Perché scegliamo male

L'economia comportamentale per decisioni quotidiane migliori

Introduzione: le scelte che facciamo senza accorgercene

Ogni giorno prendi moltissime decisioni. Quasi tutte sono piccole. In quale fila metterti al negozio. Se rispondere a un messaggio subito o più tardi. Che cosa mangiare a pranzo, che strada fare per tornare a casa, se accettare un altro compito ancora. Alcune invece sono grandi: un nuovo lavoro, un trasloco, un acquisto importante, una promessa fatta a un'altra persona. Grandi o piccole, sono queste scelte a dare forma alla vita che vivi davvero.

Per molto tempo numerose teorie economiche hanno descritto le persone come calcolatori attenti. In quelle teorie una persona esamina ogni opzione, soppesa correttamente costi e benefici e sceglie la migliore. È un quadro ordinato, e per certi scopi è utile. Ma quando i ricercatori hanno cominciato a osservare persone reali alle prese con scelte reali, hanno trovato qualcosa di più interessante. Di solito le persone non scelgono a caso, e non sono sciocche. Eppure sbagliano nelle stesse direzioni, più e più volte, in modi che si possono prevedere.

Il campo che studia questi schemi si chiama economia comportamentale. Unisce l'economia, che si chiede come le persone usano il denaro, il tempo e le altre risorse limitate, e la psicologia, che si chiede come funziona la mente. Le sue scoperte non parlano di altre persone un po' sciocche. Parlano di tutti noi: studenti e nonni, negozianti e infermieri, chi ha dimestichezza con i numeri e chi no.

Questo libro spiega con parole semplici i più importanti di questi schemi. Ogni capitolo ne affronta uno: perché le perdite fanno così male, perché il primo numero che sentiamo ci resta in testa, perché le parole usate per descrivere una scelta possono cambiare ciò che scegliamo, perché andiamo avanti con cose che dovremmo interrompere, perché «più tardi» sembra sempre il momento migliore per cominciare, e altro ancora. Per ciascuno spiego che cosa hanno scoperto i ricercatori, quanto sono solide le prove e come si manifesta nella vita di tutti i giorni.

Cerco anche di parlare con onestà dei limiti di questa scienza. L'economia comportamentale è un campo giovane, e alcuni dei suoi primi risultati, pur famosi, non hanno retto quando altri ricercatori hanno ripetuto gli studi. Altre scoperte sono state confermate molte volte. Dove le prove sono solide, lo dico. Dove sono contrastanti, dico anche questo. Un libro su come decidere meglio non dovrebbe chiederti di credere più di quanto i fatti consentano.

Come usare questo libro

Ogni capitolo segue lo stesso semplice percorso. Comincia con un momento di scelta quotidiano. Poi spiega l'idea che sta dietro quel momento, propone alcuni esempi tratti da vite diverse e suggerisce passi pratici che puoi provare. Ogni capitolo comprende anche un breve esercizio, le risposte alle domande che i lettori fanno spesso e un breve riepilogo finale. Puoi leggere i capitoli in ordine, perché a volte quelli successivi si basano sui precedenti. Ma puoi anche aprire il libro al capitolo che corrisponde a una decisione che stai affrontando adesso.

Le persone degli esempi sono immaginarie. I loro nomi e le loro situazioni sono inventati, ma il tipo di scelte che affrontano è comune in molti luoghi e a molte età. Forse ti riconoscerai in alcune di loro. È proprio questo lo scopo. Gli schemi descritti in questo libro non sono segni di una mente debole. Fanno parte del modo in cui funziona ogni mente umana.

Trarrai il massimo da questo libro se proverai i passi pratici su decisioni reali. Tieni un piccolo quaderno, o una nota sul telefono, e annota una decisione ogni settimana: che cosa hai scelto, perché e com'è andata. Dopo qualche mese comincerai a vedere i tuoi schemi con una chiarezza che nessun libro può darti.

