El príncipe discreto

Maquiavelo para la vida laboral de hoy

Introducción

La mayoría de nosotros nunca gobernará un país, ni dirigirá un ejército, ni ocupará la cabecera de una gran organización. Trabajamos en tiendas y cocinas, en oficinas y almacenes, en aulas y consultas, en obras y en granjas, detrás de un escritorio y en la carretera. Tenemos jefes por encima y compañeros al lado, y algunos tenemos personas que esperan de nosotros una orientación. Nos preocupan nuestro empleo, nuestra reputación, nuestras habilidades y nuestro futuro. Y cada día nos encontramos con situaciones que exigen buen juicio: en quién confiar, cuándo hablar, cómo tratar a un compañero difícil, cómo prepararnos para los cambios, cómo no perder pie cuando las cosas se tuercen.

Este libro examina esas preguntas cotidianas con la mirada de un hombre que tiene una de las peores reputaciones de la historia de las ideas. Nicolás Maquiavelo vivió de 1469 a 1527. Durante unos catorce años sirvió a su ciudad-república como alto funcionario y enviado, viajó en numerosas misiones diplomáticas y observó de cerca a los poderosos. Cuando la república cayó en 1512, perdió su cargo. Al año siguiente fue encarcelado e interrogado con dureza por sospechas de haber participado en una conjura, y después lo pusieron en libertad. Se retiró a una pequeña finca y, en la calma del destierro, escribió un libro breve sobre cómo los gobernantes conquistan y conservan el poder. Lo tituló El príncipe. En los años siguientes escribió también una obra más extensa sobre la historia y las enseñanzas de la república romana, conocida como los Discursos.

El príncipe se hizo famoso, y después tristemente célebre. En él, Maquiavelo aconsejaba a los gobernantes estar dispuestos a mentir, a valerse del miedo e incluso a ser crueles cuando lo creyeran necesario. Su nombre acabó convertido en sinónimo de astucia y falta de escrúpulos. Y, sin embargo, también dejó escritas algunas de las observaciones más claras y prácticas que se han hecho nunca sobre la naturaleza humana, sobre el azar y el esfuerzo, sobre los consejeros y los aduladores, sobre el cambio y sobre cómo se gana y se pierde una reputación. Buena parte de todo ello resulta útil a cualquiera que trabaje, en cualquier nivel.

Este libro lee a Maquiavelo con atención y con honestidad. Toma lo que es sabio y deja lo que es cruel. Se pregunta qué puede aprender una persona trabajadora corriente y decente de un observador agudo del poder, sin volverse manipuladora ni fría. El «príncipe discreto» del título no es un gobernante. Eres tú: una persona que gobierna el pequeño territorio de su propia vida laboral, con sus habilidades, sus relaciones, sus retos y sus posibilidades.

Cómo usar este libro

El libro tiene quince capítulos. Cada uno empieza con una escena de una jornada de trabajo corriente. Después explica una de las ideas de Maquiavelo con palabras sencillas, con breves pasajes de sus obras que ofrezco en mi propia paráfrasis, junto con el nombre de la obra y el capítulo, para que puedas buscar el original si lo deseas. A continuación vienen ejemplos de muchos tipos de trabajo y de muchas etapas de la vida, pasos prácticos, una breve sección sobre los límites éticos de la idea, un ejercicio corto y un resumen.

Los primeros capítulos ponen los cimientos: ver el trabajo tal como es en realidad, prepararse para lo imprevisto y desarrollar habilidades que te pertenezcan. Los capítulos centrales tratan de las personas y del poder: comprender a los demás, reconocer la manipulación, dirigir sin infundir miedo, elegir consejeros honestos, introducir cambios y ocuparse de los problemas a tiempo. Los últimos capítulos se dedican a adaptarse a los nuevos tiempos, a una generosidad sostenible, al desacuerdo sano, a la reputación, a la pérdida de un puesto y a la renovación de la vida laboral. Puedes leerlos en orden o ir directamente al capítulo que se ajuste a tu situación de hoy.

