Pourquoi nous choisissons mal

L’économie comportementale pour mieux décider au quotidien

Introduction : les choix que nous faisons sans nous en apercevoir

Chaque jour, vous prenez un très grand nombre de décisions. La plupart sont modestes. Dans quelle file vous placer au magasin. Répondre à un message tout de suite ou plus tard. Que manger à midi, quel chemin prendre pour rentrer, accepter ou non une tâche de plus. Quelques-unes sont importantes : un nouvel emploi, un déménagement, un gros achat, une promesse faite à quelqu’un. Grands ou petits, ces choix façonnent la vie que vous menez réellement.

Pendant longtemps, de nombreuses théories économiques ont décrit les gens comme des calculateurs attentifs. Dans ces théories, une personne examine toutes les options, pèse correctement les coûts et les avantages, puis choisit la meilleure. C’est une image bien ordonnée, et elle est utile à certaines fins. Mais lorsque des chercheurs ont commencé à observer de vraies personnes en train de faire de vrais choix, ils ont découvert quelque chose de plus intéressant. En général, les gens ne choisissent pas au hasard, et ils ne sont pas sots. Pourtant, ils se trompent encore et encore dans les mêmes directions, d’une manière que l’on peut prévoir.

Le domaine qui étudie ces tendances s’appelle l’économie comportementale. Il réunit l’économie, qui cherche à comprendre comment les gens utilisent l’argent, le temps et les autres ressources limitées, et la psychologie, qui cherche à comprendre comment fonctionne l’esprit. Ses découvertes ne prétendent pas que les autres sont bêtes. Elles nous concernent tous : étudiants et grands-parents, commerçants et infirmières, personnes à l’aise avec les chiffres et personnes qui ne le sont pas.

Ce livre explique, dans un langage simple, les plus importantes de ces tendances. Chaque chapitre en aborde une : pourquoi les pertes font si mal, pourquoi le premier chiffre que nous entendons nous reste en tête, pourquoi les mots employés pour décrire un choix peuvent changer ce que nous choisissons, pourquoi nous persistons dans des choses que nous devrions arrêter, pourquoi « plus tard » semble toujours un meilleur moment pour commencer, et bien d’autres encore. Pour chacune, j’explique ce que les chercheurs ont découvert, quelle est la solidité des preuves et comment elle se manifeste dans la vie de tous les jours.

Je m’efforce aussi d’être honnête sur les limites de cette science. L’économie comportementale est un domaine jeune, et certains de ses premiers résultats, parmi les plus célèbres, n’ont pas tenu lorsque d’autres chercheurs ont refait les études. D’autres résultats ont été confirmés de nombreuses fois. Quand les preuves sont solides, je le dis. Quand elles sont mitigées, je le dis aussi. Un livre sur les bonnes décisions ne devrait pas vous demander de croire plus que ce que les faits permettent.

Comment utiliser ce livre

Chaque chapitre suit le même chemin simple. Il commence par un moment de choix tiré de la vie quotidienne. Il explique ensuite l’idée qui se cache derrière ce moment, donne quelques exemples tirés de vies très différentes et propose des étapes pratiques à essayer. Chaque chapitre comprend aussi un court exercice, des réponses aux questions que les lecteurs posent souvent et un bref résumé à la fin. Vous pouvez lire les chapitres dans l’ordre, car les derniers s’appuient parfois sur les premiers. Vous pouvez aussi ouvrir le livre au chapitre qui correspond à une décision qui se présente à vous en ce moment.

Les personnes des exemples sont imaginaires. Leurs noms et leurs situations sont inventés, mais les choix auxquels elles font face sont courants en bien des lieux et à bien des âges. Vous vous reconnaîtrez peut-être en certaines d’entre elles. C’est justement le but. Les tendances décrites dans ce livre ne sont pas le signe d’un esprit faible. Elles font partie du fonctionnement de tout esprit humain.

Vous tirerez le meilleur parti de ce livre si vous essayez les étapes pratiques sur de vraies décisions. Gardez un petit carnet, ou une note sur votre téléphone, et notez une décision chaque semaine : ce que vous avez choisi, pourquoi, et comment cela s’est passé. Au bout de quelques mois, vous commencerez à voir vos propres tendances plus clairement qu’aucun livre ne pourrait vous les montrer.