Tieni a mente ancora una cosa. Per le decisioni importanti che riguardano il tuo denaro, la tua salute o le tue questioni legali, parlare con un professionista qualificato è un passo saggio. Se stai attraversando un periodo molto difficile e senti di non farcela, rivolgiti a una persona di cui ti fidi o a un professionista; e se mai ti trovassi in pericolo, contatta subito i servizi di emergenza della tua zona.

Cominciamo allora con una domanda semplice: se le persone sono così intelligenti, perché scegliamo male così spesso?

Capitolo 1: Perché le persone intelligenti scelgono male

Un sabato qualunque

Nadia ha ventinove anni e lavora in una libreria. È brava nel suo lavoro. Sa ritrovare un titolo ricordato a metà partendo da tre parole di descrizione e tiene la contabilità del negozio senza un solo errore. Un sabato mattina tranquillo decide di comprare un tostapane nuovo, perché quello vecchio brucia il pane da un lato.

Apre il portatile e comincia a confrontare. Ci sono decine di tostapane. Alcuni hanno due fessure, altri quattro. Alcuni hanno un tasto per il pane surgelato, altri un tasto per i bagel, altri ancora una piccola finestrella per guardare il pane che si dora. Legge le recensioni, poi le recensioni delle recensioni. Un'ora e mezza dopo ha mal di testa, undici pagine aperte e nessun tostapane. Chiude il portatile e si dice che deciderà domani.

Nel pomeriggio passa davanti a una palestra. Un giovane sorridente sulla porta le propone un prezzo speciale per un abbonamento di un anno, valido solo per oggi. Nadia non mette piede in palestra da tre anni. Si iscrive in quattro minuti. La sera la chiama il suo responsabile e le chiede se può fare un turno in più la domenica. Nadia aveva in programma di andare a trovare sua sorella. Si sente rispondere: «Sì, certo», e solo dopo aver riattaccato prova un moto di fastidio.

Nadia non è una sciocca. È intelligente, attenta e responsabile. Eppure in un solo giorno ha dedicato novanta minuti a una decisione piccola senza riuscire a prenderla, ne ha dedicati quattro a una decisione grande prendendola probabilmente male, e ha accettato qualcosa che non voleva perché dire sì era più facile che dire no. Se in quel sabato riconosci qualcosa di te, non sei solo. Quasi tutti hanno giornate così. La domanda interessante è perché.

Il decisore perfetto che non è mai esistito

Per buona parte del Novecento, molte teorie economiche si sono fondate su un'immagine semplice dell'essere umano. In questa immagine la persona è un decisore perfetto. Quando deve prendere una decisione, conosce tutte le opzioni. Sa quanto costerà ciascuna e che cosa porterà. Sa esattamente che cosa vuole, e ciò che vuole non cambia da un'ora all'altra. Soppesa tutto nel modo corretto e sceglie l'opzione che gli dà il beneficio maggiore. In questo libro chiamerò questa persona immaginaria il decisore razionale.

Il decisore razionale non è un'idea sciocca. Gli economisti non credevano che ogni persona reale facesse calcoli come una macchina. Usavano quell'immagine perché rendeva i loro modelli più semplici e perché in molti mercati, in media, funziona abbastanza bene. Se il prezzo del pane aumenta molto, la gente compra un po' meno pane. Per prevederlo non serve una teoria profonda della mente.

Ma se lo si guarda da vicino, il decisore razionale ha alcune caratteristiche strane. Il decisore razionale non passerebbe mai novanta minuti su un tostapane per poi rinunciare, perché anche il tempo speso ha un costo. Non si iscriverebbe mai in palestra sull'onda di un improvviso buonumore, perché penserebbe a quante volte ci andrà davvero. Non accetterebbe mai un turno che non vuole solo per evitare un momento imbarazzante. E non sentirebbe mai che la stessa decisione è giusta la mattina e sbagliata la sera.

