Capítulo 15: Diseñar mejores decisiones para ti

Una decisión en la mesa de la cocina

Selin tiene cincuenta años y trabaja como auxiliar de farmacia en una farmacia de barrio con mucho movimiento. Sus padres, ambos de más de ochenta años, viven en un pueblo pequeño a varias horas de tren. Su padre se ha vuelto frágil y a su madre le cuesta arreglárselas sola. El hermano de Selin vive en el extranjero y solo puede visitarlos una vez al año. Desde hace meses, Selin se hace la misma pregunta a altas horas de la noche: ¿debería volver al pueblo para estar cerca de sus padres?

La pregunta le parece enorme. Afecta a su trabajo, a sus amistades, a su piso, a su hija, que está en la universidad, y a su propia idea de quién es. Cuando piensa en ello, su mente salta de un miedo a otro. Si se queda, teme que les pase algo a sus padres mientras ella está lejos. Si se marcha, teme perder su trabajo y a sus amigos. Cada conversación con su familia la empuja en una dirección distinta. Lleva meses aplazando la decisión, y el propio aplazamiento se ha vuelto doloroso.

Un domingo por la tarde, Selin se sienta a la mesa de la cocina con una tetera, un cuaderno y un bolígrafo. Decide que hoy no intentará tomar la decisión. En lugar de eso, intentará tomarla bien a lo largo de las próximas semanas, usando las ideas sobre las que ha estado leyendo. En este último capítulo la acompañaremos mientras lo hace, y reuniremos las herramientas de todo el libro en un método sencillo que podrás usar para tus propias decisiones importantes.

Antes de empezar, una advertencia que a estas alturas ya reconocerás. Ningún método hace fáciles las decisiones difíciles, y ningún método garantiza un buen resultado. La vida es incierta, y a veces las buenas decisiones salen mal por cosas que nadie podía saber. Lo que sí puede hacer un buen método es ayudarte a decidir de una forma que más adelante respetarás, pase lo que pase. Y eso es mucho.

Eres el arquitecto de tus propias decisiones

En el capítulo noveno conocimos la idea de la arquitectura de las decisiones: la forma en que se ordenan y se presentan las opciones. Vimos que todo formulario, toda tienda y todo menú tienen una arquitectura, y que las opciones predeterminadas, el orden y el diseño influyen en lo que elige la gente. Sin embargo, la arquitectura más importante de tu vida es la que diseñas para ti.

Cada día estás ordenando tus propias opciones, a menudo sin darte cuenta. Dónde dejas el teléfono por la noche, qué comida tienes en la cocina, qué tareas pones en primer lugar de tu lista, a qué personas pides consejo y cómo organizas tu dinero: todo ello da forma a las opciones a las que se enfrentará tu yo futuro. Puedes dejar que esta arquitectura crezca por casualidad, o puedes diseñarla a propósito.

Diseñar a propósito tus propias decisiones significa usar lo que has aprendido sobre tu mente para que las buenas decisiones sean más fáciles y las malas, más difíciles. Significa establecer opciones predeterminadas útiles, como en el capítulo noveno. Significa usar mecanismos de compromiso para proteger tus metas a largo plazo de la atracción del ahora, como en el séptimo. Significa reducir las opciones cuando el exceso te abruma, como en el octavo. Y significa introducir pausas en los momentos en que tu estado, tus sentimientos o la multitud podrían empujarte a ir demasiado deprisa, como en el décimo y el decimocuarto.

Para las decisiones cotidianas, este tipo de diseño suele bastar. Una vez que la arquitectura está en su sitio, muchas buenas decisiones se toman casi solas. Pero para las decisiones grandes e inusuales de la vida, como la de Selin, el diseño por sí solo no basta. También necesitamos una forma de pensar la decisión en sí. Los apartados siguientes describen una rutina sencilla para hacerlo.