Gardez encore une chose à l’esprit. Pour les décisions importantes concernant votre argent, votre santé ou vos affaires juridiques, consulter un professionnel qualifié est une démarche sage. Si vous traversez une période très difficile et vous sentez incapable d’y faire face, tournez-vous vers une personne de confiance ou vers un professionnel, et si vous êtes un jour en danger, contactez immédiatement les services d’urgence de votre région.

Commençons maintenant par une question simple : si les gens sont si intelligents, pourquoi choisissons-nous si souvent mal ?

Chapitre 1 : Pourquoi des gens intelligents font de mauvais choix

Un samedi ordinaire

Nadia a vingt-neuf ans et travaille dans une librairie. Elle fait très bien son métier. Elle sait retrouver un titre à moitié oublié à partir de trois mots de description, et elle tient les comptes de la boutique sans la moindre erreur. Un samedi matin tranquille, elle décide d’acheter un nouveau grille-pain, parce que l’ancien brûle le pain d’un seul côté.

Elle ouvre son ordinateur portable et commence à comparer. Il existe des dizaines de grille-pain. Certains ont deux fentes, d’autres quatre. Certains ont un bouton pour le pain surgelé, d’autres un bouton pour les bagels, d’autres encore une petite fenêtre pour regarder le pain dorer. Elle lit des avis, puis des avis sur les avis. Une heure et demie plus tard, elle a mal à la tête, onze pages ouvertes et toujours pas de grille-pain. Elle referme l’ordinateur et se dit qu’elle décidera demain.

L’après-midi, elle passe devant une salle de sport. À l’entrée, un jeune homme souriant lui propose un tarif spécial pour un abonnement d’un an, valable aujourd’hui seulement. Nadia n’a pas mis les pieds dans une salle de sport depuis trois ans. Elle signe en quatre minutes. Le soir, son responsable l’appelle pour lui demander si elle pourrait faire une journée de travail supplémentaire le dimanche. Nadia avait prévu de rendre visite à sa sœur. Elle s’entend répondre : « Oui, bien sûr », et ce n’est qu’après avoir raccroché qu’elle se sent agacée.

Nadia n’est pas sotte. Elle est intelligente, soigneuse et responsable. Pourtant, en une seule journée, elle a passé quatre-vingt-dix minutes sur une petite décision sans parvenir à la prendre, elle a consacré quatre minutes à une grande décision qu’elle a probablement mal prise, et elle a accepté quelque chose qu’elle ne voulait pas, parce qu’il était plus facile de dire oui que de dire non. Si vous vous reconnaissez un peu dans ce samedi, vous n’êtes pas seul dans ce cas. Presque tout le monde connaît des journées comme celle-là. La question intéressante, c’est de savoir pourquoi.

Le décideur parfait qui n’a jamais existé

Pendant une grande partie du vingtième siècle, de nombreuses théories économiques reposaient sur une image simple de l’être humain. Dans cette image, chaque personne est un décideur parfait. Face à une décision, elle connaît toutes les options. Elle sait ce que chacune lui coûtera et ce qu’elle lui apportera. Elle sait exactement ce qu’elle veut, et ce qu’elle veut ne change pas d’une heure à l’autre. Elle pèse tout correctement et choisit l’option qui lui apporte le plus grand bénéfice. Dans ce livre, j’appellerai ce personnage imaginaire le décideur rationnel.

Le décideur rationnel n’est pas une idée absurde. Les économistes ne croyaient pas que chaque personne réelle calcule comme une machine. Ils utilisaient cette image parce qu’elle simplifiait leurs modèles, et parce que, sur de nombreux marchés, elle fonctionne assez bien en moyenne. Si le prix du pain augmente fortement, les gens achètent un peu moins de pain. Nul besoin d’une théorie approfondie de l’esprit pour le prévoir.

Mais quand on y regarde de près, le décideur rationnel présente quelques traits étranges. Il ne passerait jamais quatre-vingt-dix minutes sur un grille-pain pour finalement abandonner, car le temps passé a lui aussi un coût. Il ne s’abonnerait jamais à une salle de sport sur un simple élan d’enthousiasme, car il réfléchirait à la fréquence à laquelle il irait vraiment. Il n’accepterait jamais une journée de travail dont il ne veut pas, simplement pour éviter un moment gênant. Et il n’aurait jamais le sentiment que la même décision est bonne le matin et mauvaise le soir.