Allí donde Maquiavelo recomendó el engaño o la crueldad, este libro lo dice con claridad y explica por qué no lo sigue. Comprender esa clase de conducta puede ayudarte a reconocerla en otros y a protegerte. Imitarla te haría menos digno de confianza y, a la larga, menos eficaz.

Una nota de cuidado

Si tienes dudas sobre tus derechos en el trabajo, tu contrato, tu salario o un trato injusto, infórmate de tus derechos a través de una fuente oficial de confianza o busca asesoramiento cualificado. Si sufres acoso, hostigamiento o amenazas en el trabajo, busca apoyo y utiliza los cauces adecuados para denunciarlo.

El trabajo puede generar un estrés muy fuerte. Si el estrés, la preocupación o el ánimo bajo afectan durante mucho tiempo a tu sueño, a tu salud o a tu vida, habla con un médico o con otro profesional cualificado. Si en algún momento sientes que podrías hacerte daño, o si estás en peligro, ponte en contacto de inmediato con una línea de ayuda o con un centro médico, y si el peligro es inmediato, llama al número de emergencias de tu zona.

Dicho esto, empecemos por donde empezó Maquiavelo: mirando las cosas tal como son en realidad.

Capítulo 1: Ver tu trabajo tal como es

El ascenso que fue para otra persona

Agnieszka tiene cuarenta y cuatro años y trabaja desde hace doce como administrativa de planta en un gran hospital. Mantiene en orden los registros, organiza los ingresos, atiende el teléfono, tranquiliza a los familiares preocupados y se asegura de que médicos y enfermeras tengan los papeles que necesitan. Sin ella, la planta caería enseguida en el desorden. Todo el mundo lo sabe, o eso ha creído ella siempre.

El mes pasado se creó un puesto nuevo: coordinadora del personal administrativo de tres plantas. Agnieszka se presentó, convencida de que sus años de trabajo cuidadoso hablarían por sí solos. No preparó mucho la entrevista, porque sentía que su trayectoria era clara. El puesto fue para una compañera más joven de otra planta, una mujer que solo llevaba cuatro años en el hospital, pero que solía intervenir en las reuniones, había propuesto un nuevo sistema de archivo que gustó a los directivos y se había esforzado por conocer al personal de mayor rango.

Agnieszka se sintió dolida y enfadada. «He trabajado más que nadie», le dijo a su marido. «No he faltado ni un día. Nunca me he quejado. Y han elegido a alguien que habla mucho y lleva aquí la mitad de tiempo». Sentía que el hospital había demostrado que no valoraba el trabajo de verdad. Durante varias semanas hizo su trabajo con menos esmero de lo habitual y dejó de ofrecerse para tareas extra.

Cuando su enfado se enfrió un poco, Agnieszka empezó a pensar con más calma en lo ocurrido. Se dio cuenta de que había creído en una regla sencilla: si trabajas mucho y bien, te verán y te recompensarán. Era una buena regla, una regla justa, la forma en que las cosas deberían funcionar. Pero no era, comprendió, exactamente la forma en que funcionaban. Los directivos que tomaron la decisión rara vez veían su trabajo diario. Veían reuniones, propuestas y a las personas que hablaban con ellos. Su compañera no había sido injusta. Sencillamente, había entendido algo del hospital que Agnieszka no había entendido.

Esta lección dolorosa es una que muchos trabajadores aprenden tarde o temprano. A menudo hay una distancia entre cómo debería funcionar el trabajo y cómo funciona en realidad. Maquiavelo construyó su libro más famoso sobre esa distancia. En este primer capítulo veremos qué quería decir y cómo ver el trabajo tal como es puede ayudar a una persona decente a actuar con más sabiduría, sin renunciar a sus valores.