Una rutina para las decisiones importantes

La rutina tiene seis pasos. No hace falta seguirlos con rigidez, y para las decisiones de tamaño mediano quizá solo uses algunos. Pero en las decisiones que importan, recorrerlos en orden puede aportar una calma sorprendente.

El primer paso es formular la verdadera pregunta. Como vimos en el segundo capítulo, la mente rápida a menudo cambia una pregunta difícil por otra más fácil. Escribir la verdadera pregunta en una sola frase impide ese cambio. La primera versión de Selin fue: «¿Debería volver a casa?». Después de pensarlo, la reescribió así: «¿Cómo puedo asegurarme de que mis padres estén seguros y bien atendidos en los próximos años, sin dejar de llevar una vida con la que mi hija y yo podamos vivir?». Esta nueva pregunta es más amplia, pero también más sincera sobre lo que de verdad le importa.

El segundo paso es ampliar las opciones. Muchas decisiones se plantean como una elección entre hacer algo o no hacerlo: irse o quedarse, aceptar o rechazar, comprar o no comprar. Estas decisiones de «sí o no» suelen ocultar opciones mejores. Según las investigaciones sobre decisiones en organizaciones, a quienes toman decisiones importantes les suele ir mejor cuando consideran más de una alternativa. La nueva pregunta de Selin abrió varias opciones que no había considerado: volver durante un periodo de prueba, buscar ayuda remunerada para sus padres, organizar que sus padres se mudaran más cerca de ella, trabajar a tiempo parcial desde el pueblo algunas semanas al mes o una combinación de todo esto.

El tercer paso es decidir qué importa. Antes de comparar opciones, escribe las tres a cinco cosas que más importan en esta decisión, como hicimos en el capítulo sobre la sobrecarga de opciones. Para Selin eran la seguridad y la felicidad de sus padres, su propia salud y sus ingresos, la estabilidad de su hija y sus amistades. Tener esta lista le facilitó ver qué ofrecía cada opción.

El cuarto paso es adoptar la visión desde fuera. Como en el capítulo undécimo, pregúntate cómo suelen salir las decisiones parecidas para personas en situaciones parecidas. Selin habló con dos amigas que se habían enfrentado a la misma elección respecto a sus padres, y con un trabajador social que acudió a una velada sobre salud comunitaria organizada en la farmacia, quien le describió los tipos de arreglos que suelen usar las familias. Aprendió que mudarse del todo a veces funcionaba bien, pero que muchas familias encontraban más fáciles de mantener las soluciones mixtas, con algo de ayuda remunerada y visitas regulares.

El quinto y el sexto paso, que merecen apartados propios, consisten en imaginar el fracaso por adelantado y en revisar tu estado y tus razones antes de decidir.

Imaginar el fracaso por adelantado

Una herramienta útil para las decisiones importantes se llama pre-mortem. Una autopsia, lo que en inglés se llama post-mortem, es un examen que se hace después de una muerte para averiguar qué falló. Un pre-mortem, como indica su nombre, se hace antes: imaginas que tu plan ya ha fracasado y te preguntas por qué.

Funciona así. Una vez que hayas elegido tu opción favorita, imagina que ha pasado un año y que el plan ha salido mal. No te preguntes si podría fracasar. Da por hecho que fracasó. Luego dedica diez minutos a escribir todas las razones por las que podría haber fracasado. Mucha gente descubre que este simple cambio, de «¿podría fracasar?» a «ha fracasado, ¿por qué?», libera una avalancha de ideas que antes estaban ocultas. A nuestra mente se le da bien explicar los hechos que ya han ocurrido, y el pre-mortem aprovecha esa habilidad para mirar hacia delante.

Cuando Selin imaginó que había vuelto a casa y que todo había ido mal, escribió: «No encontré trabajo en el pueblo y se me acabaron los ahorros. Mi padre necesitaba más cuidados de los que yo podía darle sola, y acabé agotada. Perdí el contacto con mis amigos y me sentí muy sola. Mi hija sintió que había perdido su hogar». Cuando imaginó que se había quedado, había contratado ayuda y que esto había ido mal, escribió: «Las cuidadoras cambiaban demasiado a menudo y mi madre no confiaba en ellas. Mi padre se cayó cuando no había nadie. Me sentía culpable todo el tiempo».