Les personnes réelles font tout cela. Nous nous fatiguons. Nous oublions. Nous sommes influencés par les mots qu’on emploie, par le premier chiffre que nous entendons, par ce que font nos amis, par la façon dont un choix est présenté sur une page. Nous tenons davantage à éviter une perte qu’à obtenir un gain de même montant. Nous remettons à plus tard. Nous nous sentons très sûrs de choses que nous n’avons pas vérifiées. Rien de tout cela ne signifie que les gens sont stupides. Cela signifie que le décideur rationnel est une simplification utile, et non une description du fonctionnement de l’esprit humain.

Le décideur rationnel pose aussi un problème plus profond. Il suppose que chacun sait toujours ce qu’il veut. Or, bien souvent, nos désirs sont flous, même à nos propres yeux. Nous découvrons ce que nous aimons en essayant. Nous changeons d’avis quand nous en apprenons davantage. Nous voulons une chose aujourd’hui et une autre demain, et ces deux désirs sont sincères. Une théorie qui part de désirs fixes et clairs passera à côté d’une grande partie de ce qui rend les décisions difficiles. L’économie comportementale ne jette pas les anciennes théories. Elle y ajoute ce qui leur manquait : un véritable esprit humain, avec ses forces et ses limites.

Assez bon : les limites du temps et de l’attention

L’un des premiers penseurs à prendre ces limites au sérieux fut Herbert Simon, un chercheur qui a travaillé, au milieu du vingtième siècle, à la croisée de l’économie, de la psychologie et de l’étude des organisations. Simon a souligné une chose qui paraît évidente une fois qu’on l’a dite. Les personnes réelles ne disposent ni d’un temps illimité, ni d’une information illimitée, ni d’une attention illimitée. Elles ne peuvent pas examiner toutes les options, parce qu’il y en a trop. Elles ne peuvent pas prévoir tous les résultats, parce que l’avenir est incertain. Alors, elles font autrement.

Simon a donné le nom de rationalité limitée à la façon dont les gens pensent réellement. Le mot « limitée » s’entend ici au sens où un champ est limité par ses clôtures. À l’intérieur de ces limites, les gens se montrent souvent tout à fait raisonnables. Ils utilisent des règles simples, s’appuient sur leur expérience et cessent de chercher lorsqu’ils trouvent quelque chose qui fera l’affaire. Dans les années 1950, Simon a même inventé un mot pour cette dernière habitude : le satisficing, un mélange des verbes anglais qui signifient « satisfaire » et « suffire ». Le satisficing consiste à choisir la première option suffisamment bonne, plutôt que de chercher indéfiniment la meilleure.

Le satisficing n’est pas un échec. Dans bien des situations, c’est exactement la bonne façon de choisir. Si Nadia avait décidé que n’importe quel grille-pain à deux fentes, à un prix raisonnable et avec des avis corrects ferait l’affaire, elle aurait pu en acheter un en dix minutes et passer le reste de la matinée avec un livre. Le grille-pain « parfait » n’aurait guère rendu sa vie meilleure qu’un grille-pain suffisamment bon. Dans cette petite décision, son erreur n’a pas été la paresse. Son erreur a été de vouloir être le décideur rationnel dans une situation où personne ne peut l’être.

L’idée de Simon a ouvert une porte. Si les gens ont des limites, la question intéressante devient : quels raccourcis utilisent-ils, et quand ces raccourcis les induisent-ils en erreur ? Un raccourci mental de ce genre s’appelle une heuristique. C’est une règle simple que l’esprit utilise pour décider vite, souvent sans que nous nous en apercevions. « Achète ce que tu as acheté la dernière fois. » « Va là où va la foule. » « Si c’est cher, c’est sans doute bon. » La plupart du temps, les heuristiques nous rendent service. Parfois, de façon prévisible, elles nous desservent.

Il vaut la peine de voir à quel point ces raccourcis sont naturels. Un voyageur qui arrive affamé dans un quartier inconnu choisira peut-être le restaurant où il y a le plus de monde, en supposant raisonnablement que tant de gens ne peuvent pas tous se tromper. Un parent qui achète un médicament contre le rhume de son enfant prendra peut-être sur l’étagère la boîte qu’il connaît, parce qu’elle a fonctionné la dernière fois. Un élève à qui il ne reste plus de temps pendant un examen choisira peut-être la réponse la plus longue, en supposant qu’elle contient plus de détails. Chacun de ces raccourcis fait gagner du temps et des efforts. Chacun est souvent juste. Et chacun peut parfois mener à un mauvais résultat : quand le restaurant bondé est simplement le moins cher, quand la boîte familière n’est plus le meilleur choix, ou quand la réponse la plus longue a été écrite pour piéger les lecteurs inattentifs.

