Le Prince discret

Machiavel pour la vie professionnelle d’aujourd’hui

Introduction

La plupart d’entre nous ne gouverneront jamais un pays, ne commanderont jamais une armée et ne siégeront jamais à la tête d’une grande organisation. Nous travaillons dans des boutiques et des cuisines, des bureaux et des entrepôts, des salles de classe et des cabinets médicaux, sur des chantiers et dans des fermes, derrière un bureau ou sur la route. Nous avons des responsables au-dessus de nous et des collègues à nos côtés, et certains d’entre nous ont des personnes qui attendent d’eux une direction. Nous nous inquiétons pour notre emploi, notre réputation, nos compétences et notre avenir. Et chaque jour, nous affrontons des situations qui demandent du discernement : à qui faire confiance, quand prendre la parole, comment faire face à un collègue difficile, comment se préparer au changement, comment garder pied quand les choses tournent mal.

Ce livre aborde ces questions de tous les jours à travers le regard d’un homme qui a l’une des pires réputations de l’histoire des idées. Nicolas Machiavel a vécu de 1469 à 1527. Pendant environ quatorze ans, il a servi la république de sa ville comme haut fonctionnaire et envoyé ; il a accompli de nombreuses missions diplomatiques et observé de près les puissants. Lorsque la république est tombée, en 1512, il a perdu son poste. L’année suivante, soupçonné d’avoir pris part à un complot, il a été emprisonné et durement interrogé, puis relâché. Il s’est retiré dans une petite ferme et, dans le calme de l’exil, il a écrit un court ouvrage sur la manière dont les souverains conquièrent et conservent le pouvoir. Il l’a intitulé Le Prince. Dans les années qui ont suivi, il a également écrit une œuvre plus longue sur l’histoire et les leçons de la république romaine, connue sous le nom de Discours.

Le Prince est devenu célèbre, puis tristement célèbre. Machiavel y conseillait aux souverains d’être prêts à mentir, à se servir de la peur et même à se montrer cruels lorsqu’ils le jugeaient nécessaire. Son nom est devenu synonyme de ruse et de dureté sans scrupules. Pourtant, il a aussi écrit certaines des observations les plus claires et les plus pratiques jamais formulées sur la nature humaine, sur le hasard et l’effort, sur les conseillers et les flatteurs, sur le changement et sur la manière dont les réputations se font et se défont. Une grande partie de tout cela peut servir à quiconque travaille, à n’importe quel niveau.

Ce livre lit Machiavel avec attention et honnêteté. Il retient ce qui est sage et laisse de côté ce qui est cruel. Il se demande ce qu’une personne ordinaire et honnête peut apprendre, dans son travail, d’un observateur perspicace du pouvoir, sans devenir manipulatrice ni froide. Le « prince discret » du titre n’est pas un souverain. C’est vous : une personne qui gouverne le petit territoire de sa propre vie professionnelle, avec ses compétences, ses relations, ses défis et ses possibilités.

Comment utiliser ce livre

Le livre compte quinze chapitres. Chacun commence par une scène tirée d’une journée de travail ordinaire. Il expose ensuite l’une des idées de Machiavel dans un langage simple, avec de courts passages de ses œuvres que je reformule avec mes propres mots, accompagnés du nom de l’œuvre et du chapitre, pour que vous puissiez retrouver le texte original si vous le souhaitez. Viennent ensuite des exemples tirés de nombreux métiers et de nombreuses étapes de la vie, des pistes concrètes, une courte section sur les limites éthiques de l’idée, un bref exercice et un résumé.

Les premiers chapitres posent les fondations : voir le travail tel qu’il est réellement, se préparer à l’imprévu et bâtir des compétences qui vous appartiennent. Les chapitres du milieu s’intéressent aux personnes et au pouvoir : comprendre les autres, reconnaître la manipulation, diriger sans être craint, choisir des conseillers honnêtes, introduire le changement et traiter les problèmes tôt. Les derniers chapitres se tournent vers l’adaptation à des temps nouveaux, une générosité que l’on peut tenir dans la durée, les désaccords sains, la réputation, la perte d’un poste et le renouveau d’une vie professionnelle. Vous pouvez les lire dans l’ordre, ou aller directement au chapitre qui correspond à votre situation d’aujourd’hui.