Un hombre que observó el poder de cerca

Nicolás Maquiavelo nació en 1469 en una ciudad-república rica, culta y a menudo en peligro. Su familia era respetable, pero no adinerada. De joven recibió una buena formación en los autores clásicos del mundo antiguo. En 1498, a los veintinueve años, fue nombrado para un cargo importante en el gobierno de su república. Durante los catorce años siguientes trabajó como alto funcionario y como enviado, en misiones ante las cortes de gobernantes poderosos, generales y hombres de Iglesia.

En esos años, Maquiavelo observó el poder a corta distancia. Vio a gobernantes subir y caer. Vio fracasar planes astutos por mala suerte y triunfar planes insensatos por buena suerte. Vio cómo se comportaba la gente cuando tenía miedo, cuando era ambiciosa y cuando la traicionaban. Escribía largos informes a su ciudad en los que describía lo que veía con una claridad poco común. No le impresionaban los grandes discursos ni los títulos solemnes. Le interesaba lo que la gente hacía de verdad y lo que de verdad sucedía como consecuencia.

En 1512, la república a la que servía se derrumbó y la familia que había gobernado antes la ciudad volvió al poder. Maquiavelo perdió su cargo. A comienzos del año siguiente, su nombre apareció en una lista de personas relacionadas con una conjura contra los nuevos gobernantes. Fue detenido, encarcelado e interrogado con dureza. No había participado en la conjura y, al cabo de unas semanas, lo liberaron. Pero su carrera había terminado. Se retiró con su familia a una pequeña finca fuera de la ciudad, pobre y sin trabajo.

En una famosa carta a un amigo, escrita en diciembre de 1513, Maquiavelo describió sus días en la finca. Lo cuento con mis propias palabras: durante el día paseaba por el bosque, charlaba con los leñadores, leía poesía y pasaba horas en la posada del lugar, jugando a las cartas y discutiendo por cantidades ínfimas con el posadero, el carnicero y el molinero. Pero al caer la tarde volvía a casa, se quitaba en la puerta la ropa de diario, llena de barro, y se ponía vestiduras elegantes, como las de una corte real. Vestido así, entraba en su estudio, donde pasaba horas con los grandes hombres de la Antigüedad a través de sus libros. Les preguntaba por qué habían actuado como actuaron y, según contaba, ellos le respondían con amabilidad. Durante esas horas olvidaba sus penas, su pobreza e incluso su miedo a la muerte. De aquellas conversaciones, le contaba a su amigo, había salido un librito sobre cómo los gobernantes conquistan y conservan sus Estados (carta a un amigo, diciembre de 1513).

Aquel librito era El príncipe. No se publicó hasta 1532, cinco años después de la muerte de Maquiavelo. La imagen de su carta me parece muy conmovedora: un hombre que lo había perdido todo y que, aun así, se tomaba su trabajo tan en serio como para vestirse para él, que seguía aprendiendo, que seguía intentando comprender. En ese sentido, el propio Maquiavelo fue un príncipe silencioso: alguien sin poder que gobernaba el único territorio que le quedaba, su propia mente y su propio trabajo.

La verdad efectiva

En el capítulo 15 de El príncipe, Maquiavelo escribió un pasaje que explica todo su planteamiento. Muchos autores anteriores, dice, habían imaginado Estados ideales y gobernantes ideales que nunca existieron en la realidad. Él quiere hacer algo distinto. Quiere escribir algo útil y, por eso, irá directamente a lo que llama la verdad efectiva de las cosas, en lugar de a imágenes imaginadas. Hay tanta distancia, dice, entre cómo se vive y cómo se debería vivir, que quien deja de lado lo que se hace en favor de lo que se debería hacer provoca su propia ruina antes que su conservación (El príncipe, capítulo 15).

Este pasaje suele leerse como un frío rechazo de la moral. Y en algunas partes de El príncipe, Maquiavelo llega a sostener que un gobernante debe estar dispuesto a veces a obrar mal para sobrevivir. Este libro no lo sigue en eso, como explicaré. Pero la primera parte de su idea, la distinción entre cómo son las cosas y cómo nos gustaría que fueran, resulta profundamente útil para la vida laboral corriente, y no exige a nadie renunciar a sus valores.