Le persone reali fanno tutte queste cose. Ci stanchiamo. Dimentichiamo. Ci lasciamo influenzare dalle parole che qualcuno usa, dal primo numero che sentiamo, da ciò che fanno i nostri amici, da come una scelta è disposta su una pagina. Ci preme di più evitare una perdita che ottenere un guadagno della stessa entità. Rimandiamo. Ci sentiamo sicurissimi di cose che non abbiamo verificato. Niente di tutto ciò significa che le persone siano stupide. Significa che il decisore razionale è una semplificazione utile, non una descrizione di come funziona la mente umana.

Il decisore razionale ha anche un problema più profondo. Dà per scontato che ognuno sappia sempre che cosa vuole. Ma molto spesso i nostri desideri sono poco chiari, perfino a noi stessi. Scopriamo che cosa ci piace provando. Cambiamo idea quando impariamo di più. Oggi vogliamo una cosa e domani un'altra, ed entrambi i desideri sono sinceri. Una teoria che parte da desideri fissi e chiari si lascia sfuggire gran parte di ciò che rende difficili le decisioni. L'economia comportamentale non getta via le teorie precedenti. Aggiunge ciò che mancava: una mente umana vera, con i suoi punti di forza e i suoi limiti.

Abbastanza buono: i limiti del tempo e dell'attenzione

Uno dei primi pensatori a prendere sul serio questi limiti fu Herbert Simon, uno studioso che a metà del Novecento lavorò tra economia, psicologia e studio delle organizzazioni. Simon fece notare una cosa che, una volta detta, sembra ovvia. Le persone reali non hanno tempo illimitato, informazioni illimitate o attenzione illimitata. Non possono esaminare ogni opzione, perché sono troppe. Non possono prevedere ogni risultato, perché il futuro è incerto. E così fanno qualcos'altro.

Simon chiamò il modo reale in cui le persone ragionano razionalità limitata. «Limitata» significa che ha dei confini, come un campo è delimitato dai suoi recinti. Entro quei confini le persone sono spesso piuttosto assennate. Usano regole semplici, si affidano all'esperienza e smettono di cercare quando trovano qualcosa che va bene. Negli anni Cinquanta Simon inventò perfino una parola per quest'ultima abitudine: satisficing, una fusione delle parole inglesi «satisfy», soddisfare, e «suffice», bastare. Praticare il satisficing significa scegliere la prima opzione abbastanza buona, invece di cercare all'infinito la migliore.

Il satisficing non è un fallimento. In molte situazioni è proprio il modo giusto di scegliere. Se Nadia avesse deciso che le andava bene qualsiasi tostapane con due fessure, un prezzo ragionevole e recensioni discrete, avrebbe potuto comprarne uno in dieci minuti e passare il resto della mattinata con un libro. Il tostapane «perfetto» difficilmente le avrebbe migliorato la vita più di uno abbastanza buono. In quella piccola decisione il suo errore non fu la pigrizia. Il suo errore fu cercare di essere il decisore razionale in una situazione in cui nessuno può esserlo.

L'idea di Simon aprì una porta. Se le persone hanno dei limiti, la domanda interessante diventa: quali scorciatoie usano, e quando quelle scorciatoie le portano fuori strada? Una scorciatoia mentale di questo tipo si chiama euristica. È una regola semplice che la mente usa per decidere in fretta, spesso senza che ce ne accorgiamo. «Compra quello che hai comprato l'ultima volta.» «Va' dove va la folla.» «Se costa caro, probabilmente è buono.» La maggior parte delle volte le euristiche ci servono bene. A volte, in modi prevedibili, no.

Vale la pena notare quanto siano naturali queste scorciatoie. Un viaggiatore che arriva affamato in un quartiere che non conosce può scegliere il ristorante più affollato, supponendo ragionevolmente che tutta quella gente non possa sbagliarsi. Un genitore che compra una medicina per il raffreddore del figlio può prendere dallo scaffale la confezione familiare, perché l'ultima volta ha funzionato. Uno studente che a un test non ha più tempo può scegliere la risposta più lunga, supponendo che contenga più dettagli. Ciascuna di queste scorciatoie fa risparmiare tempo e fatica. Ciascuna spesso funziona. E ciascuna a volte porta a un cattivo risultato: quando il ristorante pieno è semplicemente il più economico, quando la confezione familiare non è più la scelta migliore, o quando la risposta più lunga è proprio quella scritta per ingannare i lettori distratti.