Lorsque Machiavel recommandait la tromperie ou la cruauté, ce livre le dit clairement et explique pourquoi il ne le suit pas. Comprendre de tels comportements peut vous aider à les reconnaître chez les autres et à vous protéger. Les imiter vous rendrait moins digne de confiance et, à long terme, moins efficace.

Une note de prudence

Si vous vous posez des questions sur vos droits au travail, votre contrat, votre salaire ou un traitement injuste, renseignez-vous sur vos droits auprès d’une source officielle fiable ou demandez conseil à une personne qualifiée. Si vous subissez du harcèlement, des brimades ou des menaces au travail, cherchez du soutien et passez par les voies prévues pour le signaler.

Le travail peut être source d’un stress pesant. Si le stress, l’inquiétude ou le découragement affectent votre sommeil, votre santé ou votre vie depuis longtemps, parlez-en à un médecin ou à un autre professionnel qualifié. S’il vous arrive de sentir que vous pourriez vous faire du mal, ou si vous êtes en danger, contactez sans attendre une ligne d’écoute ou un établissement de santé, et en cas de danger immédiat, appelez le numéro d’urgence de votre pays.

Cela étant dit, commençons là où Machiavel a commencé : en regardant les choses telles qu’elles sont réellement.

Chapitre 1 : Voir votre travail tel qu’il est vraiment

La promotion qui est allée à une autre

Agnieszka a quarante-quatre ans et travaille depuis douze ans comme secrétaire de service dans un grand hôpital. Elle tient les dossiers en ordre, organise les admissions, répond au téléphone, rassure les proches inquiets et veille à ce que médecins et infirmiers disposent des documents dont ils ont besoin. Sans elle, le service sombrerait vite dans la confusion. Tout le monde le sait, du moins c’est ce qu’elle a toujours cru.

Le mois dernier, un nouveau poste a été créé : la coordination du personnel administratif de trois services. Agnieszka a posé sa candidature, convaincue que ses années de travail soigneux parleraient d’elles-mêmes. Elle a peu préparé l’entretien, car elle estimait que son parcours se passait de commentaire. Le poste est revenu à une collègue plus jeune venue d’un autre service. Cette femme ne travaillait à l’hôpital que depuis quatre ans, mais elle prenait souvent la parole en réunion, avait proposé un nouveau système de classement qui avait plu à la direction et avait pris soin de faire connaissance avec les cadres.

Agnieszka était blessée et en colère. « J’ai travaillé plus dur que n’importe qui, a-t-elle dit à son mari. Je n’ai jamais manqué un seul jour. Je ne me suis jamais plainte. Et ils ont choisi quelqu’un qui parle beaucoup et qui est là depuis deux fois moins longtemps. » Elle avait le sentiment que l’hôpital venait de montrer qu’il n’accordait aucune valeur au vrai travail. Pendant plusieurs semaines, elle a fait son travail avec moins de soin que d’habitude, et elle a cessé de se porter volontaire pour les tâches supplémentaires.

Lorsque sa colère est un peu retombée, Agnieszka a commencé à réfléchir plus posément à ce qui s’était passé. Elle s’est rendu compte qu’elle croyait à une règle simple : si l’on travaille dur et bien, on finit par être remarqué et récompensé. C’était une bonne règle, une règle juste, la façon dont les choses devraient fonctionner. Mais ce n’était pas exactement, elle le voyait à présent, la façon dont elles fonctionnaient. Les responsables qui avaient pris la décision voyaient rarement son travail quotidien. Ils voyaient des réunions, des propositions et les personnes qui venaient leur parler. Sa collègue n’avait rien fait d’injuste. Elle avait simplement compris sur l’hôpital quelque chose qui avait échappé à Agnieszka.

Cette leçon douloureuse, beaucoup de travailleurs l’apprennent tôt ou tard. Il existe souvent un écart entre la façon dont le travail devrait fonctionner et celle dont il fonctionne réellement. Machiavel a bâti son livre le plus célèbre sur cet écart. Dans ce premier chapitre, nous verrons ce qu’il voulait dire, et comment le fait de voir le travail tel qu’il est vraiment peut aider une personne honnête à agir plus sagement, sans renoncer à ses valeurs.

Un homme qui observait le pouvoir de près

Niccolò Machiavel est né en 1469 dans une cité-république riche, cultivée et souvent menacée. Sa famille était respectable, mais peu aisée. Jeune homme, il a reçu une solide formation dans les auteurs classiques de l’Antiquité. En 1498, à vingt-neuf ans, il a été nommé à un poste important au sein du gouvernement de sa république. Pendant les quatorze années suivantes, il a travaillé comme haut fonctionnaire et comme envoyé, chargé de missions auprès des cours de souverains puissants, de chefs militaires et de dignitaires de l’Église.