Piensa en Agnieszka. Su idea de cómo debería funcionar el hospital era buena. En un hospital ideal, los directivos conocerían el trabajo diario de todos, y los ascensos serían para quienes más hubieran aportado durante más tiempo. Pero la verdad efectiva de su hospital era otra. Los directivos estaban ocupados y solo veían una parte del cuadro. Se fijaban en lo que tenían delante: ideas, conversaciones, aportaciones visibles. Al actuar según cómo deberían funcionar las cosas, y no según cómo funcionaban, Agnieszka había provocado, a pequeña escala, su propia decepción.

Ver la verdad efectiva no significa aprobarla. Agnieszka puede seguir creyendo que su hospital debería valorar más el trabajo callado y constante. Incluso puede esforzarse por cambiarlo. Pero, para actuar con sabiduría, primero necesita ver con claridad. Un marinero que cree que el mar debería estar en calma no navegará bien en una tormenta. Un marinero que ve la tormenta tal como es puede ajustar las velas, elegir un rumbo y llegar a puerto.

En la práctica, la verdad efectiva de un lugar de trabajo incluye muchas cosas que rara vez se ponen por escrito. ¿Quién toma de verdad las decisiones, y cómo? ¿En qué se fijan los responsables y qué se les escapa? ¿Qué tipo de aportaciones se valoran y cuáles son invisibles? ¿Qué normas se cumplen y cuáles existen solo en el papel? ¿Cómo consigue la gente, en realidad, ayuda, información o recursos? Responder con sinceridad a estas preguntas es el primer paso para gobernar tu vida laboral con sabiduría.

Chinedu y el trabajo invisible

Chinedu tiene veintiocho años y trabaja como probador de software en una empresa que fabrica sistemas de citas para clínicas. Su tarea consiste en encontrar fallos en las nuevas versiones del programa antes de que lleguen a los clientes. Lo hace muy bien. Tiene buen ojo para los errores y una manera paciente de rastrear sus causas. En su primer año evitó varios problemas graves que podrían haber causado verdaderos trastornos a las clínicas y a sus pacientes.

Sin embargo, en su evaluación anual, su responsable le dijo que su trabajo estaba «bien» y que debía «hacerse más visible». Chinedu se quedó desconcertado y frustrado. Había hecho un trabajo excelente. ¿Por qué tenía que ser visible? El buen trabajo, sin duda, era su propia prueba. Sintió, como Agnieszka, que el sistema era injusto.

Una compañera mayor, que llevaba muchos años en el mundo del software, le explicó algo durante la comida. «El problema de las pruebas», le dijo, «es que, cuando las haces bien, no pasa nada. El programa funciona y nadie se da cuenta. Tu mejor trabajo es invisible por naturaleza. Si quieres que tu responsable lo vea, tienes que mostrarlo». Le sugirió que llevara un breve registro semanal de los fallos que encontraba y de lo que podría haber ocurrido si no los hubiera detectado, y que compartiera cada mes un resumen corto con su responsable.

Al principio, Chinedu se resistía. Le parecía presumir. Pero su compañera le hizo ver que describir hechos con claridad no era presumir. Era, sencillamente, hacer visible la verdad efectiva de su trabajo a alguien que de otro modo no podía verla. Empezó a enviar un breve resumen mensual: tres o cuatro fallos encontrados y, en lenguaje sencillo, lo que cada uno habría supuesto para una clínica. Su responsable empezó a mencionar su trabajo en las reuniones. Seis meses después, le pidieron que formara a dos probadores nuevos.

La historia de Chinedu muestra que ver la verdad efectiva no consiste solo en entender cómo se comportan los demás. También consiste en entender cómo ven los demás tu propio trabajo, o cómo no lo ven. El buen trabajo es necesario, pero en muchos lugares no basta por sí solo. Además, tienen que entenderlo las personas que toman las decisiones. Hacer que se entienda, con honradez y sin exagerar, forma parte de hacerlo bien.