Errori che seguono uno schema

Negli anni Settanta due psicologi avviarono una lunga serie di esperimenti semplici. Facevano alle persone domande su probabilità, numeri e scelte, e prestavano molta attenzione alle risposte sbagliate. Scoprirono che le risposte sbagliate non erano sparse a caso. Le persone commettevano gli stessi tipi di errori più e più volte, sempre nelle stesse direzioni. Queste direzioni prevedibili dell'errore si chiamano bias.

Qui la parola «bias» non indica un pregiudizio verso un gruppo di persone. Indica un'inclinazione del nostro giudizio, come un tavolo non perfettamente in piano, su cui una pallina appoggiata rotola sempre verso lo stesso lato. Se sai da che parte pende il tavolo, puoi prevedere dove andrà la pallina. Allo stesso modo, se sai da che parte un bias fa pendere il nostro pensiero, puoi prevedere il tipo di errore che le persone tenderanno a commettere, e a volte puoi evitarlo.

Nei decenni successivi economisti e psicologi lavorarono insieme per studiare questi schemi nei mercati reali e nelle vite reali. Questo lavoro comune prese il nome di economia comportamentale. Osserva come le persone risparmiano e spendono davvero, come scelgono lavori e scuole, come reagiscono a prezzi, regole e moduli. Il suo messaggio centrale è semplice. Le persone non sono calcolatrici perfette, ma non agiscono nemmeno a caso. I loro errori hanno delle forme, e quelle forme si possono studiare.

È una buona notizia. Se i nostri errori fossero casuali, potremmo farci ben poco. Proprio perché sono prevedibili, possiamo imparare a riconoscere le situazioni in cui compaiono. Possiamo rallentare nei momenti giusti. Possiamo organizzare ciò che ci circonda in modo che la scelta migliore sia anche la più facile. E possiamo essere più gentili con noi stessi e con gli altri quando gli errori capitano, perché capiamo che fanno parte dell'essere umani.

Nei prossimi capitoli incontrerai una alla volta le più note di queste inclinazioni. Alcune riguardano i numeri: il primo numero che sentiamo, o ciò che proviamo davanti a guadagni e perdite. Alcune riguardano il tempo: perché preferiamo l'oggi al domani e perché i nostri progetti richiedono più tempo del previsto. Alcune riguardano gli altri: come seguiamo la folla e come una prima impressione colora tutto ciò che viene dopo. E alcune riguardano il nostro stato: come la fame, la stanchezza e le emozioni forti cambiano ciò che scegliamo. Insieme formano una sorta di mappa dei punti in cui anche le menti brillanti tendono a scivolare.

Tre vite, tre schemi

Prendiamo Kofi, che ha sedici anni e deve scegliere le materie da studiare negli ultimi due anni di scuola. Gli piace disegnare ed è incuriosito dalla chimica. Ma i suoi tre amici più stretti scelgono tutti economia aziendale, e quando si immagina seduto da solo in un'aula piena di sconosciuti gli si stringe lo stomaco. Sceglie economia aziendale. Kofi non sta facendo una scelta sconsiderata. Sta usando una scorciatoia antichissima e spesso utile: quando sei incerto, segui le persone di cui ti fidi. Il problema è che i suoi amici scelgono per ragioni loro, non per le sue.

Ora prendiamo Ilse, che ha settantadue anni. Da undici anni paga lo stesso piano tariffario telefonico. Quando lo scelse era un piano sensato, ma i prezzi sono cambiati e anche le sue abitudini. Oggi usa il telefono soprattutto per brevi chiamate ai nipoti. Un piano più economico le andrebbe meglio. Ogni qualche mese pensa di cambiare, e ogni volta rimanda. Cambiare significa moduli, lunghe attese al telefono e la piccola paura di sbagliare qualcosa. Lasciare le cose come stanno significa non fare proprio nulla. Più avanti in questo libro vedremo che questa attrazione verso lo stato attuale delle cose è una delle forze più potenti nelle decisioni umane.