Au cours de ces années, Machiavel a observé le pouvoir de très près. Il a vu des souverains s’élever et tomber. Il a vu des plans habiles échouer par malchance et des plans insensés réussir par chance. Il a vu comment les gens se comportaient lorsqu’ils avaient peur, lorsqu’ils étaient ambitieux et lorsqu’ils étaient trahis. Il envoyait chez lui de longs rapports, où il décrivait ce qu’il voyait avec une clarté peu commune. Les grands discours et les titres prestigieux ne l’impressionnaient pas. Ce qui l’intéressait, c’était ce que les gens faisaient réellement, et ce qui en résultait réellement.

En 1512, la république qu’il servait s’est effondrée, et la famille qui avait gouverné la cité auparavant est revenue au pouvoir. Machiavel a perdu son poste. Au début de l’année suivante, on a trouvé son nom sur une liste de personnes liées à un complot contre les nouveaux maîtres de la cité. Il a été arrêté, emprisonné et durement interrogé. Il n’avait pas pris part au complot et, au bout de quelques semaines, il a été libéré. Mais sa carrière était finie. Il s’est retiré avec sa famille dans une petite ferme hors de la ville, pauvre et sans travail.

Dans une lettre célèbre à un ami, écrite en décembre 1513, Machiavel a décrit ses journées à la ferme. Je le résume avec mes propres mots : le jour, il se promenait dans les bois, bavardait avec les bûcherons, lisait de la poésie et passait des heures à l’auberge voisine, à jouer aux cartes et à se disputer pour des sommes dérisoires avec l’aubergiste, le boucher et le meunier. Mais le soir, il rentrait chez lui, ôtait sur le seuil ses vêtements de tous les jours couverts de boue et revêtait de beaux habits, semblables à ceux d’une cour royale. Ainsi vêtu, il entrait dans son cabinet de travail, où il passait des heures avec les grands hommes de l’Antiquité, à travers leurs livres. Il leur demandait pourquoi ils avaient agi comme ils l’avaient fait et, selon ses propres termes, ils avaient la bonté de lui répondre. Pendant ces heures-là, il oubliait ses soucis, sa pauvreté et même sa peur de la mort. De ces conversations, confiait-il à son ami, il avait tiré un petit livre sur la manière dont les souverains acquièrent et conservent leurs États (lettre à un ami, décembre 1513).

Ce petit livre, c’était Le Prince. Il n’a été publié qu’en 1532, cinq ans après la mort de Machiavel. Je trouve très émouvante l’image que donne sa lettre : un homme qui avait tout perdu et qui prenait encore son travail assez au sérieux pour s’habiller en conséquence, qui continuait d’apprendre, qui cherchait toujours à comprendre. En ce sens, Machiavel lui-même était un prince discret : quelqu’un sans pouvoir qui gouvernait le seul territoire qui lui restait, son propre esprit et son propre travail.

La vérité effective

Au chapitre 15 du Prince, Machiavel a écrit un passage qui éclaire toute sa démarche. Bien des auteurs avant lui, dit-il, ont imaginé des États et des souverains idéaux qui n’ont jamais existé dans la réalité. Lui veut faire autre chose. Il veut écrire quelque chose d’utile ; il ira donc droit à ce qu’il appelle la vérité effective des choses, plutôt qu’à des tableaux imaginaires. L’écart est si grand, dit-il, entre la façon dont on vit et celle dont on devrait vivre, que celui qui néglige ce qui se fait réellement au profit de ce qui devrait se faire provoquera sa propre perte au lieu d’assurer sa survie (Le Prince, chapitre 15).

Ce passage est souvent lu comme un froid rejet de la morale. Et, dans certaines parties du Prince, Machiavel va effectivement jusqu’à soutenir qu’un souverain doit parfois être prêt à mal agir pour survivre. Ce livre ne le suit pas sur ce terrain, comme je l’expliquerai. Mais la première partie de son idée, la distinction entre les choses telles qu’elles sont et telles que nous voudrions qu’elles soient, est profondément utile dans la vie professionnelle ordinaire, et elle n’oblige personne à renoncer à ses valeurs.

