Kapitel 8: Das Schwerste: Veränderung in die Arbeit bringen

Eine gute Idee und ein kühler Empfang

Ikenna ist achtunddreißig und unterrichtet an einer Grundschule. Seit einigen Jahren liest er über Wege, Kindern das Lesen beizubringen, bei denen sie neben dem üblichen Unterricht mehr Zeit mit echten Büchern verbringen, die sie selbst ausgesucht haben. Er probierte eine kleine Form davon in seiner eigenen Klasse aus und sah, wie die Lesefreude seiner Schüler spürbar wuchs. Er wurde überzeugt, dass die ganze Schule davon profitieren könnte. In einer Lehrerkonferenz stellte er seine Idee mit großem Schwung vor, zeigte Arbeiten seiner Schüler und beschrieb, was er beobachtet hatte.

Der Empfang war kühl. Mehrere ältere Lehrkräfte sagten, die bisherigen Methoden hätten sich seit Jahren bewährt, und es gebe keinen Grund, etwas zu ändern. Eine Kollegin sagte etwas scharf, sie brauche keinen jüngeren Kollegen, der ihr erkläre, wie man Lesen unterrichtet. Andere brachten praktische Einwände vor: Es gebe nicht genug Bücher, nicht genug Zeit, und die Schulaufsicht erwarte bestimmte Methoden. Einige Lehrkräfte schienen interessiert, sagten in der Konferenz aber nichts. Die Schulleitung dankte Ikenna und sagte, man werde „darüber nachdenken“. Dann geschah nichts.

Ikenna war gekränkt und ratlos. Er hatte Belege. Er hatte die Ergebnisse gesehen. Er hatte die Idee klar vorgestellt. Warum reagierten seine Kollegen so ablehnend auf etwas, das Kindern helfen würde? Allmählich bekam er das Gefühl, dass neue Ideen an der Schule nicht geschätzt wurden, und er fragte sich, ob er es nicht einfach lassen sollte.

Ein paar Wochen später hielt ihn eine der Lehrerinnen, die in der Konferenz geschwiegen hatten, auf dem Flur an. Sie sagte, sie interessiere sich für seine Idee, habe das aber vor den anderen nicht sagen wollen. „Manche von ihnen unterrichten seit zwanzig Jahren auf dieselbe Weise“, sagte sie. „Bei deiner Idee hatten sie das Gefühl, du würfest ihnen vor, sie hätten es all die Jahre falsch gemacht. Und wir anderen wussten nicht, ob es wirklich funktionieren würde. Wir wollten erst einmal abwarten.“

Ikenna war auf das gestoßen, was Machiavelli das Schwierigste überhaupt nannte: neue Arten einzuführen, die Dinge zu tun. Machiavellis Erklärung, warum das so schwer ist, gehört zu den klarsten, die je geschrieben wurden. Und obwohl er über Herrscher schrieb, die neue Staaten gründeten, trifft seine Einsicht mit bemerkenswerter Genauigkeit auf jeden zu, der je versucht hat, bei der Arbeit etwas zu verändern.

Feinde und laue Freunde

Im 6. Kapitel von „Der Fürst“ schreibt Machiavelli, nichts sei schwieriger durchzuführen, unsicherer im Erfolg und gefährlicher zu handhaben, als neue Ordnungen einzuführen, womit er neue Arten meint, die Dinge zu organisieren. Wer sie einführt, so erklärt er, hat alle zu Feinden, denen es unter den alten Ordnungen gut ging, und nur laue Verteidiger in all denen, denen es unter den neuen gut gehen könnte (Der Fürst, Kapitel 6).

Warum sind die Verteidiger lau? Machiavelli nennt zwei Gründe. Der erste ist die Furcht vor den Gegnern, die die alten Regeln und Gewohnheiten auf ihrer Seite haben. Der zweite ist der natürliche Unglaube der Menschen, die an nichts Neues wirklich glauben, bevor sie nicht handfeste Erfahrung damit gemacht haben. Deshalb, sagt er, greifen die Feinde des Neuen leidenschaftlich an, sobald sich ihnen eine Gelegenheit bietet, während die Unterstützer es nur halbherzig verteidigen, sodass der Neuerer und seine Unterstützer gemeinsam in Gefahr geraten (Der Fürst, Kapitel 6).