Des erreurs qui suivent un schéma

Dans les années 1970, deux psychologues ont entrepris une longue série d’expériences simples. Ils posaient aux gens des questions sur des probabilités, des chiffres et des choix, et ils prêtaient une attention particulière aux mauvaises réponses. Ils ont constaté que ces mauvaises réponses n’étaient pas dispersées au hasard. Les gens commettaient les mêmes types d’erreurs, encore et encore, dans les mêmes directions. Ces directions d’erreur prévisibles s’appellent des biais.

Ici, le mot « biais » ne désigne pas un préjugé envers un groupe de personnes. Il désigne une inclinaison de notre jugement, comme une table qui n’est pas tout à fait de niveau, si bien qu’une bille posée dessus roule toujours du même côté. Si vous savez de quel côté penche la table, vous pouvez prévoir où ira la bille. De la même manière, si vous savez de quel côté un biais fait pencher notre pensée, vous pouvez prévoir le type d’erreur que les gens risquent de commettre, et parfois l’éviter.

Au cours des décennies suivantes, économistes et psychologues ont travaillé ensemble pour étudier ces schémas sur de vrais marchés et dans de vraies vies. Ce travail commun a pris le nom d’économie comportementale. Elle observe comment les gens épargnent et dépensent réellement, comment ils choisissent un emploi ou une école, comment ils réagissent aux prix, aux règles et aux formulaires. Son message central est simple. Les gens ne sont pas des calculateurs parfaits, mais ils n’agissent pas non plus au hasard. Leurs erreurs ont des formes, et ces formes peuvent être étudiées.

C’est une bonne nouvelle. Si nos erreurs étaient aléatoires, nous ne pourrions pas y faire grand-chose. Parce qu’elles sont prévisibles, nous pouvons apprendre à reconnaître les situations où elles apparaissent. Nous pouvons ralentir aux bons moments. Nous pouvons organiser notre environnement pour que le meilleur choix soit aussi le plus facile. Et nous pouvons nous montrer plus bienveillants envers nous-mêmes et envers les autres quand des erreurs se produisent, parce que nous comprenons qu’elles font partie de la condition humaine.

Dans les chapitres qui suivent, vous rencontrerez une à une les plus connues de ces inclinaisons. Certaines concernent les chiffres : le premier nombre que nous entendons, ou ce que nous ressentons face aux gains et aux pertes. D’autres concernent le temps : pourquoi nous privilégions aujourd’hui au détriment de demain, et pourquoi nos projets prennent plus de temps que prévu. D’autres encore concernent autrui : comment nous suivons la foule et comment une première impression colore tout ce qui suit. Et certaines concernent notre propre état : comment la faim, la fatigue et les émotions fortes modifient nos choix. Ensemble, elles forment une sorte de carte des endroits où les esprits les plus avisés ont tendance à trébucher.

Trois vies, trois schémas

Prenons Kofi, seize ans, qui doit choisir les matières qu’il étudiera pendant ses deux dernières années de lycée. Il aime le dessin et la chimie l’intrigue. Mais ses trois meilleurs amis choisissent tous la gestion, et quand il s’imagine seul dans une classe d’inconnus, il a l’estomac noué. Il choisit la gestion. Kofi ne fait pas un choix irréfléchi. Il utilise un raccourci très ancien et souvent utile : dans le doute, suivre les personnes en qui l’on a confiance. Le problème, c’est que ses amis choisissent pour leurs propres raisons, pas pour les siennes.

Prenons maintenant Ilse, soixante-douze ans. Depuis onze ans, elle paie le même forfait téléphonique. C’était un forfait judicieux quand elle l’a choisi, mais les prix ont changé, et ses habitudes aussi. Aujourd’hui, elle utilise surtout son téléphone pour de courts appels à ses petits-enfants. Un forfait moins cher lui conviendrait mieux. Tous les quelques mois, elle pense à en changer, et chaque fois, elle remet cela à plus tard. Changer, c’est remplir des formulaires, attendre longtemps au téléphone et craindre un peu de se tromper. Garder les choses telles qu’elles sont, c’est ne rien faire du tout. Plus loin dans ce livre, nous verrons que cette attirance pour l’état actuel des choses est l’une des forces les plus puissantes à l’œuvre dans les décisions humaines.