Pensez à Agnieszka. Sa vision de la manière dont l’hôpital devrait fonctionner était une belle vision. Dans un hôpital idéal, les responsables connaîtraient le travail quotidien de chacun, et les promotions iraient à ceux qui ont le plus contribué depuis le plus longtemps. Mais la vérité effective de son hôpital était autre. Les responsables étaient débordés et ne voyaient qu’une partie du tableau. Ils remarquaient ce qu’on plaçait sous leurs yeux : des idées, des conversations, des contributions visibles. En agissant selon la façon dont les choses devraient fonctionner, plutôt que selon celle dont elles fonctionnaient, Agnieszka avait, à sa modeste échelle, provoqué sa propre déception.

Voir la vérité effective ne signifie pas l’approuver. Agnieszka peut continuer à penser que son hôpital devrait accorder plus de valeur au travail discret et régulier. Elle peut même s’efforcer de faire changer les choses. Mais pour agir avec sagesse, elle doit d’abord voir clairement. Un marin persuadé que la mer devrait être calme naviguera mal dans la tempête. Un marin qui voit la tempête telle qu’elle est peut régler ses voiles, choisir un cap et gagner le port.

Dans la pratique, la vérité effective d’un lieu de travail comprend bien des choses qui sont rarement écrites. Qui prend réellement les décisions, et comment ? Que remarquent les responsables, et qu’est-ce qui leur échappe ? Quels types de contribution sont valorisés, et lesquels restent invisibles ? Quelles règles sont respectées, et lesquelles n’existent que sur le papier ? Comment obtient-on vraiment de l’aide, des informations ou des moyens ? Répondre honnêtement à ces questions est le premier pas pour gouverner sagement votre propre vie professionnelle.

Chinedu et le travail invisible

Chinedu a vingt-huit ans et travaille comme testeur de logiciels dans une entreprise qui conçoit des systèmes de réservation pour des cliniques. Son rôle consiste à repérer les problèmes dans les nouvelles versions du logiciel avant qu’elles n’arrivent chez les clients. Il y excelle. Il a l’œil pour les erreurs et la patience nécessaire pour en remonter les causes. Dès sa première année, il a évité plusieurs problèmes graves qui auraient pu causer de réelles difficultés aux cliniques et à leurs patients.

Pourtant, lors de son entretien annuel, son responsable lui a dit que son travail était « correct » et qu’il devrait « se rendre plus visible ». Chinedu était perplexe et frustré. Il avait fait un excellent travail. Pourquoi aurait-il fallu qu’il soit visible ? Un bon travail ne constituait-il pas sa propre preuve ? Comme Agnieszka, il avait le sentiment que le système était injuste.

Une collègue plus âgée, qui travaillait dans le logiciel depuis de nombreuses années, lui a expliqué quelque chose au cours d’un déjeuner. « Le problème avec les tests, a-t-elle dit, c’est que lorsqu’on les fait bien, il ne se passe rien. Le logiciel fonctionne, et personne ne remarque quoi que ce soit. Ton meilleur travail est invisible par nature. Si tu veux que ton responsable le voie, il faut que tu le lui montres. » Elle lui a suggéré de tenir chaque semaine un bref relevé des problèmes qu’il avait trouvés et de ce qui aurait pu arriver s’ils ne l’avaient pas été, et d’en transmettre chaque mois un court résumé à son responsable.

Au début, Chinedu hésitait. Cela lui semblait de la vantardise. Mais sa collègue lui a fait remarquer que décrire clairement des faits n’avait rien de vantard. Il s’agissait simplement de rendre la vérité effective de son travail visible pour quelqu’un qui, autrement, ne pouvait pas la voir. Il a commencé à envoyer un court résumé mensuel : trois ou quatre problèmes trouvés et, en termes simples, ce que chacun aurait signifié pour une clinique. Son responsable a commencé à mentionner son travail en réunion. Six mois plus tard, on a demandé à Chinedu de former deux nouveaux testeurs.

L’histoire de Chinedu montre que voir la vérité effective ne consiste pas seulement à comprendre comment les autres se comportent. Il s’agit aussi de comprendre comment votre propre travail est vu, ou n’est pas vu, par les autres. Un bon travail est nécessaire, mais dans bien des lieux de travail il ne suffit pas à lui seul. Il faut aussi que les personnes qui prennent les décisions le comprennent. Le faire comprendre, honnêtement et sans exagération, fait partie du travail bien fait.

