come nell'ottavo. E significa inserire delle pause nei momenti in cui il tuo stato, le tue emozioni o la folla potrebbero spingerti ad andare troppo in fretta, come nel decimo e nel quattordicesimo.

Per le scelte di tutti i giorni, questo tipo di progettazione spesso basta. Una volta che l'architettura è al suo posto, molte scelte buone avvengono quasi da sole. Ma per le decisioni grandi e insolite della vita, come quella di Selin, la sola progettazione non basta. Ci serve anche un modo per ragionare sulla decisione stessa. Le prossime sezioni descrivono una semplice procedura per farlo.

Una procedura per le decisioni importanti

La procedura ha sei passi. Non devi seguirli in modo rigido, e per le decisioni di media importanza puoi usarne solo alcuni. Ma per le decisioni che contano davvero, percorrerli in ordine può portare una calma sorprendente.

Il primo passo è formulare la vera domanda. Come abbiamo visto nel secondo capitolo, la mente veloce spesso sostituisce una domanda difficile con una più facile. Scrivere la vera domanda in una sola frase impedisce questo scambio. La prima versione di Selin era: «Devo tornare a casa?». Dopo averci riflettuto, l'ha riscritta così: «Come posso fare in modo che i miei genitori siano al sicuro e ben assistiti nei prossimi anni, mantenendo una vita che vada bene a me e a mia figlia?». Questa nuova domanda è più ampia, ma è anche più onesta su ciò che le sta davvero a cuore.

Il secondo passo è ampliare le opzioni. Molte decisioni vengono impostate come una scelta tra fare una cosa e non farla: trasferirsi o restare, accettare o rifiutare, comprare o non comprare. Le decisioni di questo tipo, «sì o no», spesso nascondono opzioni migliori. Secondo le ricerche sulle decisioni prese nelle organizzazioni, chi deve prendere decisioni importanti tende a ottenere risultati migliori quando considera più di un'alternativa. La nuova domanda di Selin le ha aperto diverse opzioni a cui non aveva pensato: tornare per un periodo di prova, trovare un aiuto retribuito per i genitori, organizzarsi perché siano i genitori a trasferirsi più vicino a lei, lavorare part-time dalla cittadina per alcune settimane al mese, oppure una combinazione di queste soluzioni.

Il terzo passo è stabilire che cosa conta. Prima di confrontare le opzioni, scrivi le tre-cinque cose che contano di più in questa decisione, come abbiamo fatto nel capitolo sul sovraccarico di scelta. Per Selin erano la sicurezza e la serenità dei genitori, la propria salute e il proprio reddito, la stabilità della figlia e le sue amicizie. Avere questa lista le ha reso più facile vedere che cosa offrisse ciascuna opzione.

Il quarto passo è adottare la visione esterna. Come nell'undicesimo capitolo, chiediti come vanno di solito decisioni simili per persone in situazioni simili. Selin ha parlato con due amiche che avevano affrontato la stessa scelta riguardo ai loro genitori, e con un'assistente sociale incontrata alla serata sulla salute organizzata dalla farmacia per il quartiere, che le ha descritto le soluzioni a cui le famiglie ricorrono spesso. Ha scoperto che a volte un trasferimento completo funzionava bene, ma che molte famiglie trovavano più sostenibili le soluzioni miste, con un po' di aiuto retribuito e visite regolari.

Il quinto e il sesto passo, che meritano sezioni a sé, consistono nell'immaginare in anticipo il fallimento e nel controllare il tuo stato e le tue ragioni prima di decidere.

Immaginare in anticipo il fallimento

Uno strumento utile per le decisioni importanti si chiama pre-mortem. L'esame post mortem è quello che si fa dopo un decesso per capire che cosa sia andato storto. Il pre-mortem, come suggerisce il nome, avviene prima: immagini che il tuo piano sia già fallito e ti chiedi perché.

Funziona così. Quando hai scelto l'opzione che preferisci, immagina che sia passato un anno e che il piano sia andato male. Non chiederti se potrebbe fallire. Dai per scontato che sia fallito. Poi prenditi dieci minuti per scrivere tutte le ragioni per cui potrebbe essere fallito. Molte persone scoprono che questo semplice cambiamento, da «potrebbe fallire?» a «è fallito: perché?», libera un fiume di idee che prima erano nascoste. La nostra mente è brava a spiegare gli eventi già accaduti, e il pre-mortem sfrutta questa abilità per guardare avanti.