Ilona y el presupuesto de la cocina

Ilona tiene cincuenta y cinco años y es desde hace quince la cocinera jefa de un comedor escolar. Está orgullosa de las comidas que prepara para los niños y le importa mucho su calidad. Desde hace varios años la frustra el presupuesto para ingredientes, que no ha subido al ritmo de los precios. Se ha quejado muchas veces a la persona responsable de la administración del colegio, pero nada ha cambiado. Ha empezado a sentir que a nadie le importa la comida de los niños.

Un día, Ilona le comentó su frustración a una madre que formaba parte del consejo escolar. La madre se sorprendió. Nunca había oído hablar del problema. Le explicó que el presupuesto de la cocina se decidía una vez al año en una reunión del consejo, a partir de un informe de la administración. La responsable de administración había ido transmitiendo las quejas de Ilona de manera informal, pero nunca habían figurado en el informe, así que el consejo nunca las había debatido.

Ilona se dio cuenta de que había actuado según cómo deberían funcionar las cosas: había planteado un problema a la persona de la que dependía y esperaba que se resolviera. Pero la verdad efectiva del colegio era que las decisiones sobre el dinero se tomaban en una reunión a la que ella nunca había asistido, a partir de un documento que nunca había visto. Sus quejas, por justificadas que fueran, nunca habían llegado al lugar donde se decidía.

Con ayuda de la madre, Ilona preparó una breve nota escrita para la siguiente reunión del consejo. Mostraba cuánto habían subido los precios de los ingredientes, daba tres ejemplos de platos que se había visto obligada a simplificar y proponía un aumento moderado del presupuesto. La mantuvo objetiva y serena. El consejo la debatió y aprobó un aumento menor del que había pedido, pero real. Ilona no quedó del todo satisfecha, aunque sí mucho más que tras años de quejas informales.

Ilona dice que lo más importante que aprendió no fue dejar de preocuparse por la comida de los niños. Fue entender dónde se tomaban de verdad las decisiones y llevar allí su preocupación, de una forma que quienes decidían pudieran utilizar. «Creía que a nadie le importaba», cuenta. «En realidad, las personas adecuadas no lo sabían. Es un problema muy distinto, y es uno con el que yo podía hacer algo».

Pradeep y el empleo que parecía perfecto

Pradeep tiene treinta y cinco años y conduce una furgoneta de reparto para una empresa que abastece a restaurantes. Lleva seis años en el puesto y está cansado: los madrugones, el tráfico, las cajas pesadas. Un amigo le habló de una vacante en otra empresa, un puesto de oficina en planificación logística, con mejor sueldo y horario regular. La descripción del puesto sonaba perfecta. Pradeep estaba dispuesto a presentarse esa misma noche.

Antes de hacerlo, recordó algo que solía decir su padre: «Todos los trabajos parecen buenos desde fuera». Decidió averiguar más sobre la verdad efectiva del nuevo empleo en lugar de fiarse de la descripción. Pidió a su amigo que le presentara a alguien que trabajara allí. Tomando un café, aquel empleado fue sincero. El sueldo era mejor y el horario regular, pero el trabajo era muy estresante, con una presión constante de los clientes y un jefe conocido por ser difícil. Varias personas se habían ido en el último año.

Pradeep también preguntó por la empresa en sí. Se enteró de que atravesaba una época difícil y de que corrían rumores de reorganización. Nada de esto figuraba en la descripción del puesto, claro. Las descripciones de puestos cuentan cómo debería ser un trabajo. Rara vez cuentan cómo es.

Pradeep no renunció a cambiar de empleo. Pero decidió no presentarse a aquel en concreto. En su lugar, estudió con más atención otras opciones e hizo más preguntas antes de presentarse. Unos meses después encontró un puesto de planificación en una empresa más pequeña, donde había hablado con dos empleados que le describieron un equipo que se apoyaba. Aceptó el trabajo y, dos años después, sigue contento allí.