El pre-mortem no le dijo a Selin qué elegir. Pero le mostró lo que cada plan necesitaría para salir bien. Si se mudaba, necesitaría tener un trabajo asegurado y ayuda con los cuidados de su padre. Si se quedaba, necesitaría cuidadoras de confianza y un plan para emergencias. Cada riesgo se convirtió en algo para lo que podía prepararse, en lugar de un miedo difuso.

El pre-mortem también es útil para los grupos. Cuando un equipo, una familia o un comité está a punto de aprobar un plan, pedir a cada persona que escriba en privado por qué podría haber fracasado puede sacar a la luz dudas que nadie quería decir en voz alta, tal como vimos en el capítulo sobre seguir a la multitud. Convierte la duda, que parecía una deslealtad, en una aportación útil.

Revisar tu estado y tus razones

El último paso antes de decidir es una breve revisión que se apoya en varios capítulos de este libro. Consiste en unas pocas preguntas.

Primero: ¿en qué estado me encuentro? Como vimos en el capítulo decimocuarto, el hambre, el cansancio, la ira, el miedo y la excitación cambian nuestras decisiones. Si estás en un estado intenso, ¿puede esperar la decisión hasta que estés más tranquilo? Selin se dio cuenta de que sus peores miedos aparecían a altas horas de la noche, así que se puso la norma de pensar en la decisión solo por las mañanas.

Segundo: ¿cuál es el encuadre? Como vimos en el quinto capítulo, la misma elección puede sentirse muy distinta según cómo se describa. Selin notó que a menudo describía quedarse como «abandonar a mis padres» y mudarse como «renunciar a mi vida». Los dos encuadres eran duros. Probó a describir las opciones de forma más neutral: «organizar los cuidados a distancia» y «acercarme para ayudar directamente». Los encuadres neutrales le facilitaron compararlas.

Tercero: ¿qué elegiría si empezara de cero? La pregunta de empezar de cero del sexto capítulo ayuda a separar la decisión de los costes hundidos. Selin se dio cuenta de que parte de su resistencia a mudarse venía de los años que había dedicado a construir su carrera en la ciudad. Esos años no estaban perdidos, eligiera lo que eligiera. Pero no debían decidir por ella.

Cuarto: ¿estoy siguiendo a alguien? La prueba social, del capítulo décimo, puede empujarnos hacia lo que otros esperan. Selin notó que la opinión firme de un pariente le estaba pesando más de lo que merecía. Escuchó su punto de vista, le dio las gracias y se recordó que no sería él quien tendría que vivir con la decisión.

Quinto: ¿qué me haría cambiar de opinión? Según el capítulo duodécimo, escribir de antemano qué pruebas te harían reconsiderar tu decisión te protege del sesgo de confirmación. Selin escribió: «Si la salud de mi padre empeora mucho, o si lo de las cuidadoras no funciona en tres meses, volveré a plantearme la mudanza».

Después de la revisión, llega el momento de elegir. Selin eligió un plan mixto: organizó ayuda fiable a tiempo parcial para sus padres, acordó con su jefa trabajar jornadas más largas tres semanas al mes para poder pasar una semana en el pueblo, y fijó una fecha seis meses después para revisar todo el arreglo. No era un plan perfecto. Pero era un plan que había hecho con cuidado y con los ojos abiertos, y sintió una calma que no sentía desde hacía meses.

Separar las decisiones de los resultados

Una de las ideas más importantes de todo este libro es que una buena decisión y un buen resultado no son lo mismo. Una buena decisión es la que se toma con cuidado, con la mejor información disponible y por buenas razones. Un buen resultado es el que sale bien. Como el mundo es incierto, las buenas decisiones a veces llevan a malos resultados, y las malas decisiones a veces llevan a buenos.