Ilona et le budget de la cuisine

Ilona a cinquante-cinq ans et elle est cheffe de cuisine dans une cantine scolaire depuis quinze ans. Elle est fière des repas qu’elle prépare pour les enfants et tient profondément à leur qualité. Depuis plusieurs années, elle est frustrée par le budget alloué aux ingrédients, qui n’a pas suivi la hausse des prix. Elle s’en est plainte à maintes reprises auprès du gestionnaire de l’école, mais rien n’a changé. Elle a fini par avoir l’impression que la nourriture des enfants n’intéressait personne.

Un jour, Ilona a confié sa frustration à une mère d’élève qui siégeait au conseil d’administration de l’école. Celle-ci a été surprise : elle n’avait jamais entendu parler du problème. Elle a expliqué que le budget de la cuisine était fixé une fois par an lors d’une réunion du conseil, sur la base d’un rapport du gestionnaire. Celui-ci transmettait bien les plaintes d’Ilona, mais de manière informelle ; elles n’avaient jamais figuré dans le rapport, si bien que le conseil n’en avait jamais discuté.

Ilona a compris qu’elle avait agi selon la façon dont les choses devraient fonctionner : elle avait signalé un problème à la personne dont elle dépendait et s’attendait à ce qu’il soit résolu. Mais la vérité effective de l’école, c’était que les décisions financières se prenaient lors d’une réunion à laquelle elle n’avait jamais assisté, sur la base d’un document qu’elle n’avait jamais vu. Ses plaintes, si justifiées soient-elles, n’étaient jamais parvenues là où les décisions se prenaient.

Avec l’aide de cette mère d’élève, Ilona a rédigé une courte note pour la réunion suivante du conseil. Elle y montrait de combien le prix des ingrédients avait augmenté, donnait trois exemples de repas qu’elle avait dû simplifier et proposait une hausse modeste du budget. Elle s’en est tenue aux faits, sur un ton calme. Le conseil en a discuté et a accordé une augmentation plus faible que celle qu’elle demandait, mais bien réelle. Ilona n’était pas entièrement satisfaite, mais elle l’était bien plus qu’après des années de plaintes informelles.

Ilona dit que la chose la plus importante qu’elle a apprise, ce n’est pas de cesser de se soucier de la nourriture des enfants. C’est de comprendre où se prenaient réellement les décisions, et d’y porter sa préoccupation, sous une forme que les décideurs pouvaient utiliser. « Je croyais que personne ne s’en souciait, dit-elle. En réalité, les bonnes personnes n’étaient pas au courant. C’est un problème très différent, et c’est un problème sur lequel je pouvais agir. »

Pradeep et l’emploi qui semblait parfait

Pradeep a trente-cinq ans et conduit une camionnette de livraison pour une entreprise qui approvisionne des restaurants. Il occupe ce poste depuis six ans et il en est las : les départs très matinaux, la circulation, les cartons lourds. Un ami lui a parlé d’un poste à pourvoir dans une autre entreprise, un emploi de bureau en planification logistique, mieux payé et aux horaires réguliers. La description du poste semblait parfaite. Pradeep était prêt à postuler le soir même.

Avant de le faire, il s’est souvenu d’une phrase que répétait son père : « Vu de l’extérieur, tout emploi a l’air bien. » Il a décidé d’en apprendre davantage sur la vérité effective de ce nouveau poste, plutôt que de s’en remettre à sa description. Il a demandé à son ami de le présenter à quelqu’un qui travaillait là-bas. Autour d’un café, cet employé a été franc. Le salaire était meilleur et les horaires réguliers, mais le travail était très stressant, avec une pression constante de la part des clients et un responsable réputé difficile. Plusieurs personnes étaient parties au cours de l’année écoulée.

Pradeep s’est aussi renseigné sur l’entreprise elle-même. Il a appris qu’elle traversait une période difficile et que des rumeurs de réorganisation circulaient. Rien de tout cela ne figurait dans la description du poste, bien entendu. Les descriptions de poste présentent un emploi tel qu’il devrait être. Elles le présentent rarement tel qu’il est.

Pradeep n’a pas renoncé à changer d’emploi. Mais il a décidé de ne pas postuler à celui-là. Il a plutôt examiné plus attentivement d’autres possibilités, en posant davantage de questions avant de se porter candidat. Quelques mois plus tard, il a trouvé un poste de planification dans une entreprise plus petite, où il avait discuté avec deux salariés qui lui avaient décrit une équipe solidaire. Il a accepté le poste et, deux ans plus tard, il s’y plaît toujours.