Infine prendiamo Ravi, che ha quarantacinque anni e gestisce un piccolo caffè. Due anni fa ha comprato una macchina da caffè costosa. Non ha mai funzionato bene. Si guasta ogni poche settimane e le riparazioni costano ogni volta di più. Una buona macchina usata costerebbe meno di un anno di riparazioni. Eppure Ravi continua a pagare le riparazioni, perché non sopporta l'idea che tutto il denaro speso per la macchina costosa finirebbe così per essere «sprecato». Anche questa sensazione, cioè che dobbiamo andare avanti perché ciò che abbiamo già speso non sia stato inutile, ha un nome, e in questo libro ha un capitolo tutto suo.

Kofi, Ilse e Ravi sono persone molto diverse. Hanno età diverse, vite diverse e scelte diverse. Eppure ciascuno di loro è trascinato da uno schema che i ricercatori hanno studiato con attenzione. A nessuno di loro manca l'intelligenza. Ciascuno è semplicemente umano, in una situazione in cui la mente umana ha un'inclinazione nota.

E Nadia, la libraia dell'inizio del capitolo? Il suo sabato conteneva almeno tre schemi contemporaneamente. La sua ricerca del tostapane mostra come troppe opzioni possano paralizzarci. L'abbonamento in palestra mostra come una scadenza e un volto cordiale possano far precipitare una decisione importante, e con quanta facilità immaginiamo un io futuro più disciplinato di quello che siamo davvero. Il turno in più mostra quanto possa essere forte l'attrazione del «sì» facile, soprattutto quando a chiedere è qualcuno che ha potere su di noi. Alla fine di questo libro avrai un nome per ciascuno di questi schemi e qualche modo pratico per affrontarli.

Quanto sono solide le prove?

Prima di andare avanti, voglio essere onesto con te sulla scienza di questo libro. L'economia comportamentale ha prodotto molte scoperte importanti, e alcune sono state confermate così tante volte, in così tanti contesti, che possiamo farci affidamento con fiducia. Ma questo campo ha anche ricevuto alcune lezioni dolorose.

Negli ultimi anni i ricercatori di psicologia e di discipline affini hanno cominciato a ripetere con cura studi famosi, spesso con molti più partecipanti rispetto agli studi originali. Ripetere uno studio per vedere se il risultato si ripresenta si chiama replicazione. Quando il risultato si ripresenta, diciamo che è stato replicato. Alcuni risultati famosi sono stati replicati. Altri si sono rivelati molto più deboli di quanto riportato all'inizio, e alcuni sembrano proprio non esistere. Questo periodo di verifiche e controverifiche viene talvolta chiamato crisi della replicazione, e ha reso l'intero campo più prudente.

Che cosa significa per te come lettore? Significa che dovresti essere un po' diffidente verso qualsiasi libro, articolo o conferenza che presenti come un fatto assodato una scoperta sorprendente sulla mente, soprattutto se promette che un piccolo trucco ti cambierà la vita. In questo libro ti dirò quando una scoperta è ben consolidata, quando la sua entità varia da una situazione all'altra e quando le prove sono contrastanti. Non ti darò numeri inventati né affermazioni esagerate. Quando descrivo un esperimento classico, descrivo come è stato condotto, non un elenco di percentuali.

Ecco alcune semplici domande che puoi porti ogni volta che incontri un'affermazione su come le persone decidono. Il risultato è stato trovato una volta sola, o molte volte da gruppi di ricerca diversi? È stato trovato nella vita reale, o solo in un breve compito di laboratorio? L'effetto dichiarato è grande e spettacolare, o modesto? Chi fa l'affermazione vuole venderti qualcosa? Nessuna di queste domande dimostra che un'affermazione sia giusta o sbagliata. Ma ti aiutano a tenere le affermazioni sorprendenti con un po' più di distacco, finché le prove non sono chiare.