Imagina a dos personas que vuelven en coche a casa después de una fiesta. Una ha bebido mucho, conduce sin cuidado y llega a casa sana y salva por suerte. La otra no ha bebido nada, conduce con mucho cuidado y otro coche la embiste en un cruce. La primera tomó una decisión terrible y tuvo un buen resultado. La segunda tomó una buena decisión y tuvo un mal resultado. Si juzgáramos las decisiones solo por sus resultados, aprenderíamos justo las lecciones equivocadas.

Cuando mires atrás a tus propias decisiones, intenta juzgarlas por la calidad del proceso, no solo por cómo salieron. Pregúntate: ¿tenía la información que razonablemente podía tener? ¿Consideré varias opciones? ¿Pensé en lo que podía salir mal? ¿Estaba en un estado razonable? Si las respuestas son sí, entonces ni siquiera un resultado decepcionante es señal de que decidiste mal. Puede ser simplemente señal de que el mundo es incierto.

Esta forma de mirar atrás no solo es más precisa. También es más amable. Nos libra de culparnos por cosas que no podíamos saber, y a la vez nos permite aprender de las partes de nuestro proceso que podríamos mejorar.

Tres vidas más, tres diseños

Marguerite tiene sesenta y dos años y le apasiona la jardinería. Durante años ha comprado más semillas y plantas de las que le caben, porque cada catálogo y cada puesto del mercado parecen llenos de opciones irresistibles. Esta primavera diseña su propia arquitectura de las decisiones. En los fríos meses de invierno, cuando está tranquila y aún no han llegado los catálogos, dibuja un plano de su jardín y decide exactamente cuántas plantas de cada tipo caben. Escribe una lista corta y lleva solo esa lista al mercado. Cuando ve algo nuevo y tentador, lo apunta en una página de «quizá el año que viene» en lugar de comprarlo. Su jardín está menos abarrotado y más sano, y disfruta planeando los experimentos del año siguiente.

Jonas tiene treinta y cinco años y dirige un pequeño equipo que diseña señales para edificios públicos. Su equipo a menudo toma en las reuniones decisiones que luego salen mal, porque la gente se pone de acuerdo demasiado deprisa. Jonas introduce dos pequeños cambios. Antes de hablar de cualquier elección importante, cada persona escribe su propia opinión en una tarjeta, que se lee en voz alta antes de empezar el debate. Y antes de cualquier decisión final, el equipo dedica cinco minutos a un pre-mortem. En pocos meses, las reuniones son algo más largas, pero las decisiones son claramente mejores, y los miembros más callados del equipo dicen que se sienten más escuchados.

Esperanza tiene diecinueve años y acaba de empezar a vivir sola. Sabe por experiencia que tiende a gastarse el dinero en la primera semana después de cobrar y luego pasar apuros hasta el siguiente día de pago. Establece unas pocas opciones predeterminadas sencillas: el alquiler se paga automáticamente el día después de cobrar, a la vez una pequeña cantidad pasa a un apartado destinado al ahorro, y saca una cantidad fija de efectivo para cada semana, que guarda en cuatro sobres con etiqueta. También se pone la norma de no comprar nunca nada caro el mismo día en que lo ve por primera vez. Al tercer mes, llega al día de pago con algo de dinero sobrante por primera vez.

Marguerite, Jonas y Esperanza usaron herramientas distintas: planificar en un estado frío, opiniones independientes y pre-mortems, opciones predeterminadas, cajas mentales y una norma de pausa. Lo que compartían era la decisión de diseñar sus elecciones a propósito, usando lo que sabían sobre cómo funciona su mente, en lugar de dejarlo todo al momento.

Los patrones de este libro, en un solo lugar

Puede ayudarte ver los principales patrones de este libro uno junto a otro, cada uno con una pregunta que puede ayudarte a hacerle frente.