L’histoire de Pradeep montre que voir la vérité effective est utile non seulement à l’intérieur d’un emploi, mais aussi au moment d’en choisir un. L’écart entre la manière dont les choses sont décrites et la manière dont elles sont peut être considérable. Poser des questions franches aux personnes qui font réellement le travail, avant de prendre une décision, est l’un des moyens les plus simples de voir la vérité. C’est aussi une façon de se protéger des déceptions.

Étapes pratiques : regarder le travail tel qu’il est

La première étape consiste à séparer le « devrait » du « est ». Prenez un aspect de votre vie professionnelle qui vous frustre. Écrivez comment, selon vous, il devrait fonctionner. Puis écrivez, aussi honnêtement que possible, comment il fonctionne réellement. Ne jugez pas encore l’écart. Contentez-vous de le voir.

La deuxième étape consiste à découvrir où se prennent vraiment les décisions. Quel que soit votre lieu de travail, demandez-vous : qui décide réellement des choses qui comptent pour moi, comme mes tâches, mon évolution, mon salaire, mes moyens ? Comment ces personnes décident-elles ? Sur quelles informations s’appuient-elles ? Comme Ilona, vous découvrirez peut-être que les véritables décideurs ne sont pas ceux à qui vous parliez jusqu’ici.

La troisième étape consiste à voir comment votre travail est perçu. Demandez-vous : que voient réellement de mon travail les personnes qui prennent des décisions à mon sujet ? Qu’est-ce qui leur échappe ? Si, comme celui de Chinedu, votre meilleur travail est invisible par nature, réfléchissez à des façons honnêtes de le rendre visible. Un résumé bref et factuel n’est pas de la vantardise. C’est de l’information.

La quatrième étape consiste à interroger ceux qui savent. Quand vous ne savez pas bien comment les choses fonctionnent vraiment, que ce soit dans votre lieu de travail actuel ou dans un nouveau, adressez-vous à quelqu’un qui est là depuis plus longtemps, ou à quelqu’un qui fait ce travail. Écoutez ce qu’on vous dit, en particulier ce qui vous surprend. Les personnes qui ont vu la vérité effective acceptent souvent de la partager, si on le leur demande avec respect.

La cinquième étape consiste à garder vos valeurs tout en adaptant vos méthodes. Voir comment les choses fonctionnent réellement ne veut pas dire que vous devez ressembler aux gens que vous désapprouvez. Agnieszka n’a pas besoin de devenir bruyante ou ambitieuse d’une manière qui ne lui correspond pas. Mais elle peut apprendre à prendre la parole une fois à chaque réunion, à présenter ses idées par écrit et à faire savoir à ses responsables ce qu’elle apporte. Ses valeurs restent les mêmes. Ses méthodes s’adaptent à la réalité qu’elle voit désormais.

La sixième étape consiste à chercher des façons honnêtes d’améliorer la réalité. Une fois que vous voyez l’écart entre les choses telles qu’elles sont et telles qu’elles devraient être, vous apercevrez peut-être aussi des moyens de le réduire un peu. Ilona a apporté des informations au conseil. Chinedu a montré à son responsable ce que les tests permettent d’éviter. Ce ne sont pas des manipulations. Ce sont des contributions honnêtes à un lieu de travail qui fonctionne un peu plus comme il le devrait.

Voir clair n’est pas devenir cynique

Ce chapitre comporte un risque, et il importe de le nommer. Certaines personnes, une fois qu’elles voient l’écart entre ce qui devrait être et ce qui est, deviennent cyniques. Elles concluent que seul le pouvoir compte, que les valeurs sont naïves et que la seule conduite raisonnable consiste à défendre ses propres intérêts par tous les moyens. Ce n’est pas la leçon de ce livre.

Machiavel lui-même est allé plus loin que ce livre ne le fera. Après avoir décrit la vérité effective, il a soutenu qu’un souverain qui veut survivre doit apprendre à pouvoir ne pas être bon, et à faire usage ou non de cette possibilité selon la nécessité (Le Prince, chapitre 15). Autrement dit, il conseillait aux souverains d’être prêts à mentir, à rompre leurs promesses et à se montrer cruels lorsque cela servait leurs desseins. Nous devons reconnaître honnêtement qu’il a écrit cela, et que depuis cinq cents ans bien des lecteurs en ont été choqués.