Significa anche qualcosa di più incoraggiante. Gli schemi che sono sopravvissuti ad anni di verifiche accurate sono robusti, cioè si ripresentano più e più volte anche quando i dettagli cambiano. Sono gli schemi che più vale la pena conoscere, perché sono quelli che con maggiore probabilità incontrerai nella tua vita. La maggior parte di questo libro parla di loro.

Passi pratici

Ecco qualche passo per cominciare. Sono semplici e puoi provarli tutti questa settimana.

Primo, ordina le tue decisioni per grandezza. Prima di cominciare a scegliere, chiediti quanto conta davvero questa decisione. Farà una vera differenza nella tua vita fra un mese, un anno o cinque anni? Per le decisioni piccole, concediti il satisficing. Fissa due o tre semplici condizioni per «abbastanza buono» e prendi la prima opzione che le soddisfa. Riserva il tuo tempo e la tua attenzione alle decisioni che li meritano.

Secondo, fai caso alla velocità delle decisioni importanti. Se ti accorgi di fare una scelta importante molto in fretta, soprattutto sotto pressione o con un venditore che ti sorride, considera la velocità stessa come un segnale. Una regola sensata è aspettare almeno una notte prima di accettare un impegno importante che quel giorno non avevi in programma di prendere. Se un'offerta è davvero buona, di solito lo è ancora il giorno dopo, oppure ne arriverà un'altra simile.

Terzo, cerca il «sì» facile. Molte delle nostre scelte meno felici nascono perché una risposta è semplicemente più facile da dare sul momento. Quando ti senti sul punto di accettare qualcosa, fai un respiro e chiediti: «Lo dico perché lo voglio, o perché dire no mi mette a disagio?». Non devi per forza cambiare risposta. Devi solo accorgertene.

Quarto, comincia un quaderno delle decisioni. Una volta alla settimana, annota una decisione che hai preso. Scrivi che cosa hai scelto, che cosa ti aspettavi e che cosa provavi in quel momento. Più avanti, aggiungi una riga su com'è andata. Questa semplice abitudine ti permette di vedere i tuoi schemi personali, che ti sono più utili di qualsiasi regola generale.

Quinto, sii curioso anziché severo. Quando ti sorprendi in uno degli schemi descritti in questo libro, prova a dirti: «Interessante, eccolo di nuovo», invece di: «Che stupido che sono». La curiosità ti aiuta a imparare. La severità, per lo più, ti fa venire voglia di smettere di guardare.

Sesto, chiedi un secondo parere sulle decisioni che contano. Le nostre inclinazioni sono difficili da vedere dall'interno, così come è difficile vedersi la nuca. Un amico, un familiare o un collega che non è coinvolto nella decisione spesso riesce a notare uno schema che a te sfugge. Scegli qualcuno che sarà sincero con te, non qualcuno che ti darà semplicemente ragione.

Un breve esercizio: la mappa delle decisioni della tua settimana

Questo esercizio richiede circa venti minuti, distribuiti nell'arco di una settimana. Serve ad aiutarti a vedere dove vanno il tuo tempo e la tua attenzione quando decidi, e dove potrebbero essere spesi meglio.

Prendi un foglio e traccia tre colonne. Intitola la prima «Piccole», la seconda «Medie» e la terza «Grandi». Durante la prossima settimana, ogni sera, annota tre o quattro decisioni che hai preso quel giorno e mettile ciascuna nella colonna adatta. Una decisione piccola è una che fra un mese farà poca differenza, come che cosa cucinare o quale camicia indossare. Una decisione media è una che conta per settimane o mesi, come a quale corso iscriverti o se accettare l'invito a dare una mano a un progetto. Una decisione grande è una che può contare per anni, come un cambio di lavoro, un trasloco o un impegno a lungo termine con un'altra persona.

Accanto a ogni decisione, scrivi due brevi note. La prima riguarda quanto tempo hai impiegato a decidere: un attimo, qualche minuto, un'ora o diversi giorni. La seconda riguarda come hai deciso: per abitudine, chiedendo a qualcuno, confrontando le opzioni con attenzione, seguendo una sensazione o perché qualcun altro ti ha spinto.