Diese Beschreibung passt fast genau auf Ikennas Lehrerkonferenz. Gegen die Idee waren diejenigen, denen es mit den alten Methoden gut ergangen war. Sie hatten ihr Können, ihr Selbstvertrauen und ihren Ruf auf diesen Methoden aufgebaut, und ein neuer Ansatz schien all das zu bedrohen. Diejenigen, die vom neuen Ansatz hätten profitieren können, schwiegen, zum Teil, weil sie sich nicht gegen die Gegner stellen wollten, und zum Teil, weil sie noch nicht genug gesehen hatten, um sich sicher zu sein.

In den Discorsi fügt Machiavelli eine verwandte Beobachtung hinzu. Neue Wege und neue Ordnungen zu finden, schreibt er, sei immer so gefährlich gewesen wie die Suche nach unbekannten Meeren und Ländern, weil die Menschen eher bereit seien, das Handeln anderer zu tadeln als zu loben (Discorsi, Buch 1, Vorwort). Wer etwas Neues vorschlägt, setzt sich der Kritik aus. Scheitert es, bekommt er die Schuld. Und selbst wenn es gelingt, werden manche etwas daran auszusetzen haben.

Das zu verstehen ist der erste Schritt, um Veränderungen klüger einzuführen. Widerstand gegen Veränderung ist kein Zeichen dafür, dass Menschen dumm oder schlecht sind. Er ist eine natürliche Folge dessen, wie Veränderung auf Menschen wirkt. Wer in die alte Art investiert hat, fühlt sich bedroht. Wer profitieren könnte, ist unsicher. Wer das versteht, kann mit diesen Gefühlen arbeiten, statt von ihnen überrascht und verletzt zu werden.

Klug verändern, nicht mit Gewalt

Machiavellis eigene Antwort auf die Schwierigkeit der Veränderung war Gewalt. Im selben Kapitel vertritt er die Ansicht, dass Neuerer, die sich auf ihre eigene Stärke stützen können, Erfolg haben, während diejenigen, die allein auf Überzeugung angewiesen sind, oft scheitern. Dieser Rat spiegelt die gewaltsame Welt der Herrscher seiner Zeit wider, und an einem gewöhnlichen Arbeitsplatz hat er wenig zu suchen. Wer Kollegen eine Veränderung aufzwingt, erntet meist Groll und stillen Widerstand statt dauerhaften Erfolgs.

Seine Analyse des Problems weist gewöhnlichen Menschen jedoch bessere Lösungen. Wenn die lauen Unterstützer sich zurückhalten, weil sie an Neues erst glauben, wenn sie handfeste Erfahrung damit gemacht haben, dann besteht die Aufgabe des Neuerers darin, diese Erfahrung zu schaffen: kleine, sichtbare Versuche, die zeigen, dass die neue Art funktioniert. Wenn die Gegner sich wehren, weil es ihnen unter der alten Art gut ging, dann besteht seine Aufgabe darin, das Gute an der alten Art zu würdigen und den Gegnern zu helfen, zu sehen, wie es auch ihnen unter der neuen gut gehen könnte.

Dafür gibt es mehrere praktische Wege. Einer ist, klein anzufangen. Statt eine Veränderung für die ganze Organisation vorzuschlagen, probierst du sie an einer Stelle aus, mit Menschen, die dazu bereit sind, und lässt die Ergebnisse für sich sprechen. Ein weiterer ist, in Ruhe Verbündete zu gewinnen, bevor du eine Idee öffentlich vorstellst, damit die Unterstützer nicht allein dastehen. Ein weiterer ist, Einwänden genau zuzuhören, denn manche werden berechtigt sein und die Idee verbessern. Und noch einer ist, die alte Art zu ehren und anzuerkennen, was sie geleistet hat, damit sich diejenigen, die sie aufgebaut haben, nicht beiseitegeschoben fühlen.

Auch der Zeitpunkt spielt eine Rolle. Eine Veränderung, die in einer Krise vorgeschlagen wird, wenn die Menschen ohnehin schon überfordert sind, stößt eher auf Widerstand. Eine Veränderung, die in einer ruhigeren Zeit vorgeschlagen wird oder als Antwort auf ein Problem, das alle schon erkannt haben, wird eher begrüßt. Und eine Veränderung, die als persönliches Projekt des Vorschlagenden auftritt, zieht meist mehr Widerspruch auf sich als eine, die als gemeinsame Antwort auf ein gemeinsames Bedürfnis vorgestellt wird.