La historia de Pradeep muestra que ver la verdad efectiva es útil no solo dentro de un trabajo, sino también al elegirlo. La distancia entre cómo se describen las cosas y cómo son puede ser grande. Hacer preguntas sinceras a quienes de verdad hacen el trabajo, antes de tomar una decisión, es una de las formas más sencillas de ver la verdad. También es una manera de protegerte de las decepciones.

Pasos prácticos: mirar el trabajo tal como es

El primer paso es separar el «debería» del «es». Elige un aspecto de tu vida laboral que te frustre. Escribe cómo crees que debería funcionar. Luego escribe, con la mayor sinceridad posible, cómo funciona en realidad. No juzgues todavía la distancia. Limítate a verla.

El segundo paso es averiguar dónde se toman de verdad las decisiones. En cualquier lugar de trabajo, pregúntate: ¿quién decide realmente sobre las cosas que me importan, como mis tareas, mi desarrollo, mi sueldo o mis recursos? ¿Cómo lo decide? ¿Qué información utiliza? Como Ilona, quizá descubras que quienes deciden de verdad no son las personas con las que has estado hablando.

El tercer paso es ver cómo se ve tu trabajo. Pregúntate: ¿qué ven en realidad de mi trabajo quienes toman decisiones sobre mí? ¿Qué se les escapa? Si, como en el caso de Chinedu, tu mejor trabajo es invisible por naturaleza, piensa en formas honradas de hacerlo visible. Un resumen breve y objetivo no es presumir. Es información.

El cuarto paso es preguntar a quien sabe. Cuando no tengas claro cómo funcionan de verdad las cosas, ya sea en tu lugar de trabajo o en uno nuevo, pregunta a alguien que lleve más tiempo allí o a alguien que haga ese trabajo. Escucha lo que te dice, sobre todo lo que te sorprenda. Quienes han visto la verdad efectiva suelen estar dispuestos a compartirla si se les pregunta con respeto.

El quinto paso es mantener tus valores mientras ajustas tus métodos. Ver cómo funcionan realmente las cosas no significa que tengas que volverte como las personas que no apruebas. Agnieszka no necesita volverse ruidosa ni ambiciosa de maneras que no van con ella. Pero puede aprender a intervenir una vez en cada reunión, a compartir sus ideas por escrito y a hacer saber a sus responsables lo que aporta. Sus valores siguen siendo los mismos. Sus métodos se adaptan a la realidad que ahora ve.

El sexto paso es buscar formas honradas de mejorar la realidad. Cuando ves la distancia entre cómo son las cosas y cómo deberían ser, quizá veas también maneras de acortarla un poco. Ilona llevó información al consejo. Chinedu mostró a su responsable lo que evitan las pruebas. No son manipulaciones. Son aportaciones honradas para que un lugar de trabajo funcione un poco más como debería.

Ver con claridad no es volverse cínico

Este capítulo encierra un riesgo, y es importante nombrarlo. Algunas personas, cuando ven la distancia entre cómo deberían ser las cosas y cómo son, se vuelven cínicas. Deciden que solo importa el poder, que los valores son ingenuos y que lo único sensato es mirar por uno mismo por cualquier medio. Esa no es la lección de este libro.

El propio Maquiavelo fue más lejos de lo que irá este libro. Tras describir la verdad efectiva, sostuvo que un gobernante que quiera sobrevivir debe aprender a poder no ser bueno, y a usar esa capacidad o no según la necesidad (El príncipe, capítulo 15). Dicho de otro modo, aconsejaba a los gobernantes estar dispuestos a mentir, a romper promesas y a ser crueles cuando les conviniera. Debemos ser sinceros: escribió esto, y muchos lectores lo han encontrado escandaloso durante quinientos años.