Prenons enfin Ravi, quarante-cinq ans, qui tient un petit café. Il y a deux ans, il a acheté une machine à café coûteuse. Elle n’a jamais bien fonctionné. Elle tombe en panne toutes les quelques semaines, et les réparations coûtent chaque fois plus cher. Une bonne machine d’occasion coûterait moins qu’une année de réparations. Pourtant, Ravi continue de payer les réparations, car il ne supporte pas l’idée que tout l’argent dépensé pour la machine coûteuse serait alors « gaspillé ». Ce sentiment, qu’il faut continuer pour que ce que nous avons déjà dépensé ne l’ait pas été pour rien, porte lui aussi un nom, et il a droit à son propre chapitre dans ce livre.

Kofi, Ilse et Ravi sont des personnes très différentes. Leurs âges diffèrent, leurs vies diffèrent, et leurs choix aussi. Pourtant, chacun d’eux subit l’attraction d’un schéma que les chercheurs ont étudié avec soin. Aucun d’eux ne manque d’intelligence. Chacun se montre simplement humain, dans une situation où l’esprit humain présente une inclinaison connue.

Et Nadia, la libraire du début de ce chapitre ? Son samedi réunissait au moins trois schémas à la fois. Sa recherche de grille-pain montre combien un trop grand nombre d’options peut nous paralyser. Son abonnement à la salle de sport montre comment une limite de temps et un visage aimable peuvent précipiter une grande décision, et avec quelle facilité nous imaginons un moi futur plus discipliné que celui que nous sommes réellement. Sa journée de travail supplémentaire montre à quel point l’attrait du « oui » facile peut être fort, surtout quand la demande vient de quelqu’un qui a du pouvoir sur nous. À la fin de ce livre, vous aurez un nom pour chacun de ces schémas, et quelques moyens concrets d’y faire face.

Quelle est la solidité des preuves ?

Avant d’aller plus loin, je veux être honnête avec vous au sujet de la science présentée dans ce livre. L’économie comportementale a produit de nombreux résultats importants, et certains ont été confirmés tant de fois, dans tant de contextes, que nous pouvons nous y fier en toute confiance. Mais ce domaine a aussi tiré quelques leçons douloureuses.

Ces dernières années, des chercheurs en psychologie et dans des disciplines voisines ont entrepris de refaire soigneusement des études célèbres, souvent avec beaucoup plus de participants que les études d’origine. Refaire une étude pour voir si son résultat apparaît de nouveau s’appelle une réplication. Lorsqu’un résultat réapparaît, on dit qu’il a été répliqué. Certains résultats célèbres ont bien été répliqués. D’autres se sont révélés beaucoup plus faibles qu’annoncé au départ, et quelques-uns semblent tout simplement ne pas exister. Cette période de vérifications et de contre-vérifications est parfois appelée la crise de la réplication, et elle a rendu l’ensemble du domaine plus prudent.

Qu’est-ce que cela signifie pour vous qui lisez ce livre ? Cela signifie que vous avez intérêt à vous méfier un peu de tout livre, article ou exposé qui présente une découverte surprenante sur l’esprit comme un fait établi, surtout s’il promet qu’une petite astuce va changer votre vie. Dans ce livre, je vous dirai quand un résultat est bien établi, quand son ampleur varie d’une situation à l’autre et quand les données sont contrastées. Je ne vous donnerai ni chiffres inventés ni affirmations exagérées. Lorsque je décris une expérience classique, je décris la façon dont elle a été menée, pas une liste de pourcentages.

Voici quelques questions simples que vous pouvez vous poser chaque fois que vous rencontrez une affirmation sur la façon dont les gens décident. Le résultat a-t-il été obtenu une seule fois, ou à plusieurs reprises par différentes équipes de chercheurs ? A-t-il été observé dans la vie réelle, ou seulement lors d’une courte tâche en laboratoire ? L’effet annoncé est-il important et spectaculaire, ou modeste ? La personne qui avance cette affirmation cherche-t-elle à vous vendre quelque chose ? Aucune de ces questions ne prouve qu’une affirmation est vraie ou fausse. Mais elles vous aident à accueillir les affirmations surprenantes avec un peu plus de distance, jusqu’à ce que les preuves soient claires.