El pensamiento rápido responde deprisa y con seguridad, a veces a la pregunta equivocada: «¿Cuál es exactamente la pregunta aquí?». La aversión a la pérdida hace que las pérdidas parezcan mayores que las ganancias del mismo tamaño: «¿He prestado a las posibles ganancias tanta atención como a las pérdidas?». El efecto dotación hace que lo que poseemos parezca más valioso: «¿Lo compraría hoy a este precio?». El anclaje atrae nuestras estimaciones hacia el primer número que oímos: «¿Cuál era mi propia estimación antes de oír la suya?».

El encuadre cambia nuestras decisiones cuando los mismos hechos se describen de otra manera: «¿Cómo sonaría esto si se describiera al revés?». El efecto del coste hundido nos hace seguir por lo que ya hemos gastado: «Si empezara hoy, ¿elegiría esto?». El sesgo del presente da demasiado peso al ahora: «¿Qué elegiría si las dos opciones estuvieran en el futuro?». La sobrecarga de opciones puede cansarnos cuando las opciones son muchas y poco claras: «¿Qué es lo que más importa, y qué tres opciones lo cumplen?».

Las opciones predeterminadas deciden por nosotros cuando no hacemos nada: «¿Quién eligió esta opción predeterminada, y es la que yo elegiría?». La prueba social nos lleva a seguir a la multitud: «¿Está la multitud bien informada y decide cada uno por su cuenta?». El exceso de confianza y la falacia de la planificación nos hacen estar demasiado seguros de nuestros planes: «¿Cómo les fueron a otros planes parecidos?». El sesgo de confirmación nos hace ver lo que esperamos: «¿Qué pruebas podrían demostrar que me equivoco?». La contabilidad mental pone el dinero en cajas: «¿Sirven mis cajas a mis prioridades, y qué muestra el panorama completo?». Y los estados calientes cambian lo que queremos: «¿Sentiría lo mismo mañana por la mañana, descansado y con el estómago lleno?».

No necesitas recordar todo esto a la vez. La mayoría de las personas descubre que dos o tres de estos patrones son los que más pesan en su vida. Tu cuaderno de decisiones, si has llevado uno, probablemente te mostrará cuáles son.

Pasos prácticos

Primero, elige tus tres patrones. Repasa este libro y tus notas, y elige los tres patrones que más a menudo afectan a tus decisiones. Escribe cada uno en una tarjeta, con su pregunta.

Segundo, diseña una opción predeterminada y un mecanismo de compromiso. Elige un ámbito de tu vida en el que te gustaría tomar mejores decisiones, y establece una opción predeterminada que haga automática la buena elección, junto con un mecanismo de compromiso suave que la proteja.

Tercero, usa la rutina de seis pasos en tu próxima gran decisión: formula la verdadera pregunta, amplía las opciones, decide qué importa, adopta la visión desde fuera, imagina el fracaso por adelantado y revisa tu estado y tus razones.

Cuarto, fija fechas de revisión. Cuando tomes una decisión importante, anota una fecha en la que volverás a examinarla y qué vas a examinar. Así tus decisiones quedan abiertas al aprendizaje sin que se reabran cada día.

Quinto, juzga tu proceso, no solo tus resultados. Cuando mires atrás, pregúntate si decidiste bien con lo que sabías, y aprende de las partes del proceso que podrías mejorar.

Sexto, sé amable contigo. Seguirás cometiendo errores, porque eres humano. Cada uno es una oportunidad para notar un patrón y ajustar tu diseño. Eso es todo lo que cualquiera puede hacer.

Un ejercicio breve: tu tarjeta personal de decisiones

Este último ejercicio reúne todo el libro en un pequeño objeto que puedes llevar contigo. Lleva unos treinta minutos.

Toma una tarjeta del tamaño de tu mano, o una página del cuaderno que llevas en el bolso. En una cara, escribe el título «Antes de decidir». Debajo, escribe los seis pasos de la rutina con tus propias palabras, de la forma más breve que puedas. Por ejemplo: «¿Cuál es la verdadera pregunta? ¿Qué otra cosa podría hacer? ¿Qué es lo que más importa? ¿Cómo suele salir esto? Imagina que fracasó: ¿por qué? ¿Estoy tranquilo, he comido y he descansado?».