Schließlich ist Geduld unerlässlich. Machiavelli hatte recht: Veränderung ist langsam und schwierig. Menschen brauchen Zeit, um sich umzustellen, Belege zu sehen und vertraute Gewohnheiten loszulassen. Wer sofortige Zustimmung erwartet, wird enttäuscht. Wer mit einem langen, allmählichen Weg samt Rückschlägen rechnet, ist besser gerüstet, um durchzuhalten.

Ikenna versucht es noch einmal

Nach dem Gespräch auf dem Flur beschloss Ikenna, seine Idee anders anzugehen. Statt die ganze Schule verändern zu wollen, fragte er die interessierte Kollegin, ob sie den Ansatz auch in ihrer Klasse ausprobieren wolle. Sie war einverstanden. Zwei weitere Lehrkräfte, die im Stillen neugierig gewesen waren, schlossen sich an. Zu viert erprobten sie die neue Lesezeit ein Halbjahr lang und hielten sorgfältig fest, wie die Kinder darauf reagierten.

Ikenna suchte außerdem bewusst das Gespräch unter vier Augen mit den Lehrkräften, die gegen die Idee gewesen waren. Er versuchte nicht, mit ihnen zu streiten. Stattdessen fragte er sie nach ihren eigenen Erfahrungen im Leseunterricht und danach, was sich bei ihnen am besten bewährt habe. Er hörte aufmerksam zu. Eine der älteren Lehrerinnen, die in der Konferenz so scharf gesprochen hatte, erzählte ihm von Methoden, die sie über viele Jahre entwickelt hatte, um Kindern zu helfen, denen das Lesen schwerfiel. Ikenna erkannte, dass sich einige ihrer Methoden mit seiner Idee verbinden ließen, und sagte es ihr. Sie war überrascht und wurde allmählich ein wenig weniger feindselig.

Am Ende des Halbjahres hatten die vier Lehrkräfte handfeste Belege. Ihre Schüler lasen mehr Bücher, und viele lasen mit größerer Begeisterung. Die Lehrkräfte hatten auch praktisches Wissen darüber gewonnen, was funktionierte und was nicht, einschließlich Lösungen für die Probleme mit Zeit und Büchern, die in der ersten Konferenz angesprochen worden waren. Sie hatten herausgefunden, dass die örtliche Bibliothek Schulen kostenlos Bücherkisten auslieh und dass eine kurze tägliche Lesezeit in den bestehenden Stundenplan passte.

Als die Idee erneut in einer Konferenz vorgestellt wurde, stellten sie alle vier gemeinsam vor, mit ihren Belegen, ihren praktischen Lösungen und einer Würdigung der Methoden der älteren Kollegin, die in den Ansatz eingeflossen waren. Die Schulleitung erlaubte jeder Lehrkraft, die das wollte, es im folgenden Jahr auszuprobieren. Mehr als die Hälfte des Kollegiums entschied sich dafür. Die ältere Lehrerin tat es nicht, aber sie war nicht mehr dagegen, und sie bot an, ihre Methoden für Kinder mit Leseschwierigkeiten mit allen zu teilen, die daran interessiert waren.

Ikenna sagt, er habe aus dem Scheitern seines ersten Versuchs mehr gelernt als aus dem Erfolg des zweiten. „Ich dachte, eine gute Idee setzt sich von allein durch“, sagt er. „Aber eine gute Idee braucht Freunde, Belege, Geduld und Respekt vor den Menschen, die sie betrifft. Ich hatte nur die Idee.“ Machiavelli hätte die Lehre wiedererkannt: Der Neuerer, der allein dasteht, ist in Gefahr, und der Neuerer, der handfeste Erfahrung schafft und Verbündete gewinnt, hat eine Chance.

Ximena und die Übergabe-Checkliste

Ximena ist neunundzwanzig und arbeitet als Pflegekraft auf einer vielbeschäftigten chirurgischen Station. Ihr fiel auf, dass bei der Übergabe von einer Schicht zur nächsten manchmal wichtige Informationen verloren gingen. Die Allergie eines Patienten wurde vielleicht im Gespräch erwähnt, aber nicht aufgeschrieben, oder eine Veränderung im Zustand eines Patienten geriet in der Hektik in Vergessenheit. Sie dachte, eine einfache schriftliche Checkliste für jeden Patienten bei der Übergabe könnte solche Fehler verringern. Während ihrer Ausbildung in einem anderen Krankenhaus hatte sie etwas Ähnliches gut funktionieren sehen.