Quando Selin ha immaginato di essere tornata a casa e che le cose fossero andate male, ha scritto: «Non sono riuscita a trovare lavoro in paese e ho finito i risparmi. Mio padre aveva bisogno di più assistenza di quanta potessi dargliene da sola, e sono arrivata allo stremo. Ho perso i contatti con i miei amici e mi sono sentita molto sola. Mia figlia sentiva di aver perso la sua casa». Quando ha immaginato di essere rimasta e di aver organizzato un aiuto retribuito, e che anche questo fosse andato male, ha scritto: «Le persone che aiutavano cambiavano troppo spesso e mia madre non si fidava di loro. Mio padre è caduto mentre non c'era nessuno. Mi sentivo sempre in colpa».

Il pre-mortem non ha detto a Selin che cosa scegliere. Però le ha mostrato di che cosa avrebbe avuto bisogno ciascun piano per riuscire. Se si fosse trasferita, le sarebbero serviti un lavoro già trovato e un aiuto per assistere il padre. Se fosse rimasta, le sarebbero serviti aiutanti affidabili e un piano per le emergenze. Ogni rischio è diventato qualcosa a cui prepararsi, invece di una paura vaga.

Il pre-mortem è utile anche per i gruppi. Quando una squadra, una famiglia o un comitato sta per approvare un piano, chiedere a ciascuno di scrivere in privato perché il piano potrebbe essere fallito può far emergere dubbi che nessuno voleva dire ad alta voce, proprio come abbiamo visto nel capitolo sul seguire la folla. Il dubbio smette di sembrare slealtà e diventa un contributo utile.

Controllare il tuo stato e le tue ragioni

L'ultimo passo prima di decidere è un breve controllo, che attinge a diversi capitoli di questo libro. Consiste in poche domande.

Primo: in che stato mi trovo? Come abbiamo visto nel quattordicesimo capitolo, fame, stanchezza, rabbia, paura ed euforia cambiano tutte le nostre scelte. Se ti trovi in uno stato intenso, la decisione può aspettare finché non sarai più calmo? Selin si è accorta che le sue paure peggiori arrivavano a tarda notte, così si è data la regola di pensare alla decisione solo al mattino.

Secondo: qual è la cornice? Come abbiamo visto nel quinto capitolo, la stessa scelta può sembrare molto diversa a seconda di come viene descritta. Selin si è accorta che spesso descriveva il restare come «abbandonare i miei genitori» e il trasferirsi come «rinunciare alla mia vita». Entrambe le cornici erano dure. Ha provato a descrivere le opzioni in modo più neutro: «organizzare l'assistenza a distanza» e «avvicinarmi per aiutare di persona». Le cornici neutre le hanno reso più facile confrontarle.

Terzo: che cosa sceglierei se partissi da zero? La domanda del ripartire da zero, vista nel sesto capitolo, aiuta a separare la decisione dai costi irrecuperabili. Selin ha capito che una parte della sua resistenza a trasferirsi veniva dagli anni passati a costruire la sua carriera in città. Quegli anni non erano sprecati, qualunque cosa avesse scelto. Ma non dovevano essere loro a decidere al posto suo.

Quarto: sto seguendo qualcuno? La riprova sociale, di cui abbiamo parlato nel decimo capitolo, può spingerci verso ciò che gli altri si aspettano. Selin si è accorta che l'opinione decisa di un parente pesava su di lei più di quanto meritasse. Ha ascoltato il suo punto di vista, lo ha ringraziato e si è ricordata che non sarebbe stato lui a vivere con quella scelta.

Quinto: che cosa mi farebbe cambiare idea? Come nel dodicesimo capitolo, scrivere in anticipo quali prove ti spingerebbero a riconsiderare la scelta ti protegge dal bias di conferma. Selin ha scritto: «Se la salute di mio padre peggiora molto, o se con gli aiutanti le cose non funzionano entro tre mesi, riprenderò in considerazione il trasferimento».

Dopo il controllo, è il momento di scegliere. Selin ha scelto un piano misto: ha organizzato un aiuto affidabile part-time per i genitori, si è accordata con il datore di lavoro per fare giornate più lunghe tre settimane al mese, così da poter passare una settimana nella cittadina, e ha fissato una data, sei mesi dopo, per rivedere l'intera soluzione. Non era un piano perfetto. Ma era un piano preparato con cura, a occhi aperti, e lei ha provato una calma che non sentiva da mesi.