Cela signifie aussi quelque chose de plus encourageant. Les schémas qui ont résisté à des années de vérifications minutieuses sont robustes, c’est-à-dire qu’ils réapparaissent encore et encore, même quand les détails changent. Ce sont les schémas qu’il vaut le plus la peine de connaître, car ce sont ceux que vous avez le plus de chances de rencontrer dans votre propre vie. L’essentiel de ce livre leur est consacré.

Étapes pratiques

Voici quelques étapes pour commencer. Elles sont simples, et vous pouvez toutes les essayer dès cette semaine.

Premièrement, classez vos décisions selon leur importance. Avant de commencer à choisir, demandez-vous à quel point cette décision compte vraiment. Changera-t-elle réellement quelque chose dans votre vie d’ici un mois, un an ou cinq ans ? Pour les petites décisions, autorisez-vous le satisficing. Fixez deux ou trois conditions simples pour définir ce qui est « suffisamment bon », et prenez la première option qui les remplit. Réservez votre temps et votre attention aux décisions qui le méritent.

Deuxièmement, remarquez la vitesse de vos grandes décisions. Si vous vous surprenez à faire un choix important très rapidement, surtout sous la pression du temps ou face à un vendeur souriant, considérez cette vitesse elle-même comme un signal. Une règle sensée consiste à attendre au moins une nuit avant d’accepter tout engagement important que vous n’aviez pas prévu de prendre ce jour-là. Si une offre est vraiment bonne, elle l’est généralement encore le lendemain, ou bien une offre semblable se représentera.

Troisièmement, repérez le « oui » facile. Beaucoup de nos choix les moins heureux viennent de ce qu’une réponse est tout simplement plus facile à donner sur le moment. Quand vous sentez que vous êtes sur le point d’accepter quelque chose, prenez une respiration et demandez-vous : « Est-ce que je dis cela parce que je le veux, ou parce que dire non me met mal à l’aise ? » Rien ne vous oblige à changer votre réponse. Il vous suffit de le remarquer.

Quatrièmement, commencez un carnet de décisions. Une fois par semaine, notez une décision que vous avez prise. Écrivez ce que vous avez choisi, ce que vous en attendiez et ce que vous ressentiez à ce moment-là. Plus tard, ajoutez une ligne sur la façon dont les choses ont tourné. Cette habitude toute simple vous permet de voir vos propres schémas, qui vous seront plus utiles que n’importe quelle règle générale.

Cinquièmement, faites preuve de curiosité plutôt que de sévérité. Lorsque vous vous surprenez dans l’un des schémas décrits dans ce livre, essayez de vous dire : « Tiens, le revoilà », plutôt que : « Que je suis bête ! » La curiosité vous aide à apprendre. La sévérité vous donne surtout envie de ne plus regarder.

Sixièmement, demandez un deuxième avis pour les décisions qui comptent. Nos propres inclinaisons sont difficiles à voir de l’intérieur, tout comme il est difficile de voir l’arrière de sa propre tête. Un ami, un membre de la famille ou un collègue qui n’est pas pris dans la décision peut souvent remarquer un schéma qui vous échappe. Choisissez quelqu’un qui sera honnête avec vous plutôt que quelqu’un qui se contentera d’être d’accord.

Un court exercice : la carte de vos décisions de la semaine

Cet exercice demande une vingtaine de minutes, réparties sur une semaine. Il vise à vous aider à voir où vont votre temps et votre attention quand vous décidez, et où ils seraient peut-être mieux employés.

Prenez une feuille de papier et tracez trois colonnes. Intitulez la première « Petites », la deuxième « Moyennes » et la troisième « Grandes ». Pendant la semaine à venir, chaque soir, notez trois ou quatre décisions prises dans la journée et placez chacune dans la colonne qui lui correspond. Une petite décision ne changera pas grand-chose d’ici un mois, comme le choix du repas à préparer ou de la chemise à porter. Une décision moyenne compte pendant des semaines ou des mois, comme le choix d’un cours auquel s’inscrire ou le fait d’accepter ou non une invitation à aider sur un projet. Une grande décision peut compter pendant des années, comme un changement d’emploi, un déménagement ou un engagement durable envers une autre personne.

À côté de chaque décision, écrivez deux brèves notes. La première indique le temps que vous avez mis à décider : un instant, quelques minutes, une heure ou plusieurs jours. La seconde indique comment vous avez décidé : par habitude, en demandant à quelqu’un, en comparant soigneusement les options, en suivant une impression ou sous la pression de quelqu’un d’autre.