Ximena wusste, dass man sich auf ihrer Station gegen Veränderungen sträubte. Mehrere erfahrene Pflegekräfte arbeiteten dort seit vielen Jahren und waren stolz auf ihre Abläufe. Sie wusste auch, dass die Pflegekräfte sehr beschäftigt waren und jede neue Aufgabe wie eine zusätzliche Last wirken konnte. Deshalb schlug sie die Checkliste nicht in einer Teambesprechung vor. Stattdessen sprach sie zuerst mit der Stationsleitung, erklärte ihr Anliegen und fragte, ob sie die Checkliste mit ein paar interessierten Kolleginnen und Kollegen inoffiziell ausprobieren dürfe.

Die Stationsleitung war einverstanden. Ximena und zwei weitere Pflegekräfte nutzten die Checkliste einen Monat lang in ihren eigenen Schichten. Sie hielten auf einfache Weise fest, welche Fehler oder Beinahe-Fehler es bei der Übergabe vorher und nachher gab. Außerdem verfeinerten sie die Checkliste, strichen Punkte, die zu lange dauerten, und fügten solche hinzu, die sich als nützlich erwiesen. Am Ende des Monats hatten sie eine kurze, praktische Checkliste, die nur ein oder zwei Minuten pro Patient in Anspruch nahm.

Dann bat Ximena eine der angesehensten erfahrenen Pflegekräfte, eine Frau namens Ruta, sich die Liste anzusehen. Sie bat ausdrücklich um Kritik. Ruta schlug aus ihrer langen Erfahrung heraus mehrere Änderungen vor, und Ximena übernahm sie alle. Als die Checkliste schließlich der ganzen Station vorgestellt wurde, stellte Ruta sie gemeinsam mit ihr vor. Die anderen erfahrenen Pflegekräfte sahen, dass Ruta die Liste unterstützte und an ihr mitgewirkt hatte, und waren viel eher bereit, sie auszuprobieren.

Innerhalb weniger Monate wurde die Checkliste fester Bestandteil der Abläufe auf der Station. Ximena sagt, entscheidend sei nicht die Checkliste selbst gewesen, die einfach war, sondern die Art, wie sie eingeführt wurde. „Wenn ich in einer Besprechung aufgestanden wäre und gesagt hätte: ‚Wir verlieren Informationen, und ich habe eine Lösung‘, dann hätten die erfahrenen Kolleginnen gehört: ‚Ihr macht es falsch‘“, sagt sie. „Indem ich Ruta bat, die Liste zu verbessern, wurde sie von einer Gegnerin zu einer Miteigentümerin.“ Noch ein Hinweis: Im Gesundheitswesen und in anderen Bereichen, in denen es um Sicherheit geht, gibt es meist offizielle Verfahren, um Veränderungen vorzuschlagen, und es ist klug, sich an sie zu halten.

Gustav und die gemeinsamen Maschinen

Gustav ist einundsechzig und bewirtschaftet seit vierzig Jahren dasselbe Land. Er gehört zu einer kleinen Vereinigung von Landwirten aus seiner Gegend, die sich jeden Monat treffen, um gemeinsame Probleme zu besprechen. Schon seit einiger Zeit ist Gustav überzeugt, dass die Landwirte viel Geld sparen könnten, wenn sie teure Maschinen wie einen Mähdrescher gemeinsam nutzten, statt dass jeder seinen eigenen besitzt. Er hat gesehen, wie das anderswo erfolgreich gemacht wird.

Als Gustav die Idee zum ersten Mal ansprach, waren die anderen Landwirte skeptisch. Manche besaßen seit Jahrzehnten eigene Maschinen und mochten den Gedanken nicht, von anderen abhängig zu sein. Manche sorgten sich, wer die Maschine zur Erntezeit zuerst bekäme, wenn alle sie gleichzeitig brauchten. Manche glaubten schlicht nicht, dass es funktionieren würde. Einer sagte, Landwirte seien immer unabhängig gewesen, und Teilen führe nur zu Streit.

Gustav verstand ihre Bedenken. Er stritt nicht. Stattdessen suchte er sich einen Nachbarn, einen jüngeren Landwirt, dem die Unterhaltskosten für seinen alten Mähdrescher zu schaffen machten, und schlug vor, dass sie beide eine Saison lang eine Maschine gemeinsam nutzten. Sie legten klare Regeln schriftlich fest: wie die Einsätze der Maschine geplant würden, wer Reparaturen bezahlte und was geschähe, wenn sie ausfiel. Sie hielten die Kosten und alle Probleme sorgfältig fest.