Separare le decisioni dagli esiti

Una delle idee più importanti di tutto questo libro è che una buona decisione e un buon esito non sono la stessa cosa. Una buona decisione è una decisione presa con cura, con le migliori informazioni disponibili, per buone ragioni. Un buon esito è un risultato che va bene. Poiché il mondo è incerto, a volte le buone decisioni portano a esiti cattivi, e a volte le decisioni sbagliate portano a esiti buoni.

Immagina due persone che tornano a casa in auto da una festa. Una ha bevuto molto, guida senza attenzione e arriva a casa sana e salva per fortuna. L'altra non ha bevuto nulla, guida con grande prudenza e a un incrocio viene urtata da un'altra auto. La prima persona ha preso una decisione pessima e ha avuto un buon esito. La seconda ha preso una buona decisione e ha avuto un esito cattivo. Se giudicassimo le decisioni solo dai loro esiti, impareremmo esattamente le lezioni sbagliate.

Quando ripensi alle tue decisioni, prova a giudicarle dalla qualità del processo, non solo da come sono andate a finire. Chiediti: avevo le informazioni che potevo ragionevolmente avere? Ho considerato più opzioni? Ho pensato a che cosa poteva andare storto? Ero in uno stato ragionevole? Se le risposte sono sì, allora anche un esito deludente non è un segno che hai deciso male. Può essere semplicemente un segno che il mondo è incerto.

Questo modo di guardare indietro non è soltanto più accurato. È anche più gentile. Ci libera dal rimproverarci per cose che non potevamo sapere, e intanto ci permette di imparare dalle parti del nostro processo che potremmo migliorare.

Altre tre vite, tre progetti

Marguerite ha sessantadue anni ed è un'appassionata di giardinaggio. Per anni ha comprato più semi e piante di quanti ne potesse ospitare, perché ogni catalogo e ogni bancarella del mercato sembravano pieni di proposte irresistibili. Questa primavera progetta la propria architettura delle scelte. Nei freddi mesi d'inverno, quando è tranquilla e i cataloghi non sono ancora arrivati, disegna una pianta del giardino e stabilisce con precisione quante piante di ogni tipo può contenere. Scrive una breve lista e al mercato porta solo quella. Quando vede qualcosa di nuovo e allettante, invece di comprarlo lo annota su una pagina intitolata «Forse l'anno prossimo». Il suo giardino è meno affollato e più sano, e lei si diverte a progettare gli esperimenti dell'anno successivo.

Jonas ha trentacinque anni e guida una piccola squadra che progetta la segnaletica per edifici pubblici. La sua squadra prende spesso, durante le riunioni, decisioni che poi si rivelano poco riuscite, perché ci si mette d'accordo troppo in fretta. Jonas introduce due piccoli cambiamenti. Prima di discutere qualsiasi scelta importante, ognuno scrive la propria opinione su un cartoncino, che viene letto ad alta voce prima che inizi la discussione. E prima di ogni decisione finale, la squadra dedica cinque minuti a un pre-mortem. Nel giro di qualche mese le riunioni sono un po' più lunghe, ma le decisioni sono decisamente migliori, e i membri più silenziosi della squadra dicono di sentirsi più ascoltati.

Esperanza ha diciannove anni e ha appena cominciato a vivere da sola. Sa per esperienza che tende a spendere i suoi soldi nella prima settimana dopo aver ricevuto la paga, per poi fare fatica fino alla paga successiva. Imposta alcune semplici opzioni predefinite: l'affitto viene pagato in automatico il giorno dopo la paga, nello stesso momento una piccola somma finisce in una scatola riservata al risparmio, e lei preleva una cifra fissa in contanti per ogni settimana, che tiene in quattro buste con l'etichetta. Si dà anche la regola di non comprare mai niente di costoso lo stesso giorno in cui lo vede per la prima volta. Al terzo mese, per la prima volta, arriva al giorno di paga con qualche soldo ancora da parte.