À la fin de la semaine, regardez la feuille dans son ensemble. Beaucoup de gens découvrent quelque chose de surprenant. Ils ont passé longtemps sur plusieurs petites décisions et très peu de temps sur une ou deux décisions moyennes ou grandes. D’autres constatent que la plupart de leurs décisions ont été prises par habitude, ce qui convient souvent parfaitement, mais signifie parfois qu’une vieille habitude fait des choix qui ne correspondent plus à leur vie.

Posez-vous ensuite trois questions. Quelles petites décisions pourrais-je prendre plus vite, en adoptant une règle simple du « suffisamment bon » ? Quelle décision moyenne ou grande méritait plus d’attention que je ne lui en ai accordé ? Et y a-t-il eu un moment, cette semaine, où j’ai dit oui surtout parce que dire non me mettait mal à l’aise ? Vous n’avez encore rien à changer. Le simple fait de voir cette carte constitue la première étape. Gardez cette feuille, car plusieurs chapitres vous proposeront plus loin de revenir sur vos décisions avec de nouvelles questions.

Les questions que l’on pose souvent

« Si mon esprit a toutes ces inclinaisons, puis-je encore me fier à mes propres décisions ? » Oui, la plupart du temps. Les schémas décrits dans ce livre sont des tendances, pas des ordres. Ils poussent nos jugements dans certaines directions, mais ils ne rendent pas toutes nos décisions mauvaises. La plupart de vos choix quotidiens sont suffisamment bons, et beaucoup sont très bons. Le but de ce livre n’est pas de vous faire douter de tout ce que vous faites. Il est de vous aider à reconnaître les situations particulières où un second regard en vaut la peine, afin que vous puissiez être tranquille pour tout le reste.

« Certaines personnes échappent-elles à ces schémas ? » Personne ne semble en être entièrement à l’abri. Certaines personnes sont moins sensibles à certains schémas, surtout dans les domaines où elles ont une longue expérience et des retours clairs, comme nous le verrons au chapitre suivant. Les personnes à l’aise avec les chiffres ont tendance à être moins sensibles à certains types de pièges numériques. Mais les études menées auprès d’experts, de personnes très instruites et de personnes qui connaissent ces biais ont souvent montré qu’elles y étaient elles aussi sensibles, parfois à peine moins que les autres. Connaître un biais est utile, mais ce n’est pas un bouclier. Les habitudes et un bon environnement aident davantage que le savoir seul.

« Ne vaut-il pas mieux simplement suivre mon instinct ? » Parfois, oui. Votre instinct, c’est-à-dire votre impression rapide face à un choix, contient souvent une vraie sagesse tirée de l’expérience. Dans les situations familières, quand on a longtemps essayé et appris, il peut être un excellent guide. La difficulté, c’est que votre instinct paraît tout aussi sûr de lui dans les situations inconnues, où il dispose de peu d’expérience sur laquelle s’appuyer. Une bonne approche consiste à écouter votre instinct, puis à vous demander si la situation est de celles où il a mérité votre confiance. Si c’est le cas, accordez-lui du poids. Sinon, faites-en une voix parmi d’autres, plutôt que le juge final.

Résumé du chapitre

Les anciennes théories économiques se représentaient souvent les gens comme des décideurs parfaits qui pèsent correctement chaque option. Les personnes réelles disposent d’un temps, d’informations et d’une attention limités ; elles utilisent donc des raccourcis mentaux, appelés heuristiques, et s’arrêtent souvent à la première option suffisamment bonne, ce qu’Herbert Simon a appelé le satisficing. La plupart du temps, cela fonctionne bien.

Mais nos raccourcis nous égarent aussi dans des directions prévisibles, appelées biais. L’économie comportementale étudie ces schémas dans la vie réelle. Certains de ses premiers résultats n’ont pas tenu quand on a refait les études ; il est donc sage de se fier aux schémas confirmés à de nombreuses reprises et de rester prudent face aux affirmations surprenantes.

Connaître vos propres schémas est le premier pas vers de meilleures décisions. Dans le chapitre suivant, nous examinerons les deux vitesses auxquelles l’esprit pense, et nous verrons pourquoi la plus rapide répond si souvent avant même que la plus lente ait commencé.