Pour une personne ordinaire qui travaille, ce conseil n’est pas seulement peu charitable, il est aussi peu sage. La plupart d’entre nous travaillons pendant de longues années parmi les mêmes personnes et dans le même domaine. Notre réputation d’honnêteté et d’équité est l’un de nos biens les plus précieux. Celui qui ment ou manipule peut obtenir un avantage passager, mais il perd vite la confiance qui rend possible une réussite durable. Voir clairement la vérité effective devrait nous aider à agir plus sagement, et non moins honnêtement.

Il y a aussi une raison plus profonde. Un lieu de travail où chacun agit avec cynisme devient un lieu pénible pour tous, cyniques compris. Chaque personne honnête et juste rend la vérité effective de son lieu de travail un peu meilleure. Voir clairement la réalité tout en agissant avec intégrité n’a rien de naïf. C’est ainsi que se construisent les bons lieux de travail.

Un court exercice : ce qui devrait être et ce qui est

Cet exercice vous aide à voir la vérité effective de votre vie professionnelle. Il prend une vingtaine de minutes.

Prenez une feuille et tracez une ligne verticale au milieu. En haut de la colonne de gauche, écrivez « Comment cela devrait fonctionner ». En haut de la colonne de droite, écrivez « Comment cela fonctionne réellement ». Choisissez ensuite trois aspects de votre travail : par exemple la façon dont se décident les promotions, dont les problèmes se règlent, dont les idées nouvelles sont accueillies, dont votre contribution est remarquée ou dont les moyens sont répartis.

Pour chaque aspect, écrivez quelques lignes dans chaque colonne. Soyez honnête. Dans la colonne de gauche, décrivez votre idéal. Dans celle de droite, décrivez ce que vous avez réellement observé. Si la colonne de droite vous laisse dans le doute, notez les questions qu’il vous faudrait poser pour le savoir, et à qui vous pourriez les poser.

En dessous, pour chaque aspect, écrivez une phrase sur ce que vous pourriez faire, honnêtement et dans le respect de vos valeurs, pour agir plus efficacement compte tenu de la façon dont les choses fonctionnent réellement. Puis écrivez une phrase sur une façon honnête dont vous pourriez aider à réduire l’écart, pour que votre lieu de travail fonctionne un peu plus comme il le devrait.

Agnieszka a fait cet exercice après sa déception. Pour « la façon dont ma contribution est remarquée », sa colonne de gauche disait : « Les responsables connaissent mon travail quotidien. » Sa colonne de droite disait : « Les responsables ne me voient qu’en réunion, où je ne prends jamais la parole. » Son action : « Prendre la parole une fois à chaque réunion, sur un sujet utile. » Sa façon de réduire l’écart : « Proposer que les secrétaires de service fassent chaque mois un bref point aux responsables. » Les deux se sont concrétisés dans les trois mois. Lorsque le poste de coordination suivant a été ouvert, un an plus tard, les responsables connaissaient déjà son nom et son travail. Cette fois, elle a préparé l’entretien.

Résumé du chapitre

Niccolò Machiavel a servi sa république pendant quatorze ans, en observant le pouvoir de près, avant de perdre son poste, d’être emprisonné et de se retirer dans une petite ferme, où il a écrit Le Prince après des soirées passées avec les grands auteurs de l’Antiquité, à travers leurs livres (lettre à un ami, décembre 1513). Au chapitre 15 du Prince, il a écrit qu’il irait à la vérité effective des choses plutôt qu’à des tableaux imaginaires, car l’écart entre la façon dont on vit et celle dont on devrait vivre est si grand que l’ignorer mène à la ruine.

Agnieszka et sa promotion manquée, Chinedu et ses tests invisibles, Ilona et le budget de la cuisine, Pradeep et l’emploi qui semblait parfait : tous ont découvert que voir comment le travail fonctionne réellement les aidait à agir plus sagement, sans renoncer à leurs valeurs. Machiavel est allé jusqu’à conseiller aux souverains d’être prêts à mal agir ; ce livre ne le suit pas sur ce terrain. Voir clair n’est pas devenir cynique. C’est le premier pas pour bien gouverner votre propre vie professionnelle.

Dans le chapitre suivant, nous examinerons l’une des images les plus célèbres de Machiavel : la fortune comme un fleuve, et les digues que nous pouvons bâtir quand les temps sont calmes.