Marguerite, Jonas ed Esperanza hanno usato strumenti diversi: la pianificazione in uno stato freddo, le opinioni indipendenti e i pre-mortem, le opzioni predefinite, le scatole mentali e una regola della pausa. Ciò che avevano in comune era la decisione di progettare di proposito le proprie scelte, usando ciò che sapevano sul funzionamento della loro mente, invece di lasciare tutto al momento.

Gli schemi di questo libro, tutti insieme

Può essere utile vedere uno accanto all'altro i principali schemi di questo libro, ciascuno con una domanda che può aiutarti ad affrontarlo.

Il pensiero veloce risponde in fretta e con sicurezza, a volte alla domanda sbagliata: «Qual è esattamente la domanda?». L'avversione alle perdite fa sembrare le perdite più grandi di guadagni equivalenti: «Ho dato ai possibili guadagni la stessa attenzione che ho dato alle perdite?». L'effetto dotazione fa sembrare più prezioso ciò che possediamo: «Lo comprerei oggi, a questo prezzo?». L'ancoraggio attira le nostre stime verso il primo numero che sentiamo: «Qual era la mia stima prima di sentire la loro?».

L'effetto cornice cambia le nostre scelte quando gli stessi fatti vengono descritti in modo diverso: «Come suonerebbe se fosse descritto al contrario?». L'effetto dei costi irrecuperabili ci fa andare avanti per ciò che abbiamo già speso: «Se cominciassi oggi, sceglierei questo?». Il bias del presente dà troppo peso all'adesso: «Che cosa sceglierei se entrambe le opzioni fossero nel futuro?». Il sovraccarico di scelta può stancarci quando le opzioni sono molte e poco chiare: «Che cosa conta di più, e quali tre opzioni lo soddisfano?».

Le opzioni predefinite decidono per noi quando non facciamo nulla: «Chi ha scelto questa opzione predefinita, ed è quella che sceglierei io?». La riprova sociale ci porta a seguire la folla: «La folla è informata e indipendente?». L'eccesso di fiducia e la fallacia della pianificazione ci rendono troppo sicuri dei nostri piani: «Come sono andati per altri piani simili?». Il bias di conferma ci fa vedere ciò che ci aspettiamo: «Quali prove potrebbero dimostrare che ho torto?». La contabilità mentale mette il denaro in scatole: «Le mie scatole sono al servizio delle mie priorità, e che cosa mostra il quadro complessivo?». E gli stati caldi cambiano ciò che vogliamo: «Mi sentirei allo stesso modo domani mattina, riposato e sazio?».

Non c'è bisogno di ricordarli tutti insieme. Molte persone scoprono che nella loro vita ne contano soprattutto due o tre. Il tuo quaderno delle decisioni, se lo hai tenuto, probabilmente ti mostrerà quali sono.

Passi pratici

Primo, scegli i tuoi tre schemi. Ripercorri questo libro e i tuoi appunti, e scegli i tre schemi che più spesso influenzano le tue decisioni. Scrivi ciascuno su un cartoncino, insieme alla sua domanda.

Secondo, progetta un'opzione predefinita e uno strumento di impegno. Scegli un ambito della tua vita in cui vorresti fare scelte migliori, imposta un'opzione predefinita che renda automatica la scelta buona e uno strumento di impegno leggero che la protegga.

Terzo, usa la procedura in sei passi per la tua prossima grande decisione: formula la vera domanda, amplia le opzioni, stabilisci che cosa conta, adotta la visione esterna, immagina in anticipo il fallimento e controlla il tuo stato e le tue ragioni.

Quarto, fissa delle date di revisione. Quando prendi una decisione importante, scrivi una data in cui la riesaminerai e che cosa andrai a guardare. In questo modo le tue decisioni restano aperte all'apprendimento, senza che vengano rimesse in discussione ogni giorno.

Quinto, giudica il tuo processo, non solo i tuoi esiti. Quando guardi indietro, chiediti se hai deciso bene con ciò che sapevi, e impara dalle parti del processo che potresti migliorare.

Sesto, sii gentile con te stesso. Continuerai a sbagliare, perché sei un essere umano. Ogni errore è un'occasione per notare uno schema e correggere il tuo progetto. È tutto ciò che chiunque può fare.

Un breve esercizio: il tuo cartoncino personale delle decisioni

Quest'ultimo esercizio riunisce tutto il libro in un piccolo oggetto da portare con te. Richiede circa trenta minuti.