En la otra cara, escribe el título «Mis tres patrones». Debajo, escribe los tres patrones que elegiste en los pasos prácticos, cada uno con su pregunta. Elige las preguntas que te resulten más naturales, aunque sean distintas de las de este libro.

En la parte inferior de la tarjeta, escribe una frase que quieras recordar cuando una decisión te resulte difícil. Puede ser algo de este libro, algo que una persona sabia te dijo alguna vez o algo que hayas aprendido de tu propia experiencia. Algunos lectores escriben: «Lo suficientemente bueno suele ser bueno». Otros escriben: «Espera una noche». Otros escriben: «¿Qué le diría a un amigo?».

Guarda la tarjeta donde la veas: en la cartera, junto a tu escritorio, en la nevera. La próxima vez que te enfrentes a una decisión que importe, sácala y léela despacio antes de elegir. Al cabo de unos meses, probablemente ya no necesites la tarjeta, porque sus preguntas se habrán convertido en parte de tu forma de pensar. Entonces quizá quieras hacer una nueva, con tres patrones nuevos en los que trabajar.

Preguntas frecuentes

«¿Me volveré lento e indeciso si pienso tanto en mis decisiones?». No, si usas estas herramientas donde corresponde. La mayoría de las decisiones diarias deben seguir siendo rápidas y fáciles, guiadas por buenos hábitos, opciones predeterminadas sensatas y normas de «suficientemente bueno». La rutina cuidadosa es para las pocas decisiones de cada año que de verdad importan. De hecho, muchas personas descubren que, una vez que sus decisiones cotidianas están bien diseñadas, tienen más tiempo y energía para las grandes, y en general se sienten menos indecisas.

«¿Y si sigo todos los pasos y aun así tomo una decisión de la que me arrepiento?». A veces ocurrirá, porque el futuro es incierto y nadie puede verlo entero. Si tomaste la decisión con cuidado, puedes mirar atrás y saber que hiciste lo mejor que pudiste con lo que sabías. También puedes usar el arrepentimiento como información: ¿había algo que razonablemente podrías haber comprobado, alguien a quien podrías haber preguntado o un patrón que podrías haber notado? Aprender del arrepentimiento, sin castigarte por él, forma parte de convertirse en alguien que decide mejor.

«¿Es posible librarse de todos estos patrones?». No, y ese no es el objetivo. Estos patrones vienen de la misma mente que te permite aprender idiomas, reconocer caras, querer a las personas y disfrutar de la música. Forman parte de ser humano. El objetivo es conocer tu mente lo bastante bien como para trabajar con ella: confiar en ella donde es fuerte, apoyarla donde tropieza y perdonarla cuando se equivoca.

Resumen del capítulo

Eres el arquitecto de las decisiones de tu propia vida. Si estableces opciones predeterminadas útiles, usas mecanismos de compromiso, reduces las opciones e introduces pausas, puedes facilitar muchas buenas decisiones cotidianas. Para las decisiones importantes ayuda una rutina sencilla: formular la verdadera pregunta, ampliar las opciones, decidir qué importa, adoptar la visión desde fuera, imaginar el fracaso por adelantado con un pre-mortem y revisar tu estado y tus razones antes de elegir.

Una buena decisión y un buen resultado no son lo mismo. Juzgar tus decisiones por la calidad del proceso, y no solo por cómo salieron, es a la vez más preciso y más amable. A cada patrón de este libro se le puede hacer frente con una pregunta sencilla, y la mayoría de las personas descubre que dos o tres patrones son los que más pesan en su vida.

Los padres de Selin siguen en su pequeño pueblo, con una cuidadora en la que confían y una hija que los visita cada mes. Su plan volverá a cambiar algún día, como todos los planes. Pero ahora ella sabe cómo tomar la próxima decisión, y espero que tú también.