Alla fine della settimana, guarda il foglio nel suo insieme. Molte persone scoprono qualcosa di sorprendente. Hanno dedicato molto tempo a diverse decisioni piccole e pochissimo a una o due decisioni medie o grandi. Altre scoprono che la maggior parte delle loro decisioni è stata presa per abitudine, il che spesso va benissimo, ma a volte significa che una vecchia abitudine sta facendo scelte che non si adattano più alla loro vita.

Poi poniti tre domande. Quali decisioni piccole potrei prendere più in fretta, scegliendo una semplice regola dell'«abbastanza buono»? Quale decisione media o grande meritava più attenzione di quella che le ho dato? E c'è stato un momento, questa settimana, in cui ho detto sì soprattutto perché dire no mi metteva a disagio? Per ora non devi cambiare nulla. Già vedere la mappa è il primo passo. Conserva il foglio, perché diversi capitoli più avanti ti chiederanno di riguardare le tue decisioni con domande nuove.

Domande frequenti

«Se la mia mente ha tutte queste inclinazioni, potrò mai fidarmi delle mie decisioni?» Sì, nella maggior parte dei casi. Gli schemi di questo libro sono tendenze, non ordini. Spingono i nostri giudizi in certe direzioni, ma non rendono sbagliata ogni decisione. Gran parte delle tue scelte quotidiane è abbastanza buona, e molte sono ottime. Lo scopo di questo libro non è farti dubitare di tutto ciò che fai. È aiutarti a riconoscere le situazioni particolari in cui vale la pena dare una seconda occhiata, così da poter stare tranquillo per tutto il resto.

«Esistono persone immuni da questi schemi?» Nessuno sembra esserne del tutto immune. Alcune persone sono meno influenzate da certi schemi, soprattutto nei campi in cui hanno una lunga esperienza e ricevono riscontri chiari, come vedremo nel prossimo capitolo. Chi ha dimestichezza con i numeri tende a essere meno influenzato da certi tipi di trucchi numerici. Ma gli studi condotti su esperti, su persone molto istruite e su persone che conoscono questi bias hanno spesso rilevato che anche loro ne sono influenzati, a volte solo un po' meno di tutti gli altri. Conoscere un bias aiuta, ma non è uno scudo. Le abitudini e un ambiente favorevole aiutano più della sola conoscenza.

«Non è meglio fidarsi semplicemente dell'istinto?» A volte sì. Il tuo istinto, cioè la sensazione immediata che provi davanti a una scelta, contiene spesso una vera saggezza nata dall'esperienza. Nelle situazioni familiari, dopo una lunga storia di tentativi e apprendimento, può essere un'ottima guida. Il problema è che l'istinto si sente altrettanto sicuro nelle situazioni nuove, dove ha poca esperienza a cui attingere. Un buon approccio è ascoltare l'istinto e poi chiederti se questa è il tipo di situazione in cui si è guadagnato la tua fiducia. Se lo è, dagli peso. Se non lo è, lascia che sia una voce fra le tante, non il giudice finale.

Riepilogo del capitolo

Le teorie economiche del passato immaginavano spesso le persone come decisori perfetti, capaci di soppesare correttamente ogni opzione. Le persone reali hanno tempo, informazioni e attenzione limitati, perciò usano scorciatoie mentali, chiamate euristiche, e spesso si fermano alla prima opzione abbastanza buona: ciò che Herbert Simon chiamò satisficing. Il più delle volte funziona bene.

Ma le nostre scorciatoie ci portano anche fuori strada in direzioni prevedibili, chiamate bias. L'economia comportamentale studia questi schemi nella vita reale. Alcune delle sue prime scoperte non hanno retto quando gli studi sono stati ripetuti, perciò è saggio fidarsi degli schemi confermati molte volte e restare prudenti davanti alle affermazioni sorprendenti.

Conoscere i propri schemi è il primo passo verso decisioni migliori. Nel prossimo capitolo vedremo le due diverse velocità a cui pensa la mente, e perché quella veloce risponde così spesso prima che quella lenta abbia anche solo cominciato.