Am Ende der Saison hatten beide Landwirte Geld gespart, und die Einsatzplanung hatte besser funktioniert als erwartet, weil sie sie im Voraus sorgfältig durchdacht hatten. Gustav stellte der Vereinigung die Ergebnisse vor, zusammen mit den schriftlichen Regeln, die sie verwendet hatten. Er ging auch auf die Bedenken ein, die geäußert worden waren, und erklärte, wie die Regeln jede einzelne davon berücksichtigten. Im folgenden Jahr baten zwei weitere Landwirte darum, sich der Vereinbarung anschließen zu dürfen.

Gustav sagt, das Wichtigste sei Geduld gewesen. „Landwirte glauben an nichts, bevor sie nicht sehen, dass es funktioniert“, sagt er lächelnd. „Die meisten anderen Menschen auch nicht. Also habe ich aufgehört, sie überzeugen zu wollen, und angefangen, es ihnen zu zeigen.“ Genau das meinte Machiavelli, als er schrieb, dass Menschen an Neues erst wirklich glauben, wenn sie handfeste Erfahrung damit gemacht haben. Gustavs Versuch schuf diese Erfahrung.

Bao und die Veränderung, um die niemand gebeten hatte

Bao ist vierunddreißig und arbeitet in der Verwaltung eines mittelgroßen Unternehmens, das Kliniken mit medizinischem Bedarf beliefert. Das Unternehmen hatte vor Kurzem beschlossen, sein altes System aus Papierakten und Tabellen durch ein neues Computersystem zu ersetzen, das Bestellungen, Lieferungen und Rechnungen an einem Ort erfassen sollte. Bao wurde gebeten, bei der Einführung des Systems in seiner Abteilung zu helfen, weil er sich mit Technik gut auskannte.

Baos Lage war eine andere als die von Ikenna, Ximena und Gustav. Die Veränderung war nicht seine Idee, und die Entscheidung hatte die Geschäftsleitung bereits getroffen. Seine Aufgabe war es, seinen Kolleginnen und Kollegen zu helfen, sich darauf einzustellen. Viele von ihnen waren unzufrieden. Sie hatten jahrelang mit dem alten System gearbeitet und wussten genau, wo alles zu finden war. Das neue System erschien ihnen kompliziert und überflüssig. Mehrere sagten offen, es werde niemals funktionieren.

Bao erkannte das Muster, das Machiavelli beschrieben hatte. Diejenigen, denen es mit dem alten System gut ergangen war und die jede Einzelheit davon kannten, fühlten sich vom neuen bedroht. Diejenigen, die davon profitieren könnten, waren lau, weil sie es noch nicht hatten funktionieren sehen. Bao konnte die Entscheidung nicht ändern. Aber er konnte ändern, wie die Veränderung erlebt wurde.

Bao begann damit, zuzuhören. Er traf sich mit allen Kolleginnen und Kollegen einzeln und fragte, was ihnen am neuen System die größten Sorgen machte. Er schrieb jede Sorge auf. Manche betrafen das System selbst, und diese gab er an die Geschäftsleitung weiter, wo man einiges anpasste. Viele Sorgen drehten sich ums Lernen: Die Leute hatten Angst, Fehler zu machen und sich zu blamieren. Bao organisierte kurze, geduldige Schulungen in kleinen Gruppen mit viel Zeit für Fragen, und im ersten Monat stand er jeden Nachmittag für alle bereit, die nicht weiterkamen. Außerdem bat er die erfahrenste Kollegin, die das alte System am besten kannte, mitzuprüfen, ob alle alten Daten korrekt übertragen wurden. Dadurch wurde sie zu einem wichtigen Teil der Veränderung statt zu ihrem Opfer.