Para una persona trabajadora corriente, este consejo no solo es poco amable, sino también poco sensato. La mayoría trabajamos muchos años entre las mismas personas y en el mismo campo. Nuestra fama de honradez y justicia es uno de nuestros bienes más valiosos. Quien miente o manipula puede obtener una ventaja pasajera, pero pronto pierde la confianza que hace posible el éxito a largo plazo. Ver con claridad la verdad efectiva debería ayudarnos a actuar con más sabiduría, no con menos decencia.

Hay además una razón más profunda. Un lugar de trabajo donde todos actúan con cinismo se convierte en un lugar desdichado para todos, incluidos los cínicos. Cada persona honrada y justa mejora un poco la verdad efectiva de su lugar de trabajo. Ver la realidad con claridad mientras se actúa con integridad no es ingenuidad. Es así como se construyen los buenos lugares de trabajo.

Un breve ejercicio: el «debería» y el «es»

Este ejercicio te ayuda a ver la verdad efectiva de tu vida laboral. Lleva unos veinte minutos.

Toma una hoja y traza una línea por el centro. En lo alto de la columna izquierda escribe «Cómo debería funcionar». En lo alto de la columna derecha escribe «Cómo funciona en realidad». Después elige tres aspectos de tu trabajo: por ejemplo, cómo se deciden los ascensos, cómo se resuelven los problemas, cómo se reciben las ideas nuevas, cómo se reconoce tu aportación o cómo se reparten los recursos.

Para cada aspecto, escribe unas líneas en cada columna. Sé sincero contigo. En la columna izquierda, describe tu ideal. En la derecha, describe lo que has observado de verdad. Si no estás seguro de qué poner en la columna derecha, anota las preguntas que tendrías que hacer para averiguarlo y a quién podrías hacérselas.

Debajo, para cada aspecto, escribe una frase sobre lo que podrías hacer, con honradez y de acuerdo con tus valores, para actuar con más eficacia teniendo en cuenta cómo funcionan realmente las cosas. Luego escribe una frase sobre alguna forma honrada en que podrías ayudar a acortar la distancia, para que tu lugar de trabajo funcione un poco más como debería.

Agnieszka hizo este ejercicio después de su decepción. Para «cómo se reconoce mi aportación», su columna izquierda decía: «Los responsables conocen mi trabajo diario». Su columna derecha decía: «Los responsables solo me ven en las reuniones, donde nunca hablo». Su acción fue: «Intervenir una vez en cada reunión, sobre algo útil». Su manera de acortar la distancia fue: «Proponer que las administrativas de planta den a los responsables un breve informe mensual». Ambas cosas ocurrieron en menos de tres meses. Cuando se anunció el siguiente puesto de coordinación, un año después, los responsables ya conocían su nombre y su trabajo. Esta vez, preparó la entrevista.

Resumen del capítulo

Nicolás Maquiavelo sirvió a su república durante catorce años, observando el poder de cerca, hasta que perdió su cargo, fue encarcelado y se retiró a una pequeña finca, donde escribió El príncipe tras tardes pasadas con los grandes autores de la Antigüedad a través de sus libros (carta a un amigo, diciembre de 1513). En el capítulo 15 de El príncipe escribió que iría a la verdad efectiva de las cosas y no a imágenes imaginadas, porque la distancia entre cómo se vive y cómo se debería vivir es tan grande que ignorarla conduce a la ruina.

Agnieszka y su ascenso perdido, Chinedu y sus pruebas invisibles, Ilona y el presupuesto de la cocina, y Pradeep y el empleo que parecía perfecto descubrieron que ver cómo funciona realmente el trabajo les ayudaba a actuar con más sabiduría, sin renunciar a sus valores. Maquiavelo llegó a aconsejar a los gobernantes que estuvieran dispuestos a obrar mal; este libro no lo sigue en eso. Ver con claridad no es volverse cínico. Es el primer paso para gobernar bien tu propia vida laboral.

En el próximo capítulo veremos una de las imágenes más famosas de Maquiavelo: la fortuna como un río, y los diques que podemos construir en tiempos de calma.