Prendi un cartoncino grande più o meno come la tua mano, oppure una pagina del quaderno che tieni in borsa. Su un lato scrivi il titolo «Prima di decidere». Sotto, scrivi i sei passi della procedura con parole tue, nel modo più breve possibile. Per esempio: «Qual è la vera domanda? Che altro potrei fare? Che cosa conta di più? Come va di solito in questi casi? Immagina che sia fallito: perché? Sono calmo, sazio e riposato?».

Sull'altro lato scrivi il titolo «I miei tre schemi». Sotto, scrivi i tre schemi che hai scelto nei passi pratici, ciascuno con la sua domanda. Scegli le domande che ti sembrano più naturali, anche se sono diverse da quelle di questo libro.

In fondo al cartoncino scrivi una frase che vuoi ricordare quando una decisione ti sembra difficile. Può essere qualcosa di questo libro, qualcosa che una persona saggia ti ha detto una volta o qualcosa che hai imparato dalla tua esperienza. Alcuni lettori scrivono: «Abbastanza buono spesso va bene». Altri scrivono: «Aspetta una notte». Altri ancora: «Che cosa direi a un amico?».

Tieni il cartoncino dove lo vedrai: nel portafoglio, vicino alla scrivania, sul frigorifero. La prossima volta che dovrai prendere una decisione importante, tiralo fuori e leggilo con calma prima di scegliere. Dopo qualche mese probabilmente non ne avrai più bisogno, perché le sue domande saranno diventate parte del tuo modo di pensare. Allora potrai prepararne uno nuovo, con tre nuovi schemi su cui lavorare.

Domande frequenti

«Se penso così tanto alle mie decisioni, non diventerò lento e indeciso?» No, se usi questi strumenti dove servono. La maggior parte delle decisioni quotidiane dovrebbe restare rapida e semplice, guidata da buone abitudini, opzioni predefinite sensate e regole del «abbastanza buono». La procedura accurata è per quel piccolo numero di decisioni, ogni anno, che contano davvero. Anzi, molte persone scoprono che, quando le scelte di tutti i giorni sono ben progettate, hanno più tempo ed energia per quelle grandi, e in generale si sentono meno indecise.

«E se seguo tutti i passi e prendo comunque una decisione di cui mi pento?» A volte succederà, perché il futuro è incerto e nessuno può vederlo per intero. Se hai preso la decisione con cura, puoi guardare indietro sapendo di aver fatto del tuo meglio con ciò che sapevi. Puoi anche usare il rimpianto come informazione: c'era qualcosa che avresti potuto ragionevolmente verificare, qualcuno a cui avresti potuto chiedere o uno schema che avresti potuto notare? Imparare dal rimpianto, senza punirti per questo, fa parte del diventare una persona che decide meglio.

«È possibile liberarsi di tutti questi schemi?» No, e non è questo l'obiettivo. Questi schemi nascono dalla stessa mente che ti permette di imparare le lingue, riconoscere i volti, amare le persone e godere della musica. Fanno parte dell'essere umani. L'obiettivo è conoscere la tua mente abbastanza bene da collaborare con lei: fidarti di lei dove è forte, sostenerla dove inciampa e perdonarla quando sbaglia.

Riepilogo del capitolo

Sei tu l'architetto delle scelte della tua vita. Impostando opzioni predefinite utili, usando strumenti di impegno, riducendo le opzioni e inserendo delle pause, puoi rendere più facili molte buone scelte quotidiane. Per le decisioni importanti aiuta una procedura semplice: formulare la vera domanda, ampliare le opzioni, stabilire che cosa conta, adottare la visione esterna, immaginare in anticipo il fallimento con un pre-mortem e controllare il tuo stato e le tue ragioni prima di scegliere.

Una buona decisione e un buon esito non sono la stessa cosa. Giudicare le tue decisioni dalla qualità del processo, invece che soltanto da come sono andate a finire, è al tempo stesso più accurato e più gentile. Ogni schema di questo libro può essere affrontato con una semplice domanda, e molte persone scoprono che nella loro vita ne contano soprattutto due o tre.

I genitori di Selin sono ancora nella loro piccola cittadina, con un'aiutante di cui si fidano e una figlia che va a trovarli ogni mese. Un giorno il suo piano cambierà di nuovo, come tutti i piani. Ma ora lei sa come prendere la prossima decisione, e spero che adesso lo sappia anche tu.