Die ersten Monate waren schwierig, mit vielen kleinen Problemen. Doch nach und nach stellte sich die Abteilung um. Die Leute entdeckten Funktionen des neuen Systems, die ihnen die Arbeit erleichterten. Bao sagt, die wichtigste Lehre sei gewesen, dass Menschen sich weniger gegen Veränderung wehren, wenn sie sich gehört, unterstützt und respektiert fühlen. „Ich konnte die Veränderung nicht aufhalten“, sagt er. „Aber ich konnte dafür sorgen, dass sich niemand dabei zurückgelassen fühlte. Das hat den entscheidenden Unterschied gemacht.“

Praktische Schritte: Veränderung klug einführen

Der erste Schritt ist, zu verstehen, wer gewinnt und wer verliert. Bevor du eine Veränderung vorschlägst, überlege, wie sie sich auf verschiedene Menschen auswirken wird. Wem ist es mit der bisherigen Art gut ergangen? Was könnten diese Menschen als Verlust empfinden? Wer könnte profitieren, und was könnte ihn zögern lassen? Diese Landkarte der Interessen hilft dir, Widerstand vorherzusehen.

Der zweite Schritt ist, klein anzufangen und handfeste Erfahrung zu schaffen. Statt eine große Veränderung für alle vorzuschlagen, probiere sie an einer Stelle aus, mit Menschen, die dazu bereit sind, und für begrenzte Zeit. Halte die Ergebnisse auf einfache Weise fest. Belege aus echter Erfahrung überzeugen weit mehr als Begeisterung.

Der dritte Schritt ist, Verbündete zu gewinnen, bevor du an die Öffentlichkeit gehst. Sprich unter vier Augen mit Menschen, die interessiert sein könnten, und lade sie ein, beim Versuch mitzumachen. Wenn die Idee einem größeren Kreis vorgestellt wird, sollten mehrere Menschen sie vorstellen, nicht einer allein.

Der vierte Schritt ist, deine Gegner einzuladen, die Idee zu verbessern. Wie Ximena bei Ruta und Ikenna bei der älteren Kollegin bittest du diejenigen, die sich sträuben könnten, um ihre Kritik und ihre Erfahrung. Nimm ihre Vorschläge auf. Menschen, die an einer Veränderung mitwirken, unterstützen sie viel eher.

Der fünfte Schritt ist, die alte Art zu ehren. Erkenne an, was die bisherige Art geleistet hat und wie viel Können in ihr steckt. Stelle die Veränderung so dar, dass sie auf dem Guten aufbaut, statt es zu verwerfen. Menschen, die sich respektiert fühlen, sind eher bereit, sich zu verändern.

Der sechste Schritt ist, geduldig zu sein und mit Rückschlägen zu rechnen. Veränderung braucht Zeit. Es wird Probleme geben, Enttäuschungen und Momente, in denen die alte Art einfacher erscheint. Bleib beharrlich, löse Probleme, wenn sie auftauchen, und freu dich unterwegs über kleine Erfolge.

Nicht jede Veränderung ist gut, und Veränderung zu erleben kann schwer sein

Es lohnt sich, daran zu denken, dass Widerstand gegen Veränderung nicht immer falsch ist. Manche vorgeschlagenen Veränderungen sind schlechte Ideen. Manche lösen Probleme, die es gar nicht gibt. Manche richten mehr Schaden an, als sie nützen. Wer sich gegen Veränderung wehrt, schützt manchmal etwas Wertvolles. Ein kluger Neuerer hört dem Widerspruch zu, nicht nur, um ihn zu überwinden, sondern um von ihm zu lernen. Sind die Einwände stark, kann es richtig sein, die Idee zu ändern oder sie aufzugeben.

Es lohnt sich auch, an die andere Seite der Veränderung zu denken: daran, wie diejenigen sie erleben, die sie hinnehmen müssen. Viele von uns werden in ihrem Arbeitsleben immer wieder von Veränderungen betroffen sein, die sie nicht gewählt haben und vielleicht nicht wollen. Baos Kolleginnen und Kollegen waren in dieser Lage. Wenn du in dieser Lage bist, ist es natürlich, Verlust, Frust oder Angst zu empfinden. Es kann helfen, dich ehrlich zu fragen, was dich beunruhigt, diese Bedenken auf dem dafür vorgesehenen Weg vorzubringen und der neuen Art eine faire Chance zu geben, bevor du sie beurteilst. Manche Veränderungen, die zunächst unwillkommen wirken, erweisen sich als Verbesserung. Andere nicht, und dann ist es richtig, das klar und ruhig zu sagen.

Und schließlich: Wenn eine Veränderung bei der Arbeit deine Rechte, deine Bezahlung, deinen Vertrag oder deine Sicherheit betrifft und du unsicher bist, wo du stehst, ist es klug, dich bei einer vertrauenswürdigen offiziellen Stelle über deine Rechte zu informieren oder fachkundigen Rat einzuholen und, wo es sie gibt, mit den Personen oder Organisationen zu sprechen, die die Beschäftigten in deinem Bereich vertreten.

Eine kurze Übung: Eine Landkarte für eine Veränderung

Diese Übung hilft dir, eine Veränderung zu planen, die du bei der Arbeit einführen möchtest. Sie dauert etwa zwanzig Minuten.

Schreib oben auf ein Blatt in einem Satz die Veränderung, die du bewirken möchtest. Zeichne dann drei Spalten mit den Überschriften „Wer sich sträuben könnte“, „Wer unterstützen könnte“ und „Wer unsicher ist“. Trag die Namen oder Funktionen der Menschen ein, die betroffen sein werden, und schreib jeweils in wenigen Worten dazu, warum sie so empfinden könnten. Sei in deinen Erklärungen fair und großzügig.

Beantworte unter den Spalten drei Fragen. Erstens: Wie könnte ich mit dieser Veränderung im Kleinen handfeste Erfahrung schaffen, bevor ich um breitere Unterstützung bitte? Notiere einen kleinen Versuch, den du durchführen könntest. Zweitens: Wer könnten meine ersten Verbündeten sein? Notiere zwei oder drei Namen. Drittens: Wen könnte ich um Kritik bitten, besonders unter denen, die sich sträuben könnten? Notiere ein oder zwei Namen.

Schreib zum Schluss einen Satz, der anerkennt, was an der bisherigen Art gut ist, und einen Satz, der beschreibt, wie deine Veränderung darauf aufbaut. Diese Sätze werden dir nützlich sein, wenn du die Idee vorstellst. Entscheide dann über einen ersten Schritt und darüber, wann du ihn gehst.

Ikenna machte diese Übung vor seinem zweiten Versuch. In die Spalte „Wer sich sträuben könnte“ schrieb er die Namen der älteren Lehrkräfte und daneben: „Sie haben ihr Können auf den bisherigen Methoden aufgebaut, und diese Methoden haben vielen Kindern geholfen.“ In die Spalte „Wer unsicher ist“ schrieb er: „Interessiert, aber scheuen sich aufzufallen, und wollen Belege.“ Sein kleiner Versuch lautete: „Vier Klassen, ein Halbjahr, mit Aufzeichnungen.“ Sein Satz über die bisherige Art lautete: „Mit den bisherigen Methoden lernen die Kinder gut, Wörter zu entschlüsseln.“ Sein Satz darüber, wie er darauf aufbaute, lautete: „Die Lesezeit hilft den Kindern, diese Fähigkeiten mit Büchern zu üben, die sie lieben.“

Zusammenfassung des Kapitels

Im 6. Kapitel von „Der Fürst“ schrieb Machiavelli, nichts sei schwieriger, unsicherer oder gefährlicher, als neue Arten einzuführen, die Dinge zu tun, denn der Neuerer hat alle zu Feinden, denen es unter den alten Ordnungen gut ging, und nur laue Unterstützung von denen, denen es unter den neuen gut gehen könnte. Die Unterstützer sind lau, weil sie die Gegner fürchten und weil Menschen an Neues erst glauben, wenn sie handfeste Erfahrung damit gemacht haben. In den Discorsi verglich er das Finden neuer Wege mit der Erkundung unbekannter Meere. Seine eigene Lösung setzte auf Gewalt, und die hat im gewöhnlichen Arbeitsleben wenig zu suchen.

Ikenna mit seiner Leseidee, Ximena mit ihrer Übergabe-Checkliste, Gustav mit dem gemeinsamen Mähdrescher und Bao, der seinen Kolleginnen und Kollegen half, sich auf eine Veränderung einzustellen, die sie nicht gewählt hatten, fanden alle bessere Wege: klein anfangen, handfeste Erfahrung schaffen, Verbündete gewinnen, Gegner einladen, die Idee zu verbessern, die alte Art ehren und geduldig sein. Nicht jede Veränderung ist gut, und Veränderung zu erleben kann schwer sein; dem Widerstand zuzuhören gehört dazu, wenn man klug verändern will.

Im nächsten Kapitel betrachten wir eine weitere Einsicht Machiavellis: dass Probleme, solange sie klein sind, leicht zu heilen, aber schwer zu erkennen sind, und dass sie, wenn sie gewachsen sind, leicht zu erkennen, aber schwer zu